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本案有点沉重了，有些复杂了，但也正说明了部分中小企业实实在在的层级管理状况：高层做了中层的事情，让中层无所事事，员工只认高层，将中层视为摆设；高层与员工之间缺少桥梁过度，闲时事事过问，忙时不过问事儿；层级管理缺位严重。
一、需要中层干什么
这个问题不仅HR要清楚，关键还要高层领导清楚。不仅要清楚提拔中层的作用，还得帮扶、放手，俗话说“扶上马送一程”就是这个理儿。但是部分中小企业的高层没有将中层当回事儿，有了中间的管理层，还是习惯初创之期的事事过问直接管理，权限不放手。久之，致使中层无心管理，权威树立不起来。有心做点事情的中层，又不中层成长路径得不事事受制于喜欢直接指示员工的高层插手，郁闷多多。而高层在跨过中层直接管理员工时，很多时候管理的精力又不够，所以高层也累但效果不好。因此，本案情况告诉我们中层的作用好坏不仅是中层自身素质水平问题，高层的管理习惯也直接影响到他。
二、需要中层怎么干
常规来说，这个不是啥问题，由中层的岗位职责去规范。人资等部门在高层授权和自身管理范围内支持指导、检查落实考核即可。
三、中层的角色定位
带好职工队伍，完成工作任务，铸造专业能力，形成桥梁纽带。
四、中层之间的分工与配合
协调配合，互相补台。不管是本部门内还是各部门之间，要传播正能量，有利于企业发展的合理的竞争是必要的，但切不可因为竞争而封锁信息、打击报复。企业中层之间只有互相理解而不是相互埋怨；只有精密合作而不是隔岸观火；只有强力补台而不是拆挖墙脚；只有资源共享而不是封锁信息；企业要形成竞争共赢的活力，企业才有好的发展。
五、中层培训
培养形成大局观念；加强管理能力学习；加强领导能力；强化专业能力学习。
中层的培训学习一则需要HR部门认真组织实施；二则需要中层自身培养提高。
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