这是我上人资三级课程时,教绩效模块的老师反复说的一句话。他说,他的下属都是找学人事科班出身的,因为只有这样,才能比较会有抱负。说到底不光是职业规划的问题,更是跟眼界、思维紧密相关的问题。
什么是抱负?下面举个我见到的反例。
这家公司10多年前成立之初,已经有一套完整的人事管理制度,甚至现在看来还挺时髦的绩效评价IT系统也一早就配好。
问题是,所有的业务闭门都反映:HR招不到人。极端一点的例子是,业务部门闹人荒了,老大天天冲到HR面前拍桌子,后续才见点成效。
当然现在的行业用人形势没有很好,常规的方法效率比较低,HR人手也长期不足。
但是那边厢,各种人事流程也够不给力的。个别有条件的业务部门想要自己操刀上阵做招聘,甚至已经做出成效了,公司说:你们不是官方的招聘渠道,一律禁止。
但是HR招聘没成效,硬是要阻止能自己招来人的业务部门做招聘。
好吧,业务部门明白始终公司的统一管理政策还是要尊重的,去跟公司谈这种的方法。结果招聘经理说,“这就是公司的规定了,不能改,要改也不是我们的事情!”不光招聘这件事,平时大大小小的问题一旦有一点个别情况需求,公司的HR说辞基本都是“我不知道”,“这不归我管”。
然后事情就没法解决了。
倒不是说这里面的HR同学多没有抱负,只是这样陈旧的HR体系和管理理念,已经没法适应公司的发展需求,里面工作的HR也很难有抱负了。
君不见,招聘经理的思维都是那样僵化的本位主义,拒绝协商拒绝跟上形式,下面的HR,又能怎么样呢?试问,这样没成果光忙活的HR,能有什么职业规划可言。
规划了,也没法实现吧,没有成绩,哪来的职业发展?
要怎么做才能真正落到实处地为业务部门保驾护航,而不是流于形式的“遵守制度”,这是HR能得到职业发展的关键。
但是如果这是人事体制的问题,就苦了里面的HR同学们了。
个人认为如果能有HRBP的体制,对于HR的职业发展,是比较有利的。
眼下竞争比较激励的业务部门,如服务业、信息产业,业务主管通常都是技术专长出身,对专业的HR知识几乎都不了解,甚至连最基本的管人思维都不一样具备。但是这种与业务紧密相连的人员架构,决定了一线的人员管理必定是从一线主管出发的。
这时如果配备一位HR consultant,乐于深入业务一线实地了解需求,方可制定出适宜的日常员工管理思路,同时帮助业务主管动手执行。
若针对招聘,亦只有非常熟悉业务模式的HR consultant,才能有效利用公司本来的招聘渠道之余,又能充分照顾业务部门的特殊人才需要和招聘流程需要,成功招到适合的新员工。
这种体系内的HR们,才是真正卓有成效的,有条件一步步向更高职业发展层次攀登的HR。
1楼 浮升阳光
有理想的时候,工作才有斗志。抱负亦如此…