绩效考核究竟为了什么

作者越城李永进 2015-12-02 21:42 15714

内容来自 2015-12-07 打卡话题

　　我们公司是做房地产营销策划的，目前有200人左右，公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式，由于考核的周期比较长，而且最终只以结果说话，对过程监督和辅导几乎没有，所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了，只等着收网见分晓。很多时候，我们的各级管理者又没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。
　　请教各位牛人，绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢？

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观楼主案例，心中有几个疑惑：

1、楼主的企业到底为什么要实行绩效考核？只是为了有这么个形式还是赶点潮流，现在各个企业都在搞绩效考核，我不搞是不是太土了？!

2、绩效考核的主导部门是哪个？

3、绩效考核已经发现了问题，为什么没有改进呢？

4、员工绩效指标的分解、设定的依据是什么？

5、绩效考评的过程是怎么来执行的？

6、员工绩效考核的结果用来干了什么？

要解决绩效考核乃至绩效管理系统的问题，首先要弄明白的是：我们到底为什么要搞绩效管理？（绩效管理包含绩效考核，这里不做解释）。

第一个目的：实现企业的战略。企业的战略不能停留在纸面上，要化成具体的数据和符号；

第二个目的：执行企业的流程；

第三个目的：评价利益相关者的贡献，提出组织对利益相关者的要求；

第四个目的：主要的利益相关者和他们的愿望和要求；

第五个目的：激励员工工作积极性，解放员工生产力。这也是绝大部分企业实施绩效管理的最直接的原因。

我们需要杜绝的是：

1、盲目跟风，不是大部分企业开始绩效考核了，我们也要弄一个，否则，很没有面子！恰恰相反，我们要在明确自我的战略和战术要求下再去开展绩效管理，这是实现我们目标的一个工具，不是炫耀的工具。

2、拿来主义。企业没有搞清楚绩效管理的意义，自然不会好好下功夫研究绩效管理。网上荡一个或者其他公司抄一个绩效方案，除了改一下公司名称，其余一切不变。然后稀里糊涂的报给老板，稀里糊涂的执行，最后稀里糊涂的给个结果出来了事！

3、僵化主义。无论多么先进的理论最终目的都是要消化在企业内部，为企业管理服务的，不是摆在大堂里供奉的。绩效管理本身就是一个不断优化、不断进步的体系。所以要用发展的、动态的、进步的眼光看待绩效管理体系，用“PDCA”循环管理工具不断的分析改进绩效管理体系。

在解决绩效管理的目的性问题之后，我们先撇开其他几个方面，回顾主题，重点来谈谈如何利用绩效管理来帮助下属吧。

一、绩效指标设定需要有沟通过程。习惯性的或者是图省事，很多部门主管坐在办公室中，把企业目标按照人力资源部下发的月度或季度绩效考核表填一下就回传给人力资源部，就算确定了当月的绩效考核任务！但这种做法是十分不可取的。因为这里没有员工认可的过程。在绩效指标制定前，部门主管应当咨询相关人员对绩效指标的看法，同时讲述自己的看法，最终取得一致，确定当期绩效指标的设定。这样，员工才不会有过多的怨言，认为指标超出了自己的能力，无法完成。绩效考核就变成了员工口中的扣钱工具，远远背离了绩效管理的本质。

二、绩效考核周期设定。一般情况下，绩效考核周期设定可根据岗位工作性质来决定。基层的工作人员绩效考核周期以月设定相对合理，这样可以做到快速反映问题，迅速体现相应的结果，促进员工积极性提升；中层人员的考核可以季度为周期，这样可以让中层人员在指标的完成上有足够的余地，相对灵活的开展工作，不因为一池一地的得失焦头烂额；高层领导可以年度或半年度为考核周期，且考核指标主要倾向于利润目标，这样有利于高层人员抓住主要矛盾；

三、过程中要有绩效辅导，一般10天或15天，部门主管要对下属有个绩效辅导。即一段时间后，时间进度与目标完成度要有一个比较。要找出其中的不足，制定针对性措施，不断向目标靠近，从而实现目标或超越目标。绩效辅导主要是找措施，一般情况下，少在这个时候批评下属，更多的需要鼓励和支持。

四、考核周期结束要有绩效考评沟通。表扬优点，批评缺点。通过数据详实分析过程与结果的误差，让下属了解自身目前的差距。对考核连续不合格的人员尤其要加大谈话力度。督促整改，要求其完善自我的提升方案，并分解计划至每日。

五、考核结果要善于加以运用。如对表现良好的下属进行精神鼓励或物质鼓励；绩效考核连续良好的成员要适当的时机可以升职等。不要吝啬对优秀下属的奖励，要想马儿跑，就得让马儿吃好草！

通过绩效沟通四步骤，基本可以锁定下属的绩效实施过程与结果，做到考前准备、考中提点、考后复习，不断提升下属的信心与工作技能，相信整个团队都能在短时间内取得一定的改观。

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25楼花心

现在许多企业的绩效考核确实是流于表面形式，今天还和一个朋友聊起了他们公司的绩效考核，单纯地只是为了扣钱而进行，员工和中层管理者对此有极大的不满，在与公司高层沟通无果的情况下，大家都开始混日子，抱着的态度就是你给多少钱我就干多少钱的活儿。在这样的氛围下，企业如何发展？此时的绩效倒成了绊脚石了。所以真正能接地气的绩效管理必须要与企业的实际情况紧密相联，根据公司的不同时期的战略目标，设定不同的KPI，应该是一个动态的考核体系，更多的关注过程管理。

2015-12-07 17:30:56 回复赞(0)