一、常用人才测评技术方法概述:
(一)履历分析,这里我不多讲了,大家都比较熟悉的。
(二)笔试,作为初期筛选的工具,但一般不作为最后录用的决策工具。
(三)心理测验,常用的方法如下:
1、标准化测验,就是事先确定好测验题目和答卷、详细的大体说明、客观的计分系统、解释系统,我看了一下,卡特尔的16种人格因素测验还可以,有一定借鉴价值,不管哪种测评工具,我们都把他作为一种参考,绝对不能作为录用依据,因为任何测评工具不能做到完全科学,最后的决定是由人来做的,而不是测评工具。
2、投射测验
投诉测验主要是用于对人格、动机等内容的测验,他要求被评价者对一些摸棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述和反应,通过对这些反应的分析来推断被评价者的内在心理特点。但投射测验的缺点是在计分和解释上相对缺乏客观,对测验结果的评价带有浓重的主观色彩。
二、面试
1、结构化面试,即事先对职位进行分析,确定面试测评的要素,并确定评分标准。
2、非结构化面试,即面试者随意提问,此方法效率低下,最好不好用。
3、情景模拟
情景模拟也可以称为现场操作,即通过设置一个逼真的管理昔日或工作场景,让被评价者参与其中,完成一个或一系列任务
最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来,是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。
4、小组讨论
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策,由于这个小组是临时拼凑的,并不指定谁是负责人,目的就在于考察应试者的表现,尤其是看谁会从中脱颖而出,成为自发的领导者。在无领导小组讨论中,或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论),或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论),但这两种类型都不指定谁是领导,也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置,而是让所有受测者自行安排,自行组织,评价者只是通过安排应试者的讨论题目,观察每个应试者的表现,给应试者的各个要素评分,从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
5、角色扮演
圆桌会议法就是其中一种,即让每个充当一回面试者,向其他的提问,通过他们的回答来判断,但此法对高层管理者似乎不太适用。
6、即席演讲
事先给一些主题和相关材料,做简短的准备(5—10分钟),而后结合自己的情况进行演讲,考官可以从其语言、动作、表情、内容等方面派判断。
下面谈谈工作(岗位)分析的一些方法:
1、观察法
就是有经验的人通过直接观察的方法,记录被观察者某一时期内的工作内容、原因和方法,但要注意不能干扰其工作,他通常是一种隐蔽性的观察,即被观察者并不知道。一般来说观察法适用于短时间(几小时之内)。
2、工作日志法
由工作者按标准格式及时详细记录自己在工作中的行为和感受,这种方法可能因为偏见存在误差,所以需要被调查者上级领导来修正,而且对被调查者的指导与监督很重要,否则容易导致流于形式。
3、主管分析法
就是由主管来记录并分析下属的工作内容和操作步骤。
4、访谈法
就是对被调查者或其上级主管、其他人员进行访谈,来确定其工作的内容。
这里有一种方法很好,就是头脑风暴法,事先召集几名与被访问之岗位有关的人员,进行集体访谈,其中的注意点:
(1)每个人都可以发言,但不能反驳、干扰其他人的意见,只能讲出较他人新颖的观点。
(2)组织者一定要注意控制、引导,避免访谈失败。
工作分析通常是几种方法一起使用,单一的方法都存在一定的缺陷。