“PDCA”看绩效

作者天王2013王祝... 2015-01-17 13:54 21673

内容来自 2015-01-19 打卡话题

　　我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。
　　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。
　　面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？

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一、引子

看了本案例，让我想起了看过这样的一故事：

1904年，在圣路易期举行的奥运会撑杆跳高比赛中，日本一选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧。

日本选手这样操作：他先从容不迫地走近沙坑，把手中撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后顺竿上爬，爬到最高处，越过横梁，从另一边顺杆下滑。观众都张大嘴巴等着裁判定夺，裁判为难，因日本选手没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧。

经过裁判组认真讨论，取消了日本选择的成绩。而日本选手据理力争，裁判补充了撑杆跳比赛的规则：要求运动员必须先有一段助跑过程。

日本选手在第二次试跳中，有了助跑运作，但到了沙坑又故伎重演。

这次，裁判组更加难堪了，不得不再次举行会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛中：一必须要助跑，二不能有交替使用双手动作。这项规定被明确下来，沿用至今~

所以，无规矩不成方圆。企业没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会出现很多问题。绩效管理是一种不断地“寻偏”、“纠偏”的动态管理。绩效管理中的制度、考核指标、指标的标准与数据的提供等，都在不断的健全。沿用以前的方案，以头痛医头，脚痛医脚的方式，会导致绩铲管理漏洞百出，难以旅行。

二、分析

1、绩效的目的——部门氛围懒散，交期经常延误。

2、绩效的指标——以生产部设计相关扣分指标，为保期保质完成任务，才能拿奖金，得共赢。

3、绩效的考核——考核者为笼络下属，不扣分，反而加分。现在人人高手。

4、绩效的结果——目的不达成，变向加工资，老板也头疼。

三、疑惑

1、导入绩效后，相关绩效的制度、量化指标、数据与考核是否到位？

2、执行绩效时，相关考核指标是否可以用数据说话，还是如“引子”一样有漏洞？

3、绩效考核时，是否有考核小组，还是一人说了算？

4、绩效考核完，达不成绩效的目的完不成的原因在哪里？

四、见解

1、先给甜头，再改善

案例中：“　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额”从客观上并不代表是坏事。最少可以看出，大家拿到了绩效奖金而开心，主管可能通过奖金笼络人心。而带给我们反思的是：

1）考核制度有漏洞，让主管可以有机可乘；

2）考核指标设计有问题，导致目的与结果不统一；

3）考核方式有问题，导致考核人与被考核人可以统一战线；

4）考核数据与考核指标有问题，导致变向加工资。

所以，我们应该根据自身的情况，找出问题的所在好好的总结，为接下来的绩效考核来次“P、D、C、A”~

2、“P”重新计划

通过试行这个月的绩效提炼问题点来完善并重新计划~

首先，绩效管理制度。如“引子”一样从新对绩效管理制度进行审核，把相关漏洞修补避免了有空可钻；

其次，明确考核指标。绩效都有相关的硬性指标与解决的重点所以。企业拿出绩效奖金的目的是解决当下的重点，把重点根据企业自身的实际情况确定指标并解决达成指标的任务分解与任务归属。（在此特别说一下，绩效是一整体。生产部的绩效，不是单单是生产的事情。它所涉及的有相关的部门服务为基础，为杜绝最终点的踢皮球导致绩效数据的模棱两可在涉及生产的相关部门也要列出进来，比如采购部的原材料、人力资源的人员招聘、品管部的作业指导说明书等等）

再次，确定指标数据来源。一般绩效考核的指标都是为了达成利益最大化而设计的比如生产总产值、生产周期、产品品质等一些实际性的指标。而指标确认最好是可量化、有依据才有说服力与公平性。比如：工作纪律类的考勤、奖惩一般人事部门可以提供；产值财务部可以统计到位；品质问题品管部可提供；退货、投诉营销部商务部或客服部可以提供；生产进度、交期更是明显的很，业务部可以提供交货的相关数据。用有利的事实证据，再通过绩效小组的评定可以真实、有据得多。防止考核主管个人主观判断导致绩效的失真。

最后，事无绝对，人无完人。我们留有漏洞让人钻，苦过我们必须自己吃。而改善才能够达成完善，也不要一时的失败而放弃，不放弃就不失败，一放弃注定失败。

3、“D”执行跟进

在分享“D”，常常会出现这样的情况——

1）人资部大多考虑的是数据的来源真实性与处理；

2）业务部先考虑的是交期，投诉了考虑质量，最后就是任务下压其他部门；

3）职能部门出了错误虽有主观的问题，习惯推托别人（比如采购物料不能及时到位，就是供应商的问题）

4）品管部习惯于提出品质不合格确没有解决方案；

5）技术部习惯于样品生产，不考虑批量生产；

6）生产部习惯于推诿职能部门影响了生产进度。

所以在执行的过程中，HR的首要不是在于奖励与扣分，而是在于如何解决问题。这样的绩效才是真绩效。因为正常的老板不担心你多拿奖金，担心你没能力拿奖金。这也是实事。

1）日常绩效数据结合工作报表上交并有相互监督制度与监督机构；

2）把绩效工作分化到每个点，汇成线，总成面并有记录备案；