如何让学习成为一种需求

作者曹锋更新于：2016-03-10 07:50 29794

内容来自 2016-03-18 打卡话题

　　我们是一家文教用品生产企业，有500多人，公司规模虽然不小，但平时却没有什么学习氛围，大家每天按部就班的工作，像机器一样，没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步，老板提出今年要打造学习型组织，营造良好的学习氛围，通过以核心难题为出发点，来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。
　　以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块，我也不知道该怎么建立学习型组织。
　　请教各位牛人，通过哪些方式可以搭建学习型组织，内部学习机制又该如何打造？

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如何建立学习型组织？《第五项修炼》已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却说明了一个客观事实：学习型组织不可能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。因此，要建立学习型组织，必须从以下几方面入手。

首先，从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。我们审视各自企业的组织架构会发现这样一个事实：很多组织并不是权利、决策或监督作业，而只是信息的中转站。"扁平化"的理念，要求我们尽量减少企业内部管理层次，使组织更适于学习和建立开创性思考方式。此外，项目管理、团队工作等都有利于组织开展系统性的学习。

其次，在具备了一定的组织结构基础后，我们还必须着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛，开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

最后，企业要更好地提高自己的学习能力，必须积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

回想我的原单位，学习型组织的建立堪称典范，从党委工会团委，到报社电视台，再到人资行政等部门，都在贯彻“领导群”的理念，再配合导师带徒、技术比武等活动，学习型组织的开展彻底落到了实处。

当然，这样的模式很难被模仿，但借鉴意义还是有的。一般企业以人资为主导，这样的学习型组织建设，又该如何入手？

1、认识个人作用的重要性；2、认识吸引他人支持的必要性；3、认识产生实效的紧要性。

目前所在企业的做法比较务实，主要是集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就将其化为学习的机会，学会把问题变为成果。具体归纳起来有以下几点：

1、梳理组织架构，让各个领导层成为学习型组织的代言人。

如目前开展的读书分享会，本月的指定用书为《管理就是走流程》，所有高层全员参与，并将分享内容做了具体要求：书中比较经典的语录；个人的读后感；与工作结合的事例；一周分享两次即可。

2、将学习型组织的开展与总经理的绩效挂钩。

有时候，开展学习型组织的最大阻力来自于领导的不认可。很多领导都将精力投入到运营中，对管理并不热心。我们的做法是将学习型组织的开展与总经理的绩效联系起来。如目前网络开设的华企商学院课程，就对从总经理到人资到各个中层都设定了具体的任务指标，任何一个人完不成学习任务，第一个受影响的就是总经理。

3、建立适合自己的内部培训学习机制

我们的培训，几乎全是内训，并且按照科室类别有培训比例要求。在此基础上，今年我们又增加了科室内训，科室内训的方式灵活多变，可以是专题讨论会，可以是案例分享，也可以是专业知识讲座，有奖问答……这些培训内容，在晨会上有复习有落实，在微信平台有展示有借鉴，让培训彻底与工作结合在一起。