【辅导】绩效辅导应该怎么做才能有效的帮助下属呢？

观楼主案例，心中有几个疑惑：

1、楼主的企业到底为什么要实行绩效考核？只是为了有这么个形式还是赶点潮流，现在各个企业都在搞绩效考核，我不搞是不是太土了？!

2、绩效考核的主导部门是哪个？

3、绩效考核已经发现了问题，为什么没有改进呢？

4、员工绩效指标的分解、设定的依据是什么？

5、绩效考评的过程是怎么来执行的？

6、员工绩效考核的结果用来干了什么？

要解决绩效考核乃至绩效管理系统的问题，首先要弄明白的是：我们到底为什么要搞绩效管理？（绩效管理包含绩效考核，这里不做解释）。

第一个目的：实现企业的战略。企业的战略不能停留在纸面上，要化成具体的数据和符号；

第二个目的：执行企业的流程；

第三个目的：评价利益相关者的贡献，提出组织对利益相关者的要求；

第四个目的：主要的利益相关者和他们的愿望和要求；

第五个目的：激励员工工作积极性，解放员工生产力。这也是绝大部分企业实施绩效管理的最直接的原因。

我们需要杜绝的是：

1、盲目跟风，不是大部分企业开始绩效考核了，我们也要弄一个，否则，很没有面子！恰恰相反，我们要在明确自我的战略和战术要求下再去开展绩效管理，这是实现我们目标的一个工具，不是炫耀的工具。

2、拿来主义。企业没有搞清楚绩效管理的意义，自然不会好好下功夫研究绩效管理。网上荡一个或者其他公司抄一个绩效方案，除了改一下公司名称，其余一切不变。然后稀里糊涂的报给老板，稀里糊涂的执行，最后稀里糊涂的给个结果出来了事！

3、僵化主义。无论多么先进的理论最终目的都是要消化在企业内部，为企业管理服务的，不是摆在大堂里供奉的。绩效管理本身就是一个不断优化、不断进步的体系。所以要用发展的、动态的、进步的眼光看待绩效管理体系，用“PDCA”循环管理工具不断的分析改进绩效管理体系。

在解决绩效管理的目的性问题之后，我们先撇开其他几个方面，回顾主题，重点来谈谈如何利用绩效管理来帮助下属吧。

一、绩效指标设定需要有沟通过程。习惯性的或者是图省事，很多部门主管坐在办公室中，把企业目标按照人力资源部下发的月度或季度绩效考核表填一下就回传给人力资源部，就算确定了当月的绩效考核任务！但这种做法是十分不可取的。因为这里没有员工认可的过程。在绩效指标制定前，部门主管应当咨询相关人员对绩效指标的看法，同时讲述自己的看法，最终取得一致，确定当期绩效指标的设定。这样，员工才不会有过多的怨言，认为指标超出了自己的能力，无法完成。绩效考核就变成了员工口中的扣钱工具，远远背离了绩效管理的本质。

二、绩效考核周期设定。一般情况下，绩效考核周期设定可根据岗位工作性质来决定。基层的工作人员绩效考核周期以月设定相对合理，这样可以做到快速反映问题，迅速体现相应的结果，促进员工积极性提升；中层人员的考核可以季度为周期，这样可以让中层人员在指标的完成上有足够的余地，相对灵活的开展工作，不因为一池一地的得失焦头烂额；高层领导可以年度或半年度为考核周期，且考核指标主要倾向于利润目标，这样有利于高层人员抓住主要矛盾；

三、过程中要有绩效辅导，一般10天或15天，部门主管要对下属有个绩效辅导。即一段时间后，时间进度与目标完成度要有一个比较。要找出其中的不足，制定针对性措施，不断向目标靠近，从而实现目标或超越目标。绩效辅导主要是找措施，一般情况下，少在这个时候批评下属，更多的需要鼓励和支持。

四、考核周期结束要有绩效考评沟通。表扬优点，批评缺点。通过数据详实分析过程与结果的误差，让下属了解自身目前的差距。对考核连续不合格的人员尤其要加大谈话力度。督促整改，要求其完善自我的提升方案，并分解计划至每日。

五、考核结果要善于加以运用。如对表现良好的下属进行精神鼓励或物质鼓励；绩效考核连续良好的成员要适当的时机可以升职等。不要吝啬对优秀下属的奖励，要想马儿跑，就得让马儿吃好草！

通过绩效沟通四步骤，基本可以锁定下属的绩效实施过程与结果，做到考前准备、考中提点、考后复习，不断提升下属的信心与工作技能，相信整个团队都能在短时间内取得一定的改观。

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案例：我们公司是做房地产营销策划的，目前有200人左右，公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式，由于考核的周期比较长，而且最终只以结果说话，对过程监督和辅导几乎没有，所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了，只等着收网见分晓。很多时候，我们的各级管理者又没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢？

案例解析：

首先，管理者要适时沟通：绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，这就要求管理者要适时沟通，有效的了解员工的工作状态，工作能力，工作进展状况。管理者除了制定员工应完成季度目标外，还要定期为员工分解相关的完成计划：可分为月，周，日计划。根据计划，有效落实完成结果，并对结果进行反馈和做好进一步计划调整。

沟通方式有两种会议和书面汇报：第一，管理者需要根据月目标，周目标，日目标，跟进员工完成程度，定期与员工做好会议沟通，定期举行相关的会议，周会议，适时安排员工参加会议，汇报每周的工作进度，遇到的棘手问题，领导需要给予帮助，解决各种问题的方式方法，以及是否需要管理者出面应对等；第二，也要求管理者做好与员工的相关的书面沟通，进行定期月度总结，周总结，日总结的汇报；并且可通过书面，邮件或者当面有效指导员工，帮助解决员工当前问题，帮助疏通相关的思路和关系，有效解决与计划实施过程中所遇到问题，做好相应的解决手段和对策。

其次，管理者适时给予相关帮助：员工在遇到棘手问题，遇到自己不好出面解决的事情，除了定期汇报之外，管理者需要汇到领导层，安排相关人员给予支持和帮助，有效处理员工的困难，给予指导帮助。同时管理者也要根据市场运营状况，适时安排营销培训和营销活动；通过分享成功案例精解，定期小故事启示，营销手段干预等，帮助员工展示优良的工作态度和作风，提升自己的营销理念，手段，方式方法，以及带动整个团队的工作能力的有效提升；针对定期压力，开展拓展活动，组织员工压力墙涂鸦，素描涂彩，心灵瑜伽等方式，营造良好的工作环境氛围，有效解决员工压力，促使员工身心健康，平稳发展。

最后分享我司案例：类似于这种绩效的辅导，我们公司销售经理，有一套很好的方式方法。我们一般是根据月度同期比进行绩效管理。首先销售经理会根据月度计划分解到各个分区主管手中。同时制定相关的绩效激励计划和开展营销课程培训。各个分区主管根据相关计划，召开部门会议。根据不同员工的工作能力，组织员工培训。按照往年的销售额给予不同批次员工制定销售目标，后期员工每周进行2次的简短会议，每月4次的周会议汇报，同时每周员工日、周总结汇总。主要内容是针对员工的问题反馈，提出可行性解决方案，适时根据市场销售情况，定期开展相关的销售活动，（包括区域对比分析，团队员工拉链赛，员工评定领导关注度等），根据活动完成质量给予员工适当的口头表扬和实际现金激励。

当然对于员工本身不能所及之事，主管会协调相关部门进行出面解决，有效跟进员工的完成进度，跟进与其他部门的配合度，针对员工工作情况给予工作分析和评价，并适当书面反馈给上层领导，针对优异员工表现，通过口头传达，会议传达，书面通告以及领导谈话激励指导等方式进行有效鼓励，带动其他区域员工的积极性，激发工作热情，上下一致合作，有效超额完成或者按时完成工作计划。

绩效辅导其实是一个管理过程，从开始到结束，贯穿于整个绩效管理的始终。整个工作计划的实施过程，都需要管理者适时介入其中。

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按照绩效管理PDCA循环流程，绩效辅导阶段处于绩效管理过程中的中间环节，属于C环节，是耗时最长，也是最关键的环节，因为绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。作为管理者，应该在日常工作与员工就相关工作进展情况进行持续的沟通，以帮助员工解决问题并提高绩效。

管理者的绩效辅导工作主要有以下两方面：

1、 持续不断的沟通

沟通主要分为正式沟通和非正式沟通；

正式的沟通主要有：1）书面报告：可通过日总结、周计划总结和月计划总结，了解下属的工作状态，并适时给予指导；2）例会：通过例会的方式，给员工提供了一个与直接主观面对面沟通的机会，弥补了书面沟通的缺陷；3）一对一面谈：可根据具体情况，因材施教，与员工进行深入讨论，有利于解决具体问题；

非正式的沟通主要有：1）工作之中经常性肯定、鼓励、指导；2）工作之余的各种交流活动；

2、 绩效信息的收集和分析

1）通过员工的各项工作报告和总结，来收集绩效目标的达成情况；

2）通过观察法、工作记录法以及他人的反馈，来发现和证明员工绩效突出或低下的具体证据；

3）通过调查法，找到对问题原因有帮助的数据；

4）数据收集和记录绝不是给员工记黑账，更不是为了秋后算帐，而是管理者要在进行这些记录的同时，及时指出员工的不足，并帮助员工及时改正。

如案例所说，各级管理者没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时并不是员工不想做好这些工作，可能是他们的能力达不到。相反，很多管理者也不是不想辅导，而是不懂得辅导的技巧，所有HR部门有必要组织相关的培训，对管理人员的绩效辅导技巧进行培训，提高管理人员的辅导技巧，以帮助员工提高绩效。

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一、问题

1、房地产营销策划企业，规模200人左右，采用季度绩效考核形式。

2、考核周期较长，以结果说话，过程的监督和辅导几乎没有。

3、大部分人员不能达到考核目标，下属执行过程中缺乏辅导。

二、分析&建议

从人事管理到人力资源管理，理论上来说我们先要弄清楚绩效管理与绩效考评的区别。这个相信很多人都知道，我也就不需要赘述。那么，很多人就要有疑问了，绩效管理注重过程监控，那么怎么去做到、去推进？是不是要请专业的咨询公司来搭建所谓的绩效体系？直线部门很忙，难道是HR部门一直去盯吗？非也。在绩效管理过程中，结合我个人的实践经验，绩效管理我们如果能抓住以下几个重点，那么至少可以保证在一定程度上绩效对企业能够产生良性作用：

1、绩效体系架设时的思考重点

（1）团队绩效与个人绩效

案例中提到，管理者没有进行层层辅导，下属执行时出现各种问题。的确很多管理者都是从业务骨干提升而来，那么从业务骨干到管理者，本质区别是什么？那就是从单个精英到团队精英的转变，从“我干好了就是好”到“我跟兄弟们都好了才是好”的转变。做不到这一点，管理者就不能说是合格的。

那么问题来了，从骨干到管理者，所有的人都是天生的将军吗？非也。所以，企业为什么要配套培训？如果培训只是短期强化，那么绩效的手段则是起到长期督促的作用。也就是说，对于管理者，应当在其绩效考评环节中绑定团队的绩效，而不但限于个人业绩，这样才能督促其带领团队共进退。因此，绩效考评不仅是对员工行为的测量工具，更应当在宏观层面起到引导作用。这是很多企业的绩效只能成为绩效考核而不能称为绩效管理的根本原因。

所以，针对案例中的情况，公司如果各级管理者没有对下属进行辅导，那么在绩效考评体系设计时，可以适当考虑增加团队指标或者一定权重捆绑下属绩效的方法。——当然，如果你只是一名绩效专员，那么这个念头你暂且放在心里，因为你说了不算，找合适的机会作为建议提出吧。

（2）直线部门是参与者，需要参与培训

同时，绩效管理不是HR部门单方面的操作，而是要依靠直线部门共同行使的工作。所以，除了在绩效方案设计时要充分考虑直线部门的意见，在贯彻实施的时候也要让直线经理充分理解并且参与其中。通过前面第（1）点的方法，加上一定的宣贯，让直线经理等管理者充分意识到自己的责任以及对自己的影响，从根本上让其懂绩效、做绩效。同时，作为HR部门不仅要制定好总体框架，必要时也要安排相应的培训（譬如：绩效体系实施方面的解析培训、非人力资源专业的人力资源管理课程等等）。

2、绩效结果如何应用？

“最终只以结果说话”、“只等着收网见分晓”……既然结果已经产生，且发现了问题，那么，我们的绩效结果如何应用呢？很多人都会说，我们绩效结果应用了啊，喏，与工资挂钩，好的多发点。这的确是最直接的应用，但也只是一种被动激励甚至有时可能是一种负激励而已。

既然绩效结果出来了，好的如何加勉、推广，差的如何改进、有何措施，发现的问题如何解决、改善等等，这些都是针对绩效考核结果的应用。

针对案例中的情形，针对绩效考核成绩较差的，我们是否要分析产生这样结果的原因？是否要让他们制定绩效改善计划？特别是从进度上落后较多的，是否我们需要额外增加月度跟进的环节，以便及时发现和解决问题？员工在执行中缺乏辅导而导致的绩效问题，是否要反馈其直线领导以采取培训措施？……虽然我们常说绩效与薪酬是双生关系，但其实绩效结果的应用可以有很多，关联度越好，绩效管理的效果也就越显著。

3、HR部门可以不定期跟踪

正如前面一部分所说，对于前一考核周期结果不理想的，HR部门可以作为绩效指导方和监督方，通过不定期跟踪等方式加强对该部门的绩效重视程度。虽说绩效考核周期是季度，但谁又规定不能进行月度的跟踪呢？适当敲敲警钟总是可以的吧。通过绩效沟通等方式，将问题进行梳理，并通过不同的责任方进行改善。如：绩效指标过高的，应当召集相关部门重新核定和调整指标；缺少专业知识的，应当安排相应的技能培训；能力不足培训也不能解决的，是否需要考虑替换等等。

在这里插一点：绩效管理中的SMART原则大家都知道吧？不知道的好好补补课，这都不知道谈何绩效？很多绩效考核的问题甚至都是在SMART原则上出了差池。

4、绩效体系本身的评估与改进

绩效体系的建设不是一蹴而就的事情，绩效考核的设计也不是说一定可以一次成型十分完美的。绩效管理过程中，也许体系本身也是会存在这样或者那样的问题。产生这些问题的根源包括：HR部门对业务不十分熟悉；直线部门对绩效理解有偏差；绩效设计过程中对于一些特殊情况没有充分考虑；出现一些意料外的情况等等。所以，在绩效体系运行和对员工绩效进行评定管理的过程中，对绩效体系本身的评估也是十分重要的。及时发现绩效体系中的不合理，不断调整和完善，也是绩效管理中不可或缺的环节。就好比我们使用软件会从1.0到2.0、3.0升级一样，管理体系（包括绩效管理体系、薪酬体系等等）也是需要不断地升级，才能确保其适用性的。PDCA戴明环，想必大家都不陌生吧？

5、案例中企业HR的处理思路

经过上面几个方面的分析，作为案例中的HR，面对这种情况应当如何处理，我相信大家都很容易想到了：

（1）绩效考核体系中，对于管理者的绩效有必要重新核定。应当适当考虑团队绩效和下属绩效的关联，以引导和督促其认可、加强和执行作为管理者应有的指导下属的责任。——视情况建议，专员级别须谨慎。

（2）针对绩效结果可以深度跟踪和分析，绩效结果的应用应当更为丰富， 后续措施应当考虑对绩效管理改进有益。

（3）对于一些绩效问题较为严重的，HR可以开展比绩效考核周期更为频繁的跟踪和预警，以便一些改善措施可以及时落实。

（4）针对绩效考核结果中反应的问题，一方面可能是管理者、实施者（下属）在执行中的问题，另一方面也有可能是绩效管理体系不合理所致（包括方法不合理、指标不合理等等）。如果是后者所致，则要考虑体系本身的调整。——同样，对于这点来说，专员级别不能轻易建议改体系，你所能做的是尽量想办法通过一些具体的细节措施，来减轻这种不合理的影响程度（譬如：数据收集中如有问题，可以多与数据采集部门沟通，多增加一些核对环节等等……具体问题具体分析，不罗列，总有办法的）。

6、最后简单谈一谈绩效辅导

所谓的绩效辅导，其实质上更多的是绩效问题的解决。当上面这些问题都弄清楚了，原因也找到了，那么怎么解决好就是个落实的问题。落实的过程中，对于某些理论和方法层面的，则是一些培训辅导措施；对于一些意识和态度层面的，则是沟通、协调和交流；对于一些制度层面的，则可以考虑进行制度的修订完善……

三、总结

1、万事还是得先找到源头，同样绩效结果不理想我们也要分析原因。

2、绩效考核结果不是打个分，按着发工资，然后就存档不管了。结果好的好在哪里，如何推广；结果不好的问题在哪里，如何解决……结果应用有很多门道。

3、绩效体系也是绩效管理的一部分，昨天对的今天未必仍然是对的，还是要保持评估和更新。

4、虽然这次案例的问题是绩效辅导应该怎么做，但是我觉得实质问题还是绩效管理实施中的几个重点问题的把握。当然，就绩效辅导本身而言，多一些培训、分析和沟通即可。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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一、案例情况

     1、公司是做房地产营销策划，目前有200人左右。

     2、绩效考核采用季度考核方式，大部分人员不能达到考核目标。

     3、主人公认为绩效不好的原因如下：

     1）认为绩效考核由于考核周期长；

     2）过程无监督和辅导；

     3）我们的各级管理者没有进行层层辅导，下属很多工作没有好好执行，有时是能力达不到的问题。

二、对案例的判断

     主人公的原因分析，找得比较准。但是，要想把绩效考核这件工作做到实处。从案例提供资料来看，以上三点还不足以说明问题。我认为，绩效考核方案本身、绩效考核结果都需要重新做个全面的评估。

三、重新审视绩效考核方案

     1、看目前绩效考核结果。一是每个部门或人员，指标完成达标率。每个指标、综合任务分别完成的达标率是多少？相差最多的是哪些指标？

     2、个人绩效考核指标，是如何制订的，依据是什么？

     3、除个人绩效考核方案外，贵公司有部门绩效考核方案么？

四、把好绩效考核方案的制订关

     1、重新审核原绩效方案的制订依据。大多数都不能完成，那就充分说明是绩效方案的设计思路出了系统问题。

     2、建立多层次绩效考核体系。如果只有人员考核指标，说明绩效考核没能有层层落实的机制。应该在人员考核的基础上，必须要配套有部门绩效考核方案，部门绩效考核得分与部门领导班子成员的绩效工资、奖金挂钩。就象案例中所讲，“管理者没有进行层层辅导，下属的很多工作没有好好执行，有时不是员工不想做好这些工作，可能是他能力达不到”。从这句表述中，我们可以看到两件事情。要想依靠领导自觉自发、高频次地对下属进行自觉辅导是不可能的；二是我们有时候就不想去区分，一名员工到底是能力不行还是态度不愿意去做一件工作，对下属的管理工作比较粗放。

       所以必须通过机制推动各级管理者对下属的层层辅导。就要求必须建立部门考核方案，考核指标与部门领导的收益挂钩。而部门各考核指标的完成有赖于员工各项指标的完成，这样通过考核体系形成了有机联系。各级管理者会在针对部门考核指标完成的过程中，时刻关注与辅导下属员工完成个人业绩考核指标。

      这样我们就建立起以公司年度经营目标为指导，以部门绩效考核为主体，以个人绩效考核为基石，建立公司、部门及班组或个人相结合的立体有层次的绩效考核体系。

      3、建立绩效考核与薪酬、奖金、激励手段相结合的考核指标落实体系。让绩效考核从两张皮真正成为指导部门、员工个人业绩导向的指挥棒。

       4、绩效考核的阶段考核节点的划分。每个节点考核结果对季度结果的影响。每个节点考核结果与薪酬等如何挂钩。

五、如何做绩效辅导，提升绩效目标达成率

     1、高层重视。绩效工作难以推进，毕竟一谈绩效考核让人就想起考试、被评价等不美好的感觉。没有高层领导重视与认同，部门领导及员工很难接受HR或某个部门制订的考核方案。消极应对，不了了之，结果绩效考核很可能成为两张皮。所以高层重视，一把手直接干预是个非常重要的条件。

     2、培训宣传。将公司的部门、个人绩效方案进行宣传，绩效考核方案设计思路、指标选择依据、考核结果如何与薪酬待遇等挂钩、绩效考核如何实施，阶段考核节点与季度考核结果挂钩。

     ３、全面普及考核方案。下发正式考核方案至每个部门、个人。让部门领导与个人全面掌握自己的工作业绩要求；

       ４、制订绩效考核计划。比如领导班子成员的部门考核，以月为单位进行考核；个人根据业务情况可以选择周或月进行考核。

       ５、建立绩效考核后面谈机制。绩效考核以表格形式，将考核目标、月度指标完成情况、累计任务完成率、存在原因、改进措施、上次改进措施实施情况等栏，与部门领导交谈后，让部门领导以PPT形式将，将以上情况做出分析，通过联合会议进行。一次个人辅导，一个联合辅导。及时找出症结，及时消化困难，避免到季度考核时无法挽回的困境。 这样就可以形成，人力资源或相关职能管理部门，对相关部门领导进行绩效面谈与辅导，部门领导对班组及成员进行辅导，班组长对具体成员进行辅导，层层分解、各司其职，绩效问题的难点得以各各击破。

       ６、建立月度考核与薪酬体系挂钩机制。月度考核与部门业绩挂钩，部门业绩完成得好与不好，奖惩部门领导班子成员（要想更有效，奖励时全部门人员奖励、处罚时以部门领导为主）。季度考核与个人绩效挂钩，与个人薪酬、奖金等挂钩。激励部门领导，加强对员工下属的培训开发、绩效辅导。

       ７、建立绩效考核档案辅助做好精神激励工作。所有员工、领导的选优、外派培训、晋升等，与个人月度考核、部门月度考核挂钩。一年12个月，9-10月度优秀者即为年度优秀。比如，我们单位就有一项，评职称时，前５个年度内，必须有两次优秀者方可具备基础条件。

      绩效考核是个最考验战略、战术的课题，非常有挑战性和趣味性，做得好，HR工作有成就感，领导班子成员、员工都得到激励与成长。

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绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用四个环节，教科书上的绩效辅导出现在绩效考核环节。大多数企业在实施绩效管理时，往往是重考核、轻管理，绩效辅导就更不用提了。虽然绩效辅导只是其中一个环节中的一个步骤，但是我认为绩效管理其实是一个PDCA过程（如下图），绩效辅导贯穿始终并起着举足轻重的作用，我认为成功的绩效辅导应从以下三方面做起：

一、未雨绸缪胜于亡羊补牢

未雨绸缪注重的是事前预防，亡羊补牢强调的是事后补救。其实它们都体现了“时机”，选择的时机不同，导致的结果也是大相径庭。时机的选择很重要，绩效辅导不能等到绩效考核时才介入，而要贯穿绩效管理的四个环节。

二、绩效辅导讲方法

 绩效辅导通俗的讲就是培训，教练式的培训方法是我比较推崇的。培训效果分四个层次：

 第一层次：比葫芦画瓢。上级对下级进行辅导时，对于简单的事可以一说了事，对于比较复杂的事情辅导的程序是：“示范给下属做一次”、“手把手做一次”、“观摩下属做一次”。

 第二层次：融会贯通。通过上级对下级的辅导，下级基本掌握了解决问题方法。此时上级应和下级做进一步沟通，互相分享心得，使下级明白采用该种解决方法的原因。

 第三层次：举一反三。通过前期的帮带和心得分享，培养员工自我学习、分析问题的能力，从而提升下级解决问题的能力。

 第四层次：创新。通过下级的实践、总结以及上级的示范、分享，鼓励下属敢于打破常规进行创新。

三、细节定成败

 绩效辅导的过程是培训的过程，也是沟通的过程，在绩效辅导过程中要注意以下细节：

 1、绩效辅导时要注意对象，不同的对象要采用不同的方法；例如：对于性格内向的人，沟通要委婉；对于性格外向的人，沟通要直接；对于工作经验丰富的人，要敢于放权；对于职场新人，辅导要内心、跟踪要及时。

 2、绩效辅导过程中要就事论事，不能人身攻击。

 3、绩效辅导过程中要言传身教、一身作则。不能说一套做一套，更不能抱着“教会徒弟，饿死师傅”的思想。

 4、绩效辅导过程中要鼓励下属敢于尝试，帮助下属克服害怕犯错的思想。

  绩效辅导的过程就是带徒弟的过程，辅导过程中要抓住时机，关注细节，进行科学培训，就一定能做好绩效辅导。

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答：绩效考核目前已在很多的企业应用和实施，执行效果的好坏也是各有不同。但是既然是考核，不管是周考核、月考核还是季考核、甚至半年考核和年终考核等都要有个结果，而采取什么考核工具和考核方式也是为了促进绩效的改善，达到促进工作的作用。而不管是注重结果的营销人员还是注重过程的技术研发人员或者职能部门的人员，都要考结果来说话，而达成好的结果必须要有好的过程，没有好的过程的控制和管理，往往就会导致最终效果的偏颇。尤其对于考核周期较长的企业来讲，过程的把控和及时纠偏更有利于好的结果的达成，也就是绩效辅导要在平时下功夫，不能因为有考核就只等着“死后验尸”。

      绩效考核首先根据考核对象不同，可以采取不同的考核周期和考核方式，而且考核指标以及考核标准的订定一定要规定在前，而且要经过考核双方的沟通确认和签字认可。有了考核的规则和要求，就要按照制定的考核内容和方式，做好过程中的管理和沟通。这里做好“沟通”和“记录”两个关键环节。

     “ 沟通”包括事前沟通、事中沟通以及事后沟通。“记录”就是将过程中的一些关键数据和事件做好记录，便于在考核打分时有依有据，确保客观和公正。

      事前沟通和记录：更多的还是在目标制定以及考核内容以及方式上的沟通。目标自上而下以及自下而上的循环往复中确定，既要照顾企业的发展要求，更要照顾到员工的现实承受能力，过大过小都不会起到应有的效果。经过考核双方的沟通确认，达成对于考核的一致意见。同时填写考核项目的列表，形成考核表。其中对于考核的业绩指标以及行为态度指标等做好明确的界定标准和依据，同时明确按照什么方式根据什么数据来进行奖励和扣罚，签字画押，避免后续的麻烦。

      事中沟通和记录：管理者的很重要的工作就在于考核过程中的跟进和指导。考核什么怎么考核考核的结果怎么挂钩在前期都已明了，但是要达成和实现就得看过程管理的状况。我们说避免考核就是“打打分罚罚钱”的不正确认识，就得看考核期间的跟进指导了。一是对于能够量化的指标一定要周期性的进行统计和汇总，通过数据反映绩效达成的情况，哪里做得好了哪里没有做好，表扬和指导鞭策同行，不能只表扬不批评，更不能不表扬光批评，所谓“胡萝卜加大棒”的管理手段还是要经常使用的；二是对于难以量化的一些定性类指标，也要尽量通过行为事件和具体的表现反映出来，迟到早退、互帮互助等好的不好的行为举动要及时记录和表扬与批评。可以设定一些记录性的表格及时将发生的事件记录下来，奖罚并重而且要及时。

      事后沟通和记录：考核结果出来后，要面对面进行沟通。一是对于上个考核周期的表现进行先表扬后鞭策，指出其应该继续发扬的和不要改进的地方，二是对于下个阶段的目标进行确定和改善之处的确定。制定绩效面谈表，对于沟通的谈话内容提前制表和考虑，有根有据开实施沟通和下个目标的确认。三是听取员工对于企业和部门在前期工作中的不足和需要改进以及提供的资源等方面的意见和建议，增进团队的互相了解和凝聚力。

      大体的框架思路就是这样，很多具体实施的表格化的资料还要结合企业的实际去制定，但是，无论怎样，绩效考核更多的还是在实际工作中的跟踪指导和帮助，而不是简单地制定一些考核的内容最后打打分分出个子丑寅卯来。考核不是目的，考核只是手段和工具，如何运用好绩效考核这一工具，的确是HR从业人人员需要下功夫思考并践行的一项很重要的工作。

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案例纲要：

1.季度考核，以结果说话

2.过程监督及辅导基本没有

3.员工的初衷并不是不想做好

个人见解

开始之前，先了解什么是绩效辅导？

     通过双方确认签字后，绩效督导者在绩效实施者绩效目标实施阶段内，根据绩效实施者的需求和实际工作需要，对绩效实施者进行工作指导和协调相关资源的过程。

  然后我们根据工作指导包括的三方面（具体指示、方向引导、鼓励促进）进行具体阐述：

    具体指示指绩效实施者对完成工作所需知识及能力较缺乏，绩效督导者需要给予较具体指示型的指导，帮助绩效实施者把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪其完成情况；

      OK，了解了有哪些分类，哪些情况以后，我们根据公司的实际人员的工作情况进行差异化的绩效辅导工作的开展：

   1.一把手工程的沟通

   很多时候，绩效是一把手工程，所以我们在推行绩效的时候，发现了问题，向本系统上级反应后，需要去推动其他中心的一把手去促进此事。那么这个阶段包括了本系统最高领导与跨中心最高领导的沟通与协调，只有上层达成相关共识，接下来的培训也好，HR开展一对一或者一对多沟通也罢，都是能够比较顺利的开展的。

   2. 全员绩效辅导培训

  工欲善事必先利器，所以对于基础的概念也好，辅导的流程也罢都是需要通过专业HR的培训或者指导进行的，因为公司以前并没有开展此项工作 ，所以事前的培训很重要，因为其是能够帮助有效开展绩效辅导的前提之一。

  3.一对一试点

  有时候，不是培训完，就开展绩效辅导工作了，话虽如此，如果你在大型集团公司，那么你会发现，你很多时候，并不能组织到全员培训，所以，这个时候为了降低工作难度，并推动工作的开展，我们经常采用的方法是小中心试点，或者树立标杆部门的路子。这个时候不仅是开展一个点，而是收集会发生的问题、情况，为接下来全推做好准备与引导。 

  4.计划管理的开展

   很多时候不管做不做计划管理，部门管理人员都认为一样的性质，因为他们觉得好多文档作业需要处理，但是并不是提升“业绩”，所以这个时候，对于如何有效开展计划管理的作用及公关就显得很重要了。对于一些岗位或者部门，可能不大适合做计划管理，我就遇到一个品牌赛事公关部门，他们正常是年为单位的总结，而像房地产营销策划也是会遇到这样的情况，季度总结，平时不知道或者是被动性的工作。所以这个时候，并不能有效开展计划管理。那么这个时候呢，我们不仅仅是关注结果了，而是更加关注对于结果的改善。

    做没做绩效辅导，有时候并不是HR一观点的问题，比如说以前没有做，可是部门工作有进行跟踪与指导，不过很多时候并没有上升到绩效辅导或者专门进行一定的总结与改善。比如工作中的电话或者口头沟通，安排等等，其实都可以理解为绩效辅导的一个过程。所以我们在开展这个问题之前，需要先了解这些部门的业务，做一个HRBP角色，而非专业单模块HR角色。

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    帮助下属提高绩效，是上司的职责和义务，但事实上，不少上司存在这样那样的问题，没有起到帮助下属绩效提高的效果，综合起来看，以下几个方面是应当注意的：

    要关注过程

    大家应当听过一些领导这样讲“不管你用什么方法，我不管过程，只看结果”，也就是说，将工作任务分派给下属后，领导就不管了，只等时间一到，就催要结果，而且还要漂亮的结果，如果结果不理想，就责怪下属不力，或处罚或批评，甚者在大领导面前对下属进行抵毁，逼其离职，用不断更换下属的方式来体现自己的管理才能，转换大领导的视线，让大领导不容易察觉自己存在的问题。

    当然，这样的上司也会严格要求下属不得越级汇报，否则给予严肃处理，总之，会通过自己或放的眼线来进行监控，以巩固自己的位置。

    显然，这样的领导是难以让下属服气的，更不可能提高下属绩效。这需要各级领导特别是公司主要负责人，要发现下级领导这些不正常现象，或者安排HR部门去发现和纠正，这是思想和态度问题，如果上司不能帮助下属解决一些问题，就不需要这样的上司。所以，领导必须关注下属工作过程，随时帮助下属，这样才能保证下属绩效。

    看下属细节

    如果下属工作中存在难题，一定会从许多方面看得出来的：比如：开会阐述事情进展不流利、眼露难色、迟迟不来汇报工作进展、同事或其他部门人员间接反映。外向型的下属也许会有事必报，容易对症下药，内向型的则需要上司多关心、引导。

    不管是工作的哪方面问题，一定要与下属共同找出问题存在的原因，然后引导他想办法，讨论多个办法的优缺点，确定相对更合理并立即实施的，并要求下属遇到变化一定要及时汇报，否则容易导致方向偏离目标越来越远，因为工作要求的目标、时间等可能随时会变化。

    执行PDCA

    对下属各项工作的监控较好的方法就是PDCA，不少领导只做了P，后面的三项都未切实做到位，特别是C，没有PDC，下属的绩效不可能到位，更不可能提高。好好学习下这个戴明环蕴含的简单而深刻的含义吧。

    不断的培训

    培训的形式非常多，正式的培训、会议、谈话等都可以起到培训的作用，上司对下属的培训是其应尽的职责，大领导和HR部门要不断检查公司和部门安排培训没有，安排的培训是不是都落实到位了，要定期进行员工满意度调查。

    占着管理人员的岗位而不履行岗位职责，既是对下属的不负责任，也是拿着薪水不脸红的无耻。对于这样的管理人员，公司领导和HR部门要随时抽查，及时发现和纠正，对屡教不改者坚决按严重违纪处理，否则，公司资源就是浪费，公司会被无情的市场所淘汰。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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绩效管理这个世界性的难题，终于引起三茅的重视了。从理论上说，绩效管理是一个循环，包括了众多环节。绩效管理是一个体系，涉及公司战略，涵盖公司从高层到基层的所有岗位。绩效管理也是一个双刃剑，做得好的公司，促进了公司的绩效提升，做的不好的公司，最终只做了绩效考核的形式。所以，历来很少有公司能够非常有底气的说：我们的绩效管理做的很好。因此，大家都在努力提升自己的绩效管理，希望从绩效管理的各个环节、各个维度、各个方面努力，实现绩效管理的提升。至于其中的绩效辅导环节，应该怎么做呢？我目前公司的操作，大概包括了宏观和微观两个方面。

宏观方面就是从公司的角度，从人力资源部门的角度来看，包括：

一、搭建良好的支持系统

1、硬性支持系统——制度与流程保障：一定要有明确的绩效管理制度，并且明确规定绩效辅导这样一个环节和要求，并且定期或者不定期要求各部门提交绩效辅导的依据和材料，由专门的岗位符合抽查真伪。

首先，人都是有惰性的，尤其是各直线经理，每天忙着应付业务的事情都来不及，哪里有心思想着去做绩效辅导呢?

更何况，教会了徒弟，饿死了师傅，作为直线经理，也没有这个意识去做绩效辅导。而且很多企业的直线经理，骨子里认为人的问题，是HR的问题，跟部门或者他本人无关。因此，更加不要谈辅导员工了。

另外，很多企业，在进行绩效管理的时候，也忽略了绩效管理理念的灌输，导致直线经理将绩效管理等同于绩效考核，所以，绩效辅导更加无从谈起。

2、软性支持系统——知识与技术支持：提供给直线经理足够的绩效管理的知识，以及绩效辅导的技术。绩效辅导的工作，需要直线经理来做。但是，不是每一个直线经理，都天生知道如何来管理如何来做绩效辅导，所以，作为人力资源部，提供必要的支持是必须的，比如介绍绩效管理的知识、绩效辅导的技巧、沟通技巧、工作标准的设定、工作评价、员工发展、过程控制等知识。

3、人力资源支持系统——调整考核指标，将下属工作的完成情况，作为直线经理考核的一部分，要求直线经理支持下属完成工作。当然，这部分比例不宜过高。同时，建立灵活的员工发展通道，将辅导员工发展员工纳入直线经理考核与发展体系，引导直线经理去辅导和发展员工。

二、形成绩效辅导的氛围

1、调动直线经理和员工的参与积极性。我相信，每个企业都有几个直线经理，在管理上有比较清晰的思路，所以，适时的灌输绩效管理的知识，对他们来说，无疑就像一场管理工作的及时雨。了解之后，他们就会去进行尝试。这个时候，HR联合直线经理的上级，去跟踪、反馈和支持，对这些直线经理进行认可和帮助，让他在掌握绩效辅导的知识的同时，变成使用技能，并且让这些直线经理切实感受到绩效辅导的好处。这是一个方面。另一个方面，建议基层员工积极主动找直线经理沟通工作情况，找直线经理寻求帮助和支持。在我目前所在的单位，在调动积极性方面，我们从设计部门着手，取得了不错的效果。在设计部门形成了这样的氛围之后，通过各种渠道宣传，让其他部门也能看到变化，也加入进来。

2、建立绩效辅导报告，与人力资源的其他模块联动。我们公司的员工都有一份员工档案，记录了这个员工在公司点滴的变化，离职的时候送给员工。或者在职达到一定年限之后，做一个专门的纪录片。其实，定期给员工发布这个绩效辅导报告，让员工和直线经理看到员工的变化和成长，了解其通过绩效辅导，对绩效提升的影响力，也无形之中促进直线经理来做这件事情。这是其一。其二，也是促进直线经理一直做绩效辅导的根本方向就是与人力资源的其他模块联动，比如培训，比如员工发展，比如招聘。员工绩效有问题，哪些是可以通过培训实现的，哪些不能？绩效辅导之后，员工能力是否有提升？员工是否实现了发展？员工的发展，对于这个直线经理有哪些好处，是平时工作轻松了，有人能够承担更多事情了，还是自己的团队壮大了，自己的收入增加了？还有，一些不合格的员工，是因为绩效辅导的原因，还是招聘的时候就没有做好？这样一个过程，也是帮助直线经理更好的梳理团队的过程。

   以上两个方面，都是从宏观、从企业整体的角度来做的，下面来从微观方面，直线经理的角度谈，怎么做好绩效辅导。

1、明确绩效辅导的原则：对事不对人，事实为依据，及时反馈，正式与非正式结合，肯定业绩找不足，明确标准找差距，启发员工多参与，制定计划落实到行动。

2、做好过程的分解与管理。很多绩效失控，来自于过程的疏漏。因此，作为直线经理，哪怕是再资深的员工，也需要及时跟进了解工作进度，发展不足，寻找差异之类的。所以，哪怕是每个季度考核一次，也需要化解到每个月的工作计划，甚至是每周的工作计划和每日的工作计划。我现在团队中就有一个资深的主管，经验非常丰富，一开始我也是每季度考核一次，半年之后发现他经常会在最后3周完成本该之前的工作，而前面一段时间，效率比较低，影响了我和整个团队的进度。所以后来，我调整了办法，把季度的指标，细化了每周工作进展，每周进行核对。这样，3个月之后，我就保证了我和团队的进度。

3、习惯日常记录，不断积累与分析。很多直线经理在绩效辅导的时候，经常会说：你这个方面不足，所以需要怎样。但是，员工一问：我什么时候表现出来不足，或者我什么时候这么做的时候，直线经理就没有内容了。所以，注意日常的记录和积累非常重要。

4、定期和不定期进行绩效辅导。不定期的辅导，包括了发生问题之后，立即进行反馈与讨论，寻找不足，以及下次的改正；定期的辅导，可以包括每个月、每个季度或者每半年之类的。

5、正式和非正式相结合的进行绩效辅导。绩效辅导，不一定需要多么严肃，比如日常团队中就某个问题的探讨以及达成的共识，也包括正式的面谈之后，达成的行动计划。

6、绩效辅导之后进行跟进与落实。这一关非常重要。我们团队一个助理，我每一次进行绩效辅导之后，都要求其自己罗列下一阶段的改进计划和目标，并明确具体的日期，以及奖惩措施。我负责跟踪。经过半年多的实施，她改进非常大。

以上，就是目前我所在的企业做的绩效辅导，所涉及的方方面面。形成这样子的操作习惯不是一件容易的事情，需要人力资源部和各部门不断的改进和提升，因此，做好绩效管理，且行且努力吧。

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    不只是一个辅导的问题，公司采用什么样的绩效考核形式，是由公司的情况决定的，但不管采用哪种形式，都有其应遵守的必要流程，方法。 看你们公司的考核形式，应该属于目标考核，目标考核不是结果考核，不是设定个目标，然后完成就奖，完不成就罚那么简单，还有很多必须要进行的流程、步骤，要注意过程的控制！

    一、目标制定

    目标是公司在一定时期内的工作目的，依靠团队或个人来完成的。首先是公司的总目标，总目标要层层分解，由上往下的进行细化、量化，可以分为年度目标、季度目标、月度目标，也可以细化成团队目标、个人目标。这些被分解了的分目标、小目标，要制定具体的实施步骤，完成什么、完成多少、什么时间完成、由谁完成等等。

    目标的制定一般要参考以往的数据，要高于以前、力求突破，但也不能太高，高到大部分人都完不成，那这个目标就没有意义；要明确清晰，让员工都知晓企业的目标，自己的目标；要体现参与性，全员都参与到企业经营目标当中。 

    总目标的制定一般由公司的高层决定，细化、分解需要人资的参与，完成目标的过程控制由人资来完成。

    二、目标管理与过程控制 

    1、授权

    给员工一个什么样的目标，就要给员工相应的授权，员工有了相应的权限，才能完成相应的目标。权限要尽可能的下放到基层，他们是具体完成任务的人，下放的权力要进行控制，要了解员工执行的情况，但不是事无巨细的管理，只要保证员工的目标、工作方向与你的方向一致就可以，避免员工脱离轨道，偏离方向。  

    2、管理

    做为员工要清楚公司的目标、团队的目标和自己的目标，要有自我管理意识，知道自己该干什么，怎么干，主动执行分解下来的目标。做为员工的主管领导，要随时和员工保持沟通，要在资源上给予员工支持和帮助，业务上进行指导，并对员工工作中出现的偏差给予纠正，对发生特殊情况、意外事件进行处理。   

    3、控制

    管理者要对目标完成的过程进行控制，没有过程，结果就不可能正确。对所有与目标完成相关的因素都要进行控制，包括环境、计划、目标、资源、日常工作等。当与目标发生偏差，要知道偏差的原因，制定改进措施，进行纠偏行动，并建立预防机制，防止再次发生类似事件。

    三、改进完善

    在完成目标考核过程中，社会环境等因素是在不断变化的，肯定会发现一些不合理的地方，有可能是目标制定的问题，也有可能是执行、管理中的问题，要不断的进行改进、完善。

    如果是目标制定的不合理，可以按照目标的完成度进行调整，也可以根据完成目标的困难程度进行调整。如果是执行力的问题、或者管理中的问题，那么可以通过技能培训、严格考核标准、细化任务指标、奖惩机制等方法进行完善。  

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绩效辅导怎么做？这个是很多公司都会遇到的问题，个人认为分三步走：

1）制定绩效目标前的充分沟通，并与上一季度、上一年度同期绩效指标进行纵向和横向对比，结合公司现在情况和目前岗位人员实际情况制定合理有效的绩效目标。这个绩效目标的确定是做好绩效辅导的前提条件。

2）绩效实施过程中的有效监督与指导 ，并有针对性进行培训强化从而提高绩效。现在很多公司往往是绩效考核有，流于形式，只看最终结果而忽略过程，最终不了了之。绩效执行过程中如没有持续有效的跟踪和监督，往往绩效结果也会大打折扣。而在此过程中，部门主管对下属的绩效辅导尤其重要。因为通常最了解员工工作情况和能力的是其直接主管，与此同时员工的优缺点也是部门主管了如指掌的。如何有针对性进行培训提高，是需要部门主管去提报并与员工深入沟通后得出。部门主管与下属定期进行绩效沟通，并对阶段性绩效结果进行回顾分析十分有必要。比如如果是季度绩效考核，那么我们至少月度与员工进行一次绩效结果分析和对比，并且将目标分解细化到每周每天的工作计划中去。发现问题，及时沟通，千万不要拖延。我们工作中经常会遇到有些部门主管，明明一开始就对员工绩效不满意，可平时不沟通员工还以为领导对自己工作是满意的，到了最后绩效结果出来，双方就意见分歧很大，弄得不欢而散。因此在绩效实施过程中，定期适时沟通尤其重要。

3）绩效结果出来后的绩效面谈和分析。很多人认为绩效结果出来，绩效考核就结束，其实结果出来后，更重要的是进行绩效面谈与员工进行绩效结果分析并针对不足地方制定改进计划，这才是绩效评估的核心所在，并不是单纯为了考核而考核，不然绩效就只会形同虚设只是一个打分的工具，而不能真正达到公司和员工双赢的目的。我们展开绩效考核目的是通过促进员工能力提高从而最终达到公司业绩提升，期望是双赢，而不单单是奖惩的工具和手段。奖惩只是绩效考核目的之一，而不是全部，同时绩效还能为今后的招聘、培训、薪酬等其他方面提供参考意见。

之所以我想说授人以鱼不如授人以渔，指的是在绩效辅导过程中，我们需要告诉员工的是做事方法和提高工作效率和能力的技巧，而不是具体执行细节，我们需要的教会他们的是工作思路、指明方向，而不是越俎代庖事事包办，我们更期望的是员工在明确目标和掌握了方法技巧后，积极发挥主管能力性去开展工作，从而达到事半功倍的效果。

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