四大举措，这样加薪让人心服口服

作者曹锋更新于：2014-10-28 19:17 18666

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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一个看似平凡的加薪申请，却让老板陷入了两难境地。论才能，这样的人才加薪无可厚非，论资历，这样的加薪将破坏原来微妙的平衡。在中国这样一个薪酬很难保密的大环境下，一个人的积极性上去了，代价是一个或一群人的消极。这样的加薪能算成功吗？

加薪，这本来是一项很正常的工作，但却因为组织架构、人员晋升通道、薪酬体系设计种种原因使其成为了一个敏感且极具挑战性的课题，有时甚至成了一个令人头痛、纠结的难题。

在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。那么，对于案例中的尴尬处境，如何避免？

一、竞聘上岗，让加薪理所当然

“我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种”。既然能力已经强到离了他地球都不能转的情况了，竟然还只是个部门主管，未免有些屈才吧。

实行竞争上岗，对相关管理人员进行述职、考评、竞争上岗，根据岗位级别不同，设置一到三年周期的聘任期。竞争成功后，协议明确了员工的工作内容、岗位工资、岗位期限等，将岗位聘任协议作为劳动合同的补充文件，与劳动合同具有同等效力。对于未能成功竞聘的人员，公司有权根据公司与自身情况合理安排其工作岗位，为公司的人员优化整合、调岗调薪开辟了新的途径。

通过竞聘上岗，不但为员工实现自身价值提供了良好的平台，更为公司的人才开发构建了富有竞争力的长效机制，极大地激发了公司的活力，提高了核心竞争力，创造了价值。

二、查漏补缺，让历史不再重演

“调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大”。为什么会出现这样的境况？可以想象，一旦这种平衡被打破，在薪酬保密很难确保的情况下，无异于一次小地震，不仅是他的直接领导会意见很大，与他平级的一群人意见也不会小。

因此，针对这种情况，必须查漏补缺，从大处看是组织架构的问题，从另一个角度看，也有员工职业生涯规划、晋升通道设计、薪酬体系有很大关系。只有及时发现问题，认真落实解决问题，才不会发生类似的事件。

三、绩效考核，给你一个为自己正名的机会

既然此人能力很强，强到不可或缺的地步，那么完全可以根据公司实际制定切实可行的绩效管理办法，将调薪事项与绩效考核挂钩，合理利用绩效考核结果来操作调薪。如果能力的确很强，完全可以拿到百分之一百二甚至更多的绩效，我想这样情况下，应该不会引起众怒，破坏原有的平衡吧。

四、设置调薪系数，让加薪有据可依

企业可根据员工所在的职位不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。这也是从另一个侧面建立一种新的薪资平衡。

在加薪的问题上，没有太多的回旋与调整余地，因此，我们应当在晋升通道、职业规划、绩效考核等方面用心动脑、做足文章，要在防患于未然的前提下，保证企业的人员优化、调薪工作有理、有力、有效，也只有这样，才能使公司人才竞争才能走上良性发展的轨道，从而实现公司与员工的共赢。

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全部评论(79) 我参与的评论

74楼花生生生

个人觉得竞争上岗可以有，但是管理职务不是衡量薪酬的唯一标准。您提到的，“既然能力已经强到离了他地球都不能转的情况了，竟然还只是个部门主管，未免有些屈才吧。”个人不是很赞同。万一这个人才是属于技能型人才，非管理型人才呢。或者这位人才压根就不想做管理呢。
所以，我认为竞争上岗可以有，。但是渠道也应该多元化，除了管理这条路线，还应该考虑技术、专业等路线，不能同一个把人才全部套住。

2014-10-30 20:42:13 回复赞(0)