内修外练提升HR全方位能力

作者小荷月02 更新于：2014-07-23 13:49 21189

内容来自 2014-07-24 打卡话题

我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。
在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

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题记：

这几天我们当地的HR朋友都在探讨一个问题：HR在企业的作用大小是由老板决定还是由个人决定。最后我们一致认为，老板的格局影响着HR的前途，但是HR的内修外练还是当下重中之重。

返回本案分析：

一、公司创业四年，进入平稳期；

二、即将实施绩效，各部门均不配合；

三、绩效推行不下去。

从全篇案例描述来看，我看不出该公司绩效进行到哪一步了，是处于绩效沟通阶段还是一上来就实施考核；各部门的不配合，是不提供数据支持还是不接受考核方式。全盘来看，体现了该公司绩效体系建设思想不成熟、不健全，缺乏全员沟通与基础职务分析。

一、HR该把绩效体系的知识全面整理一下，什么是体系，什么是PDCA循环的闭合系统，公司要进行绩效考核，基础在哪里。

1、绩效体系建设，首先要厘清公司各岗位的职责与流程。步入稳定期的企业，是时候将各岗位重新进行分析整理了。创业期求生存，稳定期求发展。发展的基石是健全各项制度，完善各项规章。而岗位分析、岗位描述与岗位任职资格是招聘、薪酬与绩效的基石。进入稳定发展期，不仅是需要建立绩效系统，就连薪酬体系、招聘体系都要着手建立健全。而岗位分析，并不是我们HR在办公室里闭门造车，更需要我们HR下到一线悉数了解各岗位流程。（一朋友说，她进入一餐饮公司，从门僮到传菜到服务，她样样都能干，而且样样比别人要干得好！我们说，别人是在干活，而你是在干标准。）

2、绩效的流程是：沟通——考核——面谈——应用——调整——沟通。在岗位分析建立的基础上，让全员接受绩效考核才是绩效推行的基础。这里涉及各层级各部门各人员的沟通。

对上沟通，赢得老总的支持；方法是多请示多汇报。

中层沟通，用老总的力量和自身的专业素养推动管理干部的一致意见；方法是老总主持会议，或者老总总结培训结果。

下层沟通，通过培训传达绩效的作用与意义。

时下很流行造势之说。对的，先期的沟通就是造绩效推行之势！上下推行达成思想共识！

3、绩效的指标确定，且不可HR部门而为之，结合各部门中层与财务，一个部门一个部门地落实确定。对于指标的选取，中层宜4-5个为宜，基层2个最佳。绩效考核公式的确定，绩效指标周期的确定，绩效数据的采集，如何落实，由谁上报由谁计算，在这个环节都要设计好。看起来这个环节是绩效的重中之重，其实他的成败全依赖于前期大家的共识程度。而本环节，亦涉及多次沟通与确定，甚至会为利益而产生争执。这时需要HR采取合理合情的手段来摆平指标确认之事，多请示沟通老总，多在老总的协调下与部门经理沟通。

4、绩效考核的实施，注意可以采取分部门试点推进，或者前期模拟运行。一旦与工资挂钩，许多任务的下达可行性需要一到2次的调整。但是尝试期不超过3个月。绩效指标的调整，可以根据当下部门发生的事件需要调整的方向进行适当调整或者跟进。比如，一线员工的流失近期很严重，而部门经理对此还无意识。通过沟通，可以在下一周期将员工流失率与部门经理、HR部门挂钩，指导部门的工作方向与改进重点。

5、绩效面谈很重要。我们说绩效不是目的，帮助员工如何正确地达标和成长，才是绩效的最高境界。面谈由谁进行由谁记录，面谈如何谈，怎么激励需要对各一线部门领导进行培训。

6、绩效在半年左右适当进行适当的指标调整。

二、在HR人员将绩效的全面概念弄清楚之后，重要的是需要按照绩效的流程来操作，关键是势的运作。前期流程梳理、制度完善，中期绩效系统的培训，这些铺垫性的工作，才能在后期实质性的考核中起到推波助澜的作用。对本案，恰恰缺少的是前期的势的营造。

我的观点，HR做基层工作只做事务，想做实质工作必须懂运营，懂运营不丢HR本行的前提必须是提升自己的专业知识与沟通能力。

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全部评论(71) 我参与的评论

63楼 amy青悠

学习了

2016-12-07 21:11:29 回复赞(0)

62楼北方的狼2014

学习了

2015-07-13 11:55:09 回复赞(0)

61楼小小鸟dsl225

学习了

2014-07-24 20:23:14 回复赞(0)

60楼蜗牛捏捏

谢谢，分析得很全面，对于一个正在推行绩效的公司，真是受益匪浅。

2014-07-24 17:10:25 回复赞(0)

59楼 kakaba

大家都在做绩效考核绩效考核自认为比较成功的有吗？可以给大家分享一下？
现实的绩效推行情况是大家都在做绩效但是绩效考核我相信在9层以上企业根本就无法做到客观评价这样的绩效考核有多大意义？企业花费这么多的人力、财力推行绩效考核，但绩效考核给企业到底带来了多少收益？？？ HR是否应该思考一下有没有其他可操作性更强的方式来替代目前的绩效考核？

2014-07-24 16:12:30 回复赞(0)

小荷月02

@kakaba：我处于商贸行业。我司一家店的绩效考核只是个摆设，而这家店的效益是最好的，原因在于店长的管理能力超强，她实质成了一个店的灵魂。我在想，她一旦离开，这家店就完了，店命悬于店长一线还是挺可怕的。反映什么问题，人才最重要！企业的人才梯队培养很重要。

2014-07-24 17:39:05回复

kakaba

@小荷月02：阿米巴理论,我也在研究。可能比现在一般推行的绩效考核效果好很多。

2014-07-25 11:44:01回复

文文的饭盒

@小荷月02：我感觉绩效管理就是企业标准化管理的一个部分，标准化的企业管理可以最大限度的降低企业对于个别团队内高能力员工的依赖，当然人才是最重要的。

2015-04-16 16:28:20回复

58楼 sunshine12

HR做基层工作只做事务，想做实质工作必须懂运营，懂运营不丢HR本行的前提必须是提升自己的专业知识与沟通能力。是是是~~~

2014-07-24 15:45:13 回复赞(0)

57楼掌柜夫人

一直知道沟通的重要性，难点也出在这里。上班时间各部门忙的团团转，抽不出太多时间，沟通没办法深入；下班时间，每个人认为是在占用个人时间，也都敷衍了事。总是找不到好的方法，求解！

2014-07-24 15:28:35 回复赞(0)

小荷月02

@掌柜夫人：公司举办的大小活动都参加，公司大小人物丧嫁生娶都随份礼，关键时候还起点作用。主要还是自己的能力与人品。对上沟通主动汇报工作，平级人员平时多支持。放松一点，幽默一下，别太把这事当回事。相互尊重遵守原则而已。

2014-07-24 17:44:43回复

56楼红尘寻梦

支持樓主的觀點,分析到位

2014-07-24 15:10:52 回复赞(0)

55楼 robin

看了评论，学习了！我想问的是：
1.企业规模多大？发展到了什么阶段？岗位职责是否清晰？
2.各部门负责人是否有威信?政令是否畅通？效率是否高？推诿扯皮多么？
3.公司愿景及发展战略有没有？
4.公司老板提出绩效考核还是你自己想要？老板支持吗？
在回答了上述问题的基础上进行理性思考，你就会得出结论要不要推行绩效考核了。在条件成熟前提下，推行绩效考核才有意义。

2014-07-24 14:13:20 回复赞(0)