知道问题与解决问题是两码事

作者红玫瑰小姐更新于：2016-03-23 22:09 17660

内容来自 2016-03-28 打卡话题

　　我是新入门的HRD，但是离真正老练的HRD还有一段的距离。我现在从事的行业为食品行业，工厂工人薪酬为计件工资，由于一直没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。有的时候人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整理平均薪酬。
　　目前工厂厂长等管理人员总是觉得人手不够，要求人事招人；可老板却认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。经常收到他们不对称的信息，搞得我很难拿捏招人的数量。
　　鉴于这种情况，请教各位牛人，有哪些方法可以解决这个问题吗？

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看了案例描述，对这个HRD实在是无语，专业的事来求助可以，但处理问题的方法再来求助，这个HRD确实还需要历练。

且看案例中反映出的几个问题，这个HRD明显的知道了一些问题所在：没有定岗定员、人员招多了会增加费用且降低平均薪酬。同时还能看到一个内在的问题：没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。这在说明公司人员招聘不规范的同时，也反映出此HRD没有去规范人员招聘，把没有做过定岗定员当成人员招聘不规范的一个原因或者主要原因。

在案例中同样存在一个问题，该HRD从事的行业为食品行业，这个公司是订单式生产还是库存式生产并未说明。在这里进行一个推测：如果为订单式生产，不会出现“老板认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。”的情况，订单有大有小有急有缓，运转正常只是期望；而如果为库存式生产，那么应该不会出现“人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整体平均薪酬。”的情况，因为每天持续生产，多产多销，不会出现拉低工人整体平均薪酬的情况。

原谅我在这里抠字眼，因为这个案例描述看下来确实让我感觉无从下手。

既然写下来了，总要谈一下我的观点。

一、向老板要目标

无论是订单式生产还是库存式生产，老板年生产期望目标是到多少？老板每年总会给自己目标或心理暗示：今年我要达到什么规模？今年公司要实现多少利润？……把他的这些内心想法挖掘出来形成公司的目标，各部门围绕这个目标确定需要配置的资源，这总比盲目的生产要强。目标出来，还怕定岗定员做不下来？

二、向财务要预算

公司有没有实行预算管理？当年的人工成本支出是多少？看案例描述，应该是没有。没有预算的支出，都可以说是盲目的支出，人工成本是高是低根本没有对比的标准，只凭绝对数的增加就说明人工成本的增加，这完全是不科学的。如果人工成本增加的幅度低于利润增长的幅度，那人工成本也是增加，但这种增加完全是有必要的。

三、向厂长等管理人员要计划

厂长等管理人员感觉人手不够，那么就向他们要具体的生产计划，无论是订单式生产还是库存式生产，都应该有生产计划的。有详细的生产计划，才能看出人手是够还是不够，如果不够，是临时短缺还是长期短缺。无计划、无规划，招人全凭主观，根本不能去把控人工成本。

四、人力资源部是服务部门

人力资源部是服务部门，如果想做职权部门，也必须从服务部门开始做。定岗定员是必要的，但不能由此来限定用人部门尤其是生产部门的用人人数，工作效率、员工出勤率、加工工艺的复杂程度等，都对定岗定员产生影响，所以定岗定员不是绝对的。而且订单的增减、产能的变化等，工人的需求也会变化。想通过定岗定员一劳永逸，这个是不可行的。

要做定岗定员，需要深入一线，去把生产一线的情况摸透，各种情况需要多少人要做到心里有数。然后再和厂长、老板来确定一个有规律性的计算定岗定员的方法，再去实行动态的定岗定员，否则人力资源管理会脱离公司经营实际，让人力资源部高高在上，却苦了用人部门。

五、用数字说话

人工成本增加是否合理，人员的增减是否有必要等，人力资源部需要主持或引导来做这个事情，拿出具体的数字来说服老板和厂长等管理人员，不能仅凭口头说，打嘴仗都可以，但没根据的事谁也不能让谁信服。用数字说话一目了然，能大量减少沟通环节。

六、善于沟通

HRD除了专业能力，还需要善于沟通，老板和厂长等人的意见不一致时，需要HRD去居中协调，把问题来解决，否则把自己夹在中间，工作更不好开展，需要加强自己在这方面的锻炼。

人力资源部做的工作，需要和公司运营紧密结合起来，HRD除了专业知识，还需要懂公司的业务，任何的决定需要从公司整体出发，不能仅仅停留在人力资源这方面看问题，要站在公司的高点从人力资源角度提出解决问题的方法，是顺从、平衡和规范，不是去约束和限制。