未雨绸缪，居安思危

作者曹锋更新于：2014-11-16 17:18 15106

内容来自 2014-11-17 打卡话题

　　我们是一家电子设备公司，公司里有个设备工程师，技术真的很厉害，因为最近需要修理的设备比较多，很忙，于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手，我们办理了。一段时间之后，他提出这是在带徒弟，给公司培训人才，要公司给他发带徒费，我们给他加了。就在最近，他又说他以前带的徒弟没有带徒费，要求补上。
　　要是按他这样的话，需要补带徒费的人真的很多，大家都来提这种要求的话，无疑会增加公司的负担，而且管理上会越来越难做。
　　我该怎么处理？

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看到企业无奈地被个别员工牵着鼻子走，被迫纵容员工，一再满足其无理要求。面对这样的局面，企业却是“老虎吃天，无从下口”。我们都清楚，带徒费只是一个导火索，下次肯定还会有更离谱的要求。

这让我想起任正非与“华为的冬天”。一个企业如果不具有危机意识，得过且过，总有一天会管理失控，甚至破产倒闭。居安思危，并非危言耸听。企业为什么会 “多次出现设备工程师无理索要导师带徒费”的情况？这与员工职业道德有关，也与企业人才储备有关，更与企业的企业文化和制度流程有关，但更深层的原因，却与企业缺乏危机感不无关联。

如何改变企业的困境，我建议从长期和短期两方面入手。从长期而言，主要考虑以下三方面的因素：

一、企业文化不可忽视

欧美或者日本企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。

显然，这个电子设备公司企业文化明显缺失，导致最核心的人才对企业没有归宿感。“生于忧患，死于安乐”。真正让企业陷入窘境的不仅仅是个别核心人才的缺失，更是这种风气的蔓延。一个优秀的企业，是在安逸的时候，能号召员工提高忧患意识，能未雨绸缪，能相互协作。

民营企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，了解他们的思想动态，并及时给予引导。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。

二、加强人才的合理流动

在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，他们甚至鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”规则，如果在一家公司2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司理念甚至是，如果一个员工在两三年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。当然，我们不是要提倡员工流动，只是想说明，合理的人才流动是有利的，

“流水不腐、户枢不蠹”，人才的正常流动有利于保持企业的活力。当然，如果是核心人才的流失，那就有问题了，核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使企业元气大伤。

要解决这个问题，企业必须加强人才的有效流动，摆脱对某一个员工的习惯性依赖。如适当的轮岗，通过与猎头等合作寻找优秀的人才，促成良性竞争。对于核心技术和资料的掌握，最好建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工闹情绪要挟企业，甚至离职而给企业带来巨大损失。

三、必须重视人才梯队建设

企业缺乏人才梯队建设，常常导致内部员工坐失升迁机会，挫伤了个人工作积极性，产生茫然和工作倦怠，从而恶性循环，让企业失去对员工长久的吸引力。单纯从外面招聘人才，又存在业务上手慢，忠诚度低，甚至不认同企业的价值观、组织信念，导致人才流失。可见，关注内部人才培养与选拔，建立企业内部人才梯队势在必行。

很多外企在人才储备方面都有明文规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你没有升职的可能，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。

企业对于核心岗位的员工，必须建立相应的“传、帮、带”制度，将此项工作纳入绩效考核指标，并建立相关的考核标准和流程，以保证核心员工知识的“备份”。企业可将导师带徒制度细化，并辅以技术比武等有效促进。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。

从短期来看，最迫切的是解决眼前问题，以不影响生产会前提。建议从以下几方面入手：

一、动之以情，晓之以理

虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手。明显的供需不平衡，使得员工得寸进尺，贪得无厌，而企业则是忍气吞声，哄着宠着，纵容着。怎么破这个局？最快捷的办法莫过于沟通！

民企的确面临很多的问题，因一些技术人才的稀缺性，导致企业一直处于被动，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就，关键在于，我们必须通过有效的沟通来激发其内心的正能量。

何况，导师费是否合理还是两说。不否认有些企业是按月发放导师费的，但更多的企业更看重带徒的质量和结果。你要带徒费没问题，但我也要看到那些徒弟都在做些什么吧。如果的确发挥出中流砥柱的作用，别说带徒费，升职都不是事。

二、合理利用一些法规进行约束

对于那些得寸进尺的技术骨干，可能一些沟通很难奏效。为了不影响生产，企业只能一次次的纵容。这时候最好有一些法规来制约其恶劣行为，让企业从被动变主动。

我建议企业跟核心岗位的员工签订一些协议，一是在培训方面，对企业出资进行的核心技术培训签订服务合同，即要求该员工在培训期满的若干年内不得辞职，否则将面临经济赔偿；二是签订保密协议和竞业限制，在合同期内不许跳槽到同行业企业，并请相应的律师进行法律鉴定，使合同具有法律效力。

其实我个人不是很赞同这样的做法，这也只能是应急措施。企业要解决核心员工的管理难问题，机制和管理是根本，这种硬性规定，很容易刺伤员工积极性，使员工缺乏安全感。所以，这样的关键岗位要准确界定，一定是那些掌握企业核心技术和知识的岗位，而且要进行充分的沟通。

三、有效的激励是最好的催化剂

曾经广为流传的一句笑话就是“你可以不为五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？解决核心员工管理难，激励机制不可少。

从案例可以看出，员工之所以贪得无厌为所欲为，除去个人职业道德问题外，主要是其不可替代性。如何快速改变这种局面，唯有激励。

通过物质激励、精神激励和工作激励等多种方式结合，配合富有激励的薪酬体系和分配制度，使核心员工自身价值远超出市场水平。这样的措施，不但能够吸引优秀人才加盟企业，增强企业技术人才的厚度和高度，而且可以激励企业更多的优秀人才钻研业务，提高技术水平，形成良性循环；同时更有利于年轻人学习技术的主动性，俗话说，师傅领进门，修行在个人，后期的发展更多的取决于个人的努力!

说到最后，给不给“导师费”反而成为次要的问题。用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”这段话启示我们，企业要学会居安思危，不断的规范管理，优化流程，通过对企业自身存在问题的分析和对未来的预测，从而提炼出解决之策。