360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？

我们现在就先做个比较：
   •    360度考核：它顶多只是一个评价的工具，因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念，让管理者无法施展自己的才能，简直就是“乱弹琴”！试想一下，如果每个月的绩效考核，你作为下级也要给你的上级打分，他的绩效薪资才能发放的话，他在给你布置任务的时候，是不是要考虑到你的情绪？他在你做错事的时候，要不要给予你批评呢？批评了后果会影响到你对他考核的结果，因此，你有错误他不会给你指出来，你的成长就会非常慢！从而，他就会尽量一团和气，你好我好大家好，看似一团和气，但却是温水煮青蛙，死都不知道怎么回事！
   •    目标管理（MBO）：MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。确实，绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇，结果都产生了，有时候后悔是来不及的！要知道，“过程好、结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；
   •    关键绩效指标体系（KPI）：KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点，是目前最实用和最有价值的绩效考核方法，这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方，即没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的；
   •    平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等四个方面，其中，对应在“战略五行学说”的战略来讲，财务体现经济战略、客户体现市场战略，而内部控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段，相当于PDCA中的D，而不是战略目标设置时应该做的P（即PLAN）。所以，BSC的提法本身理念就是混乱的，一会按横向分，一会按纵向分，让人不知所云。这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。
     以上几种方法，除360度考核不靠谱之外，对于绩效体系的建设都各有侧重，比如：
    BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题，MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题，都应该考虑、都不能舍弃！

   因此，本人将以上工具组合起来，结合战略五行学说，提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP"：
   毋容置疑，绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系，也就是说，绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略！换句话说，一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的！
   因此，采用什么样的方法才能达到最好的效果，必须先研究企业的战略！
   “战略五行学说”认为：
    企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略（如图），而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同，因而所引起的资源倾斜度也就不同，使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方向及人才引进和培养方向也就大有不同。

    而对于你们的品牌折扣连锁店来讲，它属于纯贸易型企业，其市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)就应该占主导，而科技战略(T)、装备战略(M)就应该比较弱。
    因此，“TMSEP”（见图）帮助大家从战略层面确立了绩效管理的分类原则，并进过简单分析评价找出你们公司的绩效管理KPI指标设置重点----就是市场客户业务开发、资金运营财务管理及品牌形象推广。
   


在进行具体指标设置时，建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置：

     1、财务经济指标：
        销售利润率
        应收账款周转率
        存货周转率
        成本降低率
        营业净利额
        现金流量净额
        销售增长率

     2、市场客户指标：
       市场占有率
       客户增长率
       客户回头率
       货品交送货率
       退货率
  
     3、品牌建设指标：
     客户满意度（这点容易被混淆为客户指标）
     货品保修期限
     货品返修率
     宣传投入达成率
     客户反馈回应率
     媒体维护成本
     危机公关次数及成功率




  而指标落实到各个岗位时，就要注意以下几点：

     1、不同职系工作职责任务不同，绩效指标侧重点就不同；
          2、指标设置应尽可能量化：数量、质量、时间、成本。无法量化的应细化、流程化； 
     3、岗位职责不能直接考核，但它确实指标的来源； 
     4、关键指标不应超过8项；每项指标权重应在5%~50%；
     5、表格应简单化、一纸化，易理解操作； 
     6、考核标准要合理、能计算、易操作； 
     7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字；（不熟悉员工工作的人员不能考评，即360考评不合理、不能适用于绩效考评）； 
     8、考核目的是激励，绩效面谈为的是员工成长，目的和初衷不能忘记； 

 无论是360、KPI、MBO还是BSC，这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的，应该是绩效改进。所以绩效工具的选用，不应该是一成不变的，应该与公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应，与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状，我给出的建议如下：
    1、基层销售人员，业绩+奖罚。基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性。业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大，员工努力下够得着，就是成功的激励。至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标，只要明白告诉员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了。这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里。务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂，知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”，奖罚分明，轻重有序。
    2、销售管理人员，业绩+MBO+360。销售管理人员，也就是带团队的负责人，他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外，我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO，也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务，都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么，以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的，可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了。销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头，岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常只占小头。而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中，毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理，360度考评能完美替代民主测评，综合考察更全面。
    3、公司职员，MBO+业绩。对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO。因为职员是销售团队的后勤保障，我们更多要求的就是执行力和完成速度，那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标，主要由职员的主管领导和职员本人共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力。至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上，要让职员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头，但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。
    至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具，不是工具本身不好，相反是工具太专业，太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了。完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用。不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了，欢迎大家补充意见。

几种绩效工具的理解
这里着重谈一谈我对几种绩效工具的理解，理论文字我就不赘述了，度娘什么的都有，但是我相信其中有些东西没有研究和操作过绩效的同仁，确实容易弄得一头雾水。当然，这里的观点都仅代表流音桥个人观点，希望大家看过以后心里有数就行。赞同的，点个赞；不赞同的，可以发表不同的观点（人身攻击就面了）。也不要拿着这个观点到外面去说，这是“三茅流某某说的，就是这样的”，毕竟我不是专家，我的观点也有可能不正确，这里只是作个分享，帮助大家思考，纯属抛砖引玉。
（1）KPI的理解
关键绩效指标(KPI：Key PerformanceIndicator)，顾名思义，我们要寻找出每个职位的关键绩效指标，通过对这些关键绩效指标的设立、数据采集以及考核评价，从而实现对于员工业绩的考评（理论找度娘，鉴于我比较啰嗦，还有很多文字要敲，就不复制黏贴了）。而寻找关键绩效指标最重要的前提，是工作分析（职位分析），你只有把职位分析做好了，了解了不同职位分别是做什么，其中有些什么工作是比较关键的，那么你才会知道哪些才是关键绩效指标。工作分析的过程中我们会形成岗位说明书，里面关于岗位职责的描述内容可以作为提炼KPI的初始样本。KPI的提取有4个常规步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认。
对于很多刚开始绩效管理的公司来说，KPI是比较容易入手的绩效工具，也是当前比较普遍使用的工具。
（2）BSC及其与KPI的关系
平衡计分卡（Balanced Score Card），由哈佛商学院发明，即从“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面进行测评，四个部分分别设置具体的考核指标。
那么，BSC与KPI之间有什么关系呢？这里我讲一下我经历的一个小插曲：记得我在《人力资源管理师（二级）》证书的面试考试的时候，就被问到过这样一个问题：“KPI和BSC的区别是什么？”当时由于比较紧张，脑子里搜罗了教材上的内容，竟然没有这方面的记忆。后来我在面试考试结束后仔细翻了一下书本，发现上面确实没有这方面的文字。后来经过了一段时间的工作，才体会到了其中的关联。
相信研究BSC或者说了解使用过BSC的人都知道，BSC是一个绩效指标体系，说的通俗一点就是关键指标KPI的有机整合。所谓的BSC就是将企业中“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面的KPI进行梳理，并做整合考评。而这样的考核因其侧重于对企业/事业部整体的业绩考核，加上因为比较复杂使用成本较高，所以，往往BSC这种考核体系适用于针对对企业/事业部有直接责任的中高层管理者。那么相比之下，KPI的使用就可以倾向于基层。
（3）360度绩效考核
从自评、同事/团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。这里可以看出，这种绩效评估方法也是针对中高层使用的。
既然谈到360度绩效考核，我们总是可以立马听到一种声音：中国的中庸文化。曾仕强就曾经在他的培训中说道，因为中国人的这种思想，360度绩效考核是难以实施的。一般来说老外比较直，喜欢有什么意见就说什么；但中国人就不同，内心对你狠得牙痒痒了，表面上还是跟你和和气气，考评意见上些的结果也是好。
虽然这是中国360度绩效考核的现实问题，但是流音桥在这里也有不一样的声音，我觉得360度绩效考核还是有他的价值的，这点我会在后面阐述。
（4）海氏三要素评估法
海氏(Hay Group)三要素评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”
的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，每个岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
海氏三要素评估法是我目前还没有深入研究的体系，据我所致，三茅的罗（书）明老师对此有所研究，大家有兴趣的话可以找他了解。我这边后面有空的话会花一定的精力去了解一下，到时候再来和大家交流。
（5）MBO
最后谈一谈MBO。对于目标管理法（Management byObjectives，MBO），流音桥确实有点不知从何说起的感觉，好在之前有同仁找我请教过这个问题，所以当时也就做了一些这方面的功课。因为在传统的HR理论中，并没有MBO这样的绩效考核工具。后来百度了一下，发现这个源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
其实，从我的理解来看，MBO是一种管理方法，根本就不是一种绩效考核工具。我们都知道，绩效管理的过程中我们首先就是要明确方向（抑或说考核重点、引导趋势），而这个方向就是对目标的逐层分解和管理。说白了，就是通过MBO的驱动，加上工作分析等方法，我们才能更好地定位KPI，进而根据需要梳理成BSC或者海氏。所以，不知从哪里开始，将MBO与KPI、BSC、360等绩效工具混在一起，完全是一种不负责任的做法，当然，也有可能是研究该理论人员的观点在后面的传播过程中因断章取义或者理解偏差导致。
2、绩效工具的使用
无论何种绩效工具，都有其优劣势。我们作为使用者，要清楚几点内容：（1）单个工具都有其限制，我们可以通过组合运用的方式提高其信度和效度；（2）工具的选择和使用，前提还是考验HR对企业、职位和工具本身的了解程度，所以前面该做的功课一定不要落下；（3）想要什么样的结果，结果怎么运用，是体系、工具在实施前就要考虑好的，否则，要么绩效容易归于形式化，要么就是绩效结果不理想（这其实也是MBO）。
在这里我可以简单介绍一下我之前所在单位对于中高层干部的绩效体系。我们对于中高层干部的考核主体分为两个部分：业绩部分和个人部分。业绩部分主要通过BSC考核，而个人部分则是通过360度考核。业绩部分和个人部分的成绩分别占不同的权重，最终形成总体的考核结果。而其中BSC和360的运用，都不是完整运用，而是根据企业情况进行调整和再设计使用的。篇幅关系，我就不在这里展开讨论。
3、局部有效价值理论
哈哈，这个理论你应该百度不到，因为这是流音桥的理论（也许别人也有这种观点，只是大家没有用这样的名字）。本人经过多年的管理职能工作从业经历，加上与同事、朋友的交流探讨，归纳出这样一个理论来。也就是说，在企业管理过程中或者说先进理论的套用过程中，想要100%完美地应用几乎是不可能的，那么，是不是这就意味着这个理论/工具/方法就不适合或这说没有用呢？非也。我们用了一个工具，经历了一系列的工作，只要实现或者说部分实现了我们预期的目标，那么这个动作就是有效的。只是我们的专业程度差别在于有效的比例高还是低。只要有效或者局部有效，并且通过这些效用促使企业管理得到进步，那么就可以说这个工作就是有价值的。
我们来举一些具体的例子：
（1）招聘：我们招聘了10个人，最终虽然走了很多，但是最终还是有2-3个人留下来了，并且逐渐成长为公司的骨干。这些骨干为公司产生了多少效益，并且大于当初的招聘成本，那么我们就可以理解这次招聘是有价值的。
（2）培训：我们开展了培训工作，实施了培训课程，虽然最终有些人听完了还是老样子，但是有些员工从中获益，并且带来了绩效上的改观特别是干部带来了管理上的成就，那么就可以说这次培训是有价值的。
（3）绩效：同样回到绩效的问题上，结合之前我所说的，以比较有代表性的360度绩效考核体系举例。虽然360度绩效在中国面临中庸理论的挑战，但是我相信，随着大家管理水平的逐渐提高，以及一些德优敢言人士的话语，我们依然可以在360度的考核结果中，找到公司、干部在绩效上值得改进的方向，进而通过培训、人力资源配置等手段，推进公司发展，那么这个绩效考核就是有价值的。只是，在绩效问题的提炼和汇报过程中，我们要学会辨别提炼和对一些耿直人员的保护，注重就事论事。
（4）同样，这个理论在很多其他管理和分析工作中，这个理论都是适用的。
所以说，根据局部有效价值理论来看，我们作为HR，明确目标，会选择合适的绩效工具，并且能够从一堆考核结果中提炼出关键问题并加以解决和改善，那么，绩效管理的工作就是有价值的，而我们的作为这个专业的从业者的价值也得以体现。
4、案例中我们应该怎么做？
我们再回到案例中。案例中的企业之前只针对销售有一部分业绩考核，基础比较薄弱，且人员较散，所以，我并不建议一上来就应用BSC或者海氏等“高大上”的绩效工具，可以从KPI开始着手。能够先做好工作分析，梳理清楚岗位责任，提炼出KPI并形成实施方案，就已经是很不错的成绩了。
而且，绩效本身是需要直线部门共同参与和推进的，你难道指望他们天生都懂绩效，什么都能够跟你心灵相通？还是先从简单的、好理解的开始，慢慢让他们都参与、了解并且理解了，再一步步扩充吧。
当然，对于店长等中高层管理人员，他们的KPI可以局部套用BSC或海氏理论来挑选，还可以适当增加一些类似于360度绩效考核的内容，譬如可以在年度或者半年甚至季度的时候，做一个干部考核谈话，从其下属、同事和上级获取一些评价信息。
经过这一系列的工作，我们将考核结果进行提炼整理，就能形成一份比较不错的考核结果了。当然，这个考核结果，我们还是要明白，我们是要通过考核结果来改善的，不是弄个数字就结束了。所以，我们的考核结果要有数据，有问题，更要有解决思路，这样才是一份丰满而充实的考核结果，才是有价值的考核结果。
同时，绩效是一个持续改进的过程，也就是PDCA的不断循环，一个阶段的节点（或者说一个年度）的结束，正式下一个节点的开始，生生不息。

三、总结
1、KPI是基础绩效工具，工作分析是提炼KPI的的基础。BSC和海氏是KPI的有机组合。而MBO在我的理解是一种管理方法，个人理解不属于绩效工具范畴。
2、绩效工具均有其优劣势，组合运用、局部运用、逐步推广，而不是要一步到位、一口吃个大胖子。花钱请外部咨询公司来建体系？醒醒吧……
3、所谓局部有效价值理论，我们要客观地去提炼和评判结果，并且将结果有效运用并且带来改进，也是一种成功。不要担心做不好，没有天生的大师，记得多思考、多总结、多分析，实践出真知。