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很多公司都会或多或少都会出现案例中的这样情况,长此以往对公司和员工都是一种伤害,严重的会因为内耗导致公司走向败落。
案例中的老板有危机感了,这对HR来说肯定是个好事,老板就是最大的靠山,想打破目前的格局老板的决心决定了这件事情的成败,而HR的处理技巧也决定了老板的决心,这么说似乎有点绕,且听我细说。
一、打破平衡
对公司各部门进行分析,寻求一个部门作为突破口,首先这个部门平时也是闹的凶,但是部门领导的替代性最强,先私下物色人选。竟然各自都有小团体,那他们处事肯定比较大意,把老板最在意,对公司最不利的几个事情落实清楚,那自然就有充分的理由来处理有关人员,降职、开除、调岗。都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。再把这个事情作为典型案例在企业宣传,既表明了公司的立场,宣传了正面的企业文化,也给其他人有一定的预警作用,杀鸡儆猴。接下来的事情就是扶持好已经物色好人员,让他“成活”下去。
二、立规矩、定条件
案例中说了岗位出现空缺只要部门领导推荐就可以了,那可以继续按这样的规则,但是这个时候人力资源部与总经理需要对候选人做个评估。也就是做好人员上岗前的评估制度,制度可以从全年绩效、日常表现、员工反馈、出勤情况等方面去考虑。总经理作为最后的评定人,人力资源部提供相关的数据或调查结果。那自然而然的有些人就没办法通过这样 渠道上去了。
三、打散团队、轮岗学习
还可以建议轮岗制度,对中高层以上管理者进行轮岗,而且必须轮岗几次以上才可以调薪或升职。虽然前期肯定会有比较大的阻力,但是只要公司有决心要做,肯定可以实行下去。多数人会以辞职或者其他各种方式阻扰这样的制度,对以辞职要挟的人可以将计就计,这样既可以分流一些顽固的份子,又对在职的人是中触动,知道公司是玩“真格的”,自然会有所收敛。
四、勤招人、纳贤才
人员的招聘为什么会放在最后来说呢?其实这个是个比较长期的一个过程,从计划到最后的改善都需要不断的补充适合的人才,人才的补充与调配,其实跟行军打仗一样,每一步每一个岗位的人员变动,HR都需要从全局考虑,哪些岗位的人可以先动,哪个阶段可以动哪些人。只有你有足够的人才供应,才能保证做好以上每一步,这个也是总经理能否一直支持的很关键因素之一。如果仅凭HR的一腔热血,大刀阔斧的改革,没有足够的人员补充,那对公司来说反而是更大的损失。
对案例中的具体情况不了解,也只能从个人的经验以及以往的操作方法来给大家参考,其中不足之处还请大家见谅,希望大家多给宝贵意见,谢谢。
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64楼 凤飞九天
这四个步骤或是四个方法给提供了应对的不同方式,经过这几步,相信小团体会有所改进,确实应从公司的整体大局出发,看好老板的风向标,感谢分享
63楼 木聪子
学习了
62楼 hklte_hr
谢谢分享!
61楼 在水一方10
学习了,谢谢分享!
60楼 美美多利亚
59楼 10度星空
58楼 云淡猫猫
高手,
57楼 进行中
学习,谢谢分享!
56楼 九月八宝
做任何改变之前,都要先考虑怎么善后收尾,一味的强调怎么变怎么变,最后没有可顶替的人和制度做后盾,受伤的只能是公司
55楼 yueerwanwan
学习了,谢谢分享。
54楼 向往光明
个人认为这篇文章不错,轮岗制或者考核KPI末位淘汰制,都是很好的办法!
53楼 君健
52楼 雀变
个人认为,打散小团体须把持的原则:老板支持、态度强势、有理有据。具体操作方式上根据实际情况,可增加一个“以考代招”的选聘制度,公开公正地选拔德才之人。
51楼 释乐儿
感谢分享,学习!
50楼 xuanmin
谢谢分享,学习了
49楼 我是山里人
学习中,感谢分享。
48楼 心境111
很好的经验,谢谢
47楼 小萝莉
46楼 简单就快乐
学习了,谢谢分享~
45楼 新钓客
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64楼 凤飞九天
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59楼 10度星空
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56楼 九月八宝
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51楼 释乐儿
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