绩效管理中的难点分析——指导、监督与关联

作者流音桥更新于：2015-08-05 17:47 17534

内容来自 2015-05-06 打卡话题

　　我们公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。
　　实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。
　　请问下这种现状该如何解决，十分感谢。

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一、问题

1、员工40多人，分两班，分别两名带班经理

2、年初推行了全员绩效系统

3、带班经理对绩效不重视

4、严格执行与员工不满矛盾，何去何从？

二、分析&建议

绩效体系落实到部门层面就落实不下去了，这是当前绝大多数HR都会在绩效模块面临的问题，而且也是最主要的问题。执行不力、不够重视的原因，归纳下来，无非有以下几个主要的：好处不实（吃力不讨好）、处罚不痛、理解不透、关联不够。

1、好处不实——绩效管理好处多，实际落地要保障

绩效管理的推行，我们总是会有宣贯过程，其中好处，无论是不是HR，都能道出一二三来。很多人都说要引起重视，要总经理带头造势并且宣贯到位。但是，即便是做到如此，真正持久有效的仍然是少数。其原因就在于很多好处没有落地。而且往往很多企业在制定绩效规则的时候，惩重于奖，以至于员工一提到绩效就认为是变相扣工资，而直线经理们要靠员工干活，宁可做老好人（反正不是他们发工资，但业务完不成倒要找他们了）。

有很多管理项目，高层领导想到了，就去做了。当项目铺开以后，领导会有其他事情要去忙，要去跟进，那么剩下的我们是不是也就把这个项目一搁，也走了呢？

现实中这种情况太多了，大家手头都有自己的日常工作，已经够心烦的了，只要领导不关心了，我还有继续关心的必要吗？而且这还是件不讨好的事。

为了避免这种情况的发生，我们在制定绩效体系及制度的时候，一定要重落实：绩效好处在哪里？分别通过什么体现？这些好处如何生效？公司怎么保障？流程上，“输入->处理->输出”的细则是否客观明朗？……问题考虑细了，需要展开的内容不少，光做到位就很不错了。

打个比方，绩效管理推行好的部门，可以得到怎样的奖励？这句话很简单，但是拆解开后，我们要考虑的问题有这几个（包括但不限于）：

A. 绩效管理做的好，如何评判？数据从哪里采集？由哪个部门提供数据？如何避免一言堂？（绩效考评结果？抽查？）

B. 做得好不好，谁来评判？总经理、人力资源部门？还是？

C. 做得好，奖励是什么？现金？绩效嘉奖？团队领导的绩效加分？

D. 奖励如何折算？多少考核结果对应多少数额的奖金or嘉奖or加分？

E. 如何避免不公平、一言堂？各执己见如何解决？数据采集可否从第三方获取？

……

2、处罚不痛——处罚也要落到实处，坏与好一定要区分

处罚与嘉奖一样重要，做老好人是最好的，但是要变革，势必要得罪人。历史证明成功的变革没有不流血的。

处罚的落实同奖励的落实，要具体、明朗。

3、理解不透——绩效本身是HR的专业，要会授人以渔

（1）简单易做

在人力资源管理过程中，HR是规则的制定者和维护者，而真正的执行者是各个部门（亦称直线经理），我们是专门做这项工作，殊不知他们更重要的还是部门的业务，即便是绩效管理所谓的好处多多，这个对他们来说只是锦上添花，遇到业务上的冲突必定要让步。而且，不会的东西人往往更容易不上心。所以，绩效体系和制度的制定，一定要简单明了易执行，占用时间少。

即便是我们的体系需要繁杂，但是落实到直线经理那里，一定要简之又简。内容上，同请示领导一样，要尽可能客观并且多用判断题、选择题，少用简答题（最多综合评价）。

（2）跟踪指导与监督

绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。HR应当除了分派任务并跟踪落实以外，也应当适度参与到这些环节，包括：绩效计划的指导、绩效监控的抽检、绩效评价的审核、绩效反馈中的申诉处理等。参与原则：部门为主HR职能为辅，除了必要的指导支持和监督，不参与到实际具体当中。

4、关联不够——模块之间关联是学问

人力资源管理体系六大模块，我们耳熟能详，而且在公司管理中，也可能会应需要设置不同的模块经理/主管/专员。分工有了，往往导致互相关联薄弱了。

绩效模块的重要性，最终要体现在与薪酬模块（这个大部分公司必然）、培训模块、战略模块乃至招聘模块和员工关系模块的关联上。

我一直坚持，HR各个模块不仅要看铺开宽度、落实深度，更要看互相之间的关联度。关联度越好，那么这家公司的HR管理水平就越高。不能关联在一起的模块，做得再极致，也只是独角戏。

至于如何关联，我这里就不作多的展开。最基本的：绩效考核结果用于绩效薪酬、用于年终奖、用于培训需求确定、用于淘汰并补充，绩效管理总方向应当紧扣人力资源管理战略要求等等。

展开讲的话，每个话题都可以讲一个章节。

三、总结

绩效管理是HR六大模块中公认难度较高的，而绩效管理工作推行，难在落实，特别是长远落实、关联落实。

1、制度制定完了，通知下发完了，剩下的就是他们的事了。这种错误思想往往造就了推行的失败。必要的指导是确保执行符合要求的基础，必要的监督是确保执行不偏离轨道的保障。

2、换位思考也是重要的，我们是专业的，不代表直线部门领导个个是专业的，我们在制定游戏规则的时候，首要考虑的是简单易行。肯德基麦当劳的成功就在于简单可复制。

3、制定绩效管理制度的时候，不仅考虑清楚各种输入接口，确保数据的可靠新和有效性；考虑处理细则，确保考核标准客观公正；还要考虑各种输出接口，便于与HR管理其他模块对接。

四、延伸阅读