、推荐奖励主要规定。
在内部招聘推荐方面，是可以适用于所有岗位的推荐，由于我们是一家内地的电子企业，作为被推荐入职的岗位，推荐人要获得推荐奖励，我们有以下规定：
（1） 入职一线普工才有奖励。作为推荐人，只有推荐那些在18－35周岁的女性入职到制造部门，做一线普工，才能够享受推荐奖励。奖励的金额是：被推荐人在司工作满一月，推荐人获奖励100元、满三月再获100元、满六月再获200元。
（2）入职其他岗位均无奖励。如果被推荐人属男性或入职到非一线操作普工岗位的，推荐人均不享受奖励。
（3）有回避制度和例外规定。即HR部门、公司课长及以上人员推荐人员入职，不管被推荐人入职任何岗位，推荐人均不享受推荐奖励；另外，如果经推荐人申请、部门长审核、总经理同意的，推荐人也可以享受奖励；暂无规定推荐人数的限制；同时规定被推荐人不得入职推荐人所在部门，推荐人若要推荐亲属朋友同学等必须提前审批。
（4）修改奖励标准相关事宜。内部招聘奖励标准或规定，我们会以通知的形式及时告知全体员工，有效期一般控制在6个月之内，期满或其他特殊原因，可以修改或完善规定的内容，经过审批、公示即可。
2、推荐奖励领取流程。
我们的流程比较简单适用，大致是这样的：推荐人在被推荐人入职当天填写《内部招聘推荐表》，相关人员审核批准，HR部门每月底统计呈领导审批，HR部门将奖励体现在工资表中呈领导审批，财务部于下月15日与薪资一起发放在推荐人工资卡中。
若被推荐人入职第二天或以后，推荐人将被视为放弃推荐奖励，也不得以其他理由申请奖励。
3、内部推荐好处评价。
根据工作经验，内部招聘推荐至少会带给公司人力资源管理如下几个方面的好处：
（1） 满足用人需求。通过内部员工推荐，可以入职一部分员工，这样就能够一定程度上满足用人部门的需求。
（2）减轻招聘压力。如果不通过内部员工推荐，将让HR部门的招聘任务更难以达成。
（3）稳定员工队伍。通过内部推荐，被推荐人可以提前、真切的从推荐人口中，较细致的了解到公司各方面情况，这样的新员工相对比较稳定。
（4）减少招聘费用。内部员工推荐，就减少了HR部门人员到现场、车站或网络上招聘等事宜，无形的少支出这些招聘费用。
4、内部推荐效果评价。
在我们公司，内部推荐的效果，可以以下几个方面来体现：
（1）推荐人。从每天来HR部门领取推荐表的情况来看，公司员工对推荐还是比较满意并乐于接受的，目前来看，还没有收到一起来自推荐人不满意的投诉。
（2）HR部门。对内部推荐来说，HR部门最为关键的事情就是完善推荐管理制度，向相关领导去争取资源。
（3）被推荐人。有一位对入职公司各方面情况比较熟悉的推荐人推荐，是比较放心入职的，而且不怕到了陌生环境，容易较早进入工作状态，其稳定性也比较有保障。
（4）用人部门。一般来讲，用人部门对能够尽快融入团队的新成员也是比较喜欢的，在这方面，通过内部推荐方式来入职的员工有一定优势。
（5）公司领导。只要把握好“回避审批”这一关，能够看到员工入职后相对稳定，并且能够较早出成绩，领导也是比较乐意的。
对于内部推荐招聘奖励，每家公司的政策和制度可能不完全一样，但目前不少公司都在推行着，其收到的效果和从各方面得到的评价可能有区别，不管怎么样，只要能够收到效果就是适用的、好的规定，还是来借鉴和参考其他卡卡友内部招聘推荐办法吧。
今天的打卡专题是内部招聘，在我们公司以这种方式做的人员招募行为都统称为“内部竞聘”。是指在公司内部完成缺岗人员的补充。
谈到招聘很多人资都有各种各样的“苦衷”，招不来人的；好不容易招聘到岗的还没过试用期就离开的；人资部认为人岗匹配程度最高的用人部门却不买账的。而且还会立即联想到招聘成功率、离职率、招聘成本、人工成本、招聘预算、招聘渠道、招聘手段等等，面人无数的面试官总是有一大推的挠头问题。今天的专题应该是招聘渠道的范畴，纵观各种招聘渠道：现场招聘会、专场招聘会、校企合作、猎头、网络招聘、职介所、报刊广告等，还有“挖墙角”的，总归都是从外面吸引、招募人才，各种招聘渠道的利弊暂且不做分析与评判。下面我就把我们公司内部竞聘的操作流程、遵循的原则、效果和大家分享一下：
一、成立内部竞聘管理小组
组长（总经理）全面负责内部竞聘工作，审批计划方案，并监督执行。参与内部竞聘过程的评分，签署内部竞聘结果。副组长（人资总监、分管副总）负责笔试积竞聘答辩评审工作，提出建议和意见。小组成员（竞聘岗位所属部门经理、人资部岗位管理员）负责落实内部竞聘活动中的各项具体工作。包括：资格审查、组织笔试、答辩、统计内部竞聘结果及协调内部竞聘活动所需的资源。
二、内部竞聘的原则
内部竞聘这种形式在我们公司还是被认可的，由于相关的管理制度和流程也比较成熟，所以在操作过程中节省招聘时间、成本，同时能岗匹配程度最佳，首先员工对企业文化的适应性和认可度不容置疑，其次经过较长时间的观察和考核，对其能力也是了解的。在最初运作的时候确实出现过不理想的情况，比如出现过别有用心的领导故意造成岗位空缺，让其“心腹”顺利到岗，达到巩固自己领导地位的目的。还出现过两位分管副总打声招呼人岗就调整了，岗位管理混乱，造成人资部管理滞后的现象。所以必须要坚持以下原则：
1、 公平、公正、公开原则
对所有竞聘者一视同仁，评分必须客观、真实，评分结果公开，同时对评分标准的设置尽可能减少主管因素。对竞聘信息通过公司公文的形式进行发布，包括：竞聘时间程序；竞聘岗位名称、数量、岗位说明书、任职资格、薪酬等级；考评办法、考评内容和考评程序等。让所有符合条件的员工都有机会参与。
2、 择优原则
竞聘的考核分为笔试、面试、竞聘报告、竞聘答辩等几项，必须保证综合总分优异者被录取。
3、 全面考核原则
考核题目的设置既要围绕高度符合竞聘岗位的要求，又要能够充分发挥和挖掘竞聘人员的潜能，达到人才的高效开发和利用。
三、竞聘流程
用工申请（用工部门填写） 起草竞聘通知（人资部） 报名（竞聘者携带相关资料）
初选(竞聘管理小组) 面试（竞聘管理小组） 统计（竞聘管理小组） 审核（人资部、分管领导） 审批（总经理） 录取（人资部通知）。由于种种原因不能上传竞聘流程图，只是用示意图进行说明，见谅！
我们公司刚开始的时候是通过老员工介绍其朋友、同行或者亲属来公司工作，得到了公司的认可，也显现出了这种方式的优点和便利，更何况入职员工在填写履历表时有介绍人（担保人）这一项，所以一段时间内呈现出了小高峰，人资部也曾经悠哉一小段，不愁没处找人去啊！后来慢慢的演变成了由公司内部员工或者领导推荐的形式补充岗位空缺的现象，不过，大多数是由基层员工补充部门主管的现象较多，和晋升机制又挂起钩来了，再后来经过加工、规范，就是今天的内部竞聘机制了。
公司内部实行竞聘上岗，就是为了积极营造“广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制，也是为了实现“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，让员工在公平的环境中发展，得到提拔，端正心态，正确认识，竞聘成功，是工作岗位和员工双向选择的成功，是员工职业生涯的一次转折与突破；竞聘失败，并不表示职业的失败，也不是对工作能力的全盘否定。无论成功与否都是对员工自身的一次严峻的考验和突破！
上榜得茅豆
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