来源：培训经理指南（公众号ID：learningeasy）

作者：南哥nange

近几年我们发现，培训岗的职业竞争力呈下降的趋势，而在全球的裁员浪潮中，HR显然不是一个安全的部门。如何在未来不确定的时代，规划自己的职业发展，这是培训岗的同学必须面对的问题。

今天奉上超8000字的长文，以此来回答这个问题。建议：先收藏，后续慢慢阅读。

先说一下培训岗同学的生存现状。以下是基于培训经理小范围的随机样本量调查（样本量小于400）。

从整体来看，培训岗的同学可以分为三类：

»头部：晋升为知名企业的学习发展负责人（培训总监、企业大学校长）。

»腰部：成为技术型培训经理，精通学习技术，提升他人的综合学习效率。

»腿部：培训的行政服务人员（类似于HR三支柱模型中的SSC)。

那么最终有哪些人获得了晋升，成为培训圈的"成功人士”呢？

结合了过去20多年遇到的不同类型公司的培训总监，我从人际能力与专业能力，两个维度做了简单的统计分析，具体的分析结果如下：

»高人际、高专业的培训总监大概是55%

»高人际、低专业的占比大概是30%

»低人际、高专业的占比是15%

在这里有个很清晰的结论：单纯地依靠培训的业务能力，做好培训体系与设计好学习项目，能够晋级成为培训总监的概率只有15%左右。而更多的培训总监，既具备很好的业务素养，又具备非常好的人际能力。人际能力强，培训专业能力弱的人成为培训总监，比培训专业能力强而人际能力弱的人，成为培训总监至少高2倍。

阶段一：培训专员

培训专员的关键词是：做事靠谱

通常来说，刚入行培训岗的同学是从行政运营类的工作做起，俗称打杂工作。例如：教室布置、搜集师资信息、发送培训通知、统计各种报表，做好培训分析报告等。对于新人最容易犯的一个错误是：认为这些工作很普通，没有什么含金量，将领导交代的工作做完就好。

而完全忽略了做完与做好的区别，更忽略了一件极其重要的事情：就是如何将普通的事情做到位，成为一名靠谱的人，这是获得职位晋升的一个必要条件。

所谓的靠谱包含四层含义。

第一层含义是：形成工作闭环

将领导交代给你的任务准时地完成，并且保证不出错，这里包括几个重要的条件：

①准确地理解任务，不懂就问，脸皮要厚。在我带领团队的20年经验中发现，工作任务出现偏差的一个最重要的原因是：管理者与员工对任务的理解不一致，并且这个认知偏差是无法规避的。

②执行过程中遇到困难，及时与上司沟通。优秀的管理者会与你一同解决问题，而一旦到了不可挽救的程度，就真的变得不靠谱了。

③主动汇报工作，不管是否完成工作任务，都需要通过微信、邮件的方式告知管理者，而不是等管理者来问你是否搞定了。

第二层含义是：超越期望

将事情更出色地完成，这是培养自己良好的职业习惯，而不是做给别人看。在这里说一个最典型的例子，有很多公司的培训教室管理是不到位的，例如：

白板笔没有墨水

找不到投影仪及空调的遥控器‍

不知道如何关闭前排灯管‍‍

白板变成了“黑板”‍

麦克风音质不行‍‍

学员的凳子坏了

其实，改善这些问题都不难，多看看日系企业的规范化管理及5S管理。你会发现就培训教室管理这一点，就有很多改善的地方，即便是布置培训教室，也要做到全国最好。

当然，现实的情况是很多公司没有培训专员这个岗位，直接是培训主管|培训经理，他们的工作量巨大，根本没有精力管这些鸡毛蒜皮的事情。

第三层含义是：心理韧性

在这里指的是面对管理者提出的负面反馈，要用积极的心态去面对。即，不要觉得管理者都很“渣”，在PUA你（虽然有这种情况，但是我觉得整体比较少）。

这背后的原因很容易理解：每个成年人都会面对直接上司传递的压力，每个成年人都有家庭的琐事，谁都不能保证自己的情绪不失控。

所以，当遇到管理者非合理批评的时候，给自己一个心理暗示：“领导真可怜，昨天肯定跟老婆吵架了。”

当然，如果你的直接上司是习惯性的批评，甚至是故意针对你，这个时候可以考虑换一份工作了。

第四层含义：着眼未来

靠谱的内涵是：双赢。用靠谱的结果，为自己创造更多的个人发展机会。在这个过程中，培训专员既要脚踏实地，让自己成为领导眼中做事靠谱的职业人，还要着眼于未来的发展，积极地学习各种本领，在下一个职位中，更加靠谱。

这是对自己的发展负责，特别是刚毕业1-3年的同学。这个时候别考虑什么名牌包包与手机，也别考虑什么存款，也别着急找对象，谈恋爱。

在这个阶段，最明智的做法是对自己进行投资：多买书，多看书，争取每个学习的机会。因为这个阶段你大概是没有太大的生活压力，是投资自己的黄金期。等你恋爱了、成家了、有娃了，你会深刻地领悟到：真正属于自己的时间太少了。

阶段二：培训主管

培训主管的关键词是：初级设计与高级运营

如果培训专员能够顺利地通过第一阶段的磨炼，已经成为一名“做事靠谱”的职场人。接下来你需要寻找独立负责一个学习项目的机会，并能够晋升到培训主管的职位。在这个阶段，你需要充分运用学习技术，设计并运营自己复杂的培训项目。

从培训体系设计的角度去看，你可以看看南哥录制的这个短视频，或许会给你带来启发。

对于培训项目设计的新手，我非常建议你从《新员工培训项目》及《通用能力学习项目》的设计与运营开始。

在这些领域只要你具备足够的专业知识，耗费一些时间对学习项目进行构思与设计，大概是有突破现状的机会。而这将为你的职业发展提供非常可靠的业绩结果与实战经验。

阶段三：培训经理

培训经理的关键词是：重点项目的设计与运营

培训经理这个职位很特别，是培训人职业发展的关键转折点。在这个转折点，培训经理必须做出职业选择，是横向发展HR的其他板块，还是晋升为培训的一把手。

同时，培训经理也面临着双重挑战。不管培训经理有没有直接下属，通常需要多线发展自己的能力体系，比如培训岗的专业能力、业务分析能力及领导才干。

关键能力（一）：重点项目的设计与运营能力

对于培训经理而言，其中最重要的能力是学习项目设计的能力，也是最重要的绩效结果。例如：

设计领导力发展项目

设计内训师人才梯队项目

案例设计与案例开发项目

教练|导师体系的建设

建设岗位知识体系项目

这些项目都是有一定的技术含量与难度，如果培训经理能够顺利攻破上述的5个项目的设计与运营，大概会是业内的稀缺人才了。从人才供应的角度去看，如果你有大厂5年以上的工作经验，同时精通上述的5类项目，年薪大概可以去到70万以上，甚至超过100万。

当然，在任何行业与任何职位，创新是获得发展的捷径。因此，对于培训经理的学习发展策略，我个人的建议是：

不要浪费太多的时间，去借鉴别人的最佳学习项目。其实在培训圈里，你借鉴我，我借鉴你的，这种模式挺无聊的。几年下来之后还是那些套路，根本就没有什么实际性的进步。

对于成年人，最有效的学习策略是：充分利用第一性原理，去理解每一类学习项目的本质，然后在本质的基础上，重新优化学习项目的结构、策略与路径，从而创造更高的价值，这才是有效的个人发展策略。

感兴趣的同学，可以看一下特斯拉是如何利用第一性原理，重新定义了汽车制造的逻辑：搭积木式的生产模式，直接将汽车的成本降低20~30%，这对于其他电动车厂商，基本上构成了致命性的打击。培训领域也应该需要这种颠覆式的创新，以大幅度提升人才培养的效能。

关键能力（二）：业务分析能力

高级的培训经理应具备初级的业务分析的能力，在《设计知识萃取项目必修的48节课》中，有详细介绍业务分析的五步法，这里包括但不限于以下的四点：

2.1 评估关键岗位的人才供应

对于关键岗位上的人才，在整个人才市场中，我们是否能够快速找到我们想要的人才。这里有几个重要的数据需要做一些深入的盘点：

- 人力成本分析：目前关键岗位的薪酬水平，头部标杆公司及主要友商的薪酬水平，这是需要了解的数据。

- 人才招募周期：从提出人才需求到入职，这个周期是多久，这个可以统计过去的数据，并做出正态分布的分析。

- 人才的胜任周期：新人入职之后，多久就能熟悉业务出成果。

2.2 典型岗位的工作任务分析：

其实，这也是非常重要的一个内容。对于工作任务的分析，主要包括了以下三部分关键内容：

- 难度系数分析：在典型岗位的工作任务中，第I~V级难度系数的工作任务的占比分析，难度系数越高，对人才的依赖度就越高；难度系数越低，就越适合制定标准的SOP，系统地快速地训练人才（具体的分级在《设计知识萃取项目必修的48节课》中有详细的介绍）。

- 工作饱和度的分析：这个其实比较容易理解，就是这个岗位上员工加班的情况。这个数据虽然与人才培养没有直接的关系，但是对整体的人才发展却存在一定的影响。

- 工作任务的情绪价值分析：更直白地讲，情绪价值是这个工作任务带来的成就感与挫败感。例如：销售岗是高成就、高挫败的工作，有的工作本身就需要接受一定的负面因素的能力，又例如：处理客户投诉。工作任务的情绪价值分析，是未来创造员工体验的一个重要方向。

2.3 岗位人才培养的成熟度分析

这是业务分析中最主要的组成部分，主要的分析内容如下：

- 是否有清晰的岗位学习路径

- 是否有完整的知识图谱

- 现存的课件数量及操作手册的数量有多少

- 部门内有多少的内训师与教练

- 员工整体学习时间的统计与分析

- 新员工培训现状分析

- 学习文化与机制现状分析

2.4 绩效分析

绩效分析，需要很强的业务能力，对于多数的培训管理者，做出全面的绩效诊断是比较困难的。因此，我建议培训管理者，可以从绩效管理的角度去切入。我个人认为，绩效管理本身对绩效结果有很大的影响。在这里，我们可以开展以下的工作：

- 团队绩效与个人绩效的分析

- 是否有全流程的绩效管理体系支持‍

- 中、低绩效员工的访谈

关键能力（三）：领导力与项目管理的能力

在我们的观察中发现一个有趣的现象：一些非常热爱培训、非常有上进心的培训主管与培训经理，他们热衷于学习各种培训的专业技术，期待自己成为组织内部的培训与人才发展专家，但是却忽略了领导力的发展。

若是对培训经理的工作任务，做一个简单的统计分析。不难发现，其实在培训岗的工作中，以专家角色开展工作的时间占比并不多，培训经理通常不需要：

- 自己做课程设计；

- 自己上台授课；

- 自己做电子课件；

- 自己担任促动师；

- 自己做直播；

占比最多的工作是项目类的工作，例如：

- 培训项目的整体设计与运营

- 培训体系的设计与运营

- 培训规划与推动落地

所以对于培训管理者来说，真正的岗位核心能力是：项目设计与项目管理的能力，而非成为学习技术的专家。例如：公司要求建立岗位的知识体系与学习地图，培训管理者学习的内容不应该是“知识萃取”技术本身，而是“如何设计知识萃取的项目”。同时，需要学习的核心内容是：

- 全面了解各种学习技术，并理解每种技术的应用场景及优缺点

- 系统学习《业务分析》的能力，能够基于业务的现状，匹配最好的知识萃取策略

- 设计完整的项目流程与评审机制

- 选拔并培养专家团队

这背后的逻辑很简单，即便培训经理真的精通各种知识萃取的技术，他们也没有足够的精力去做每个岗位的知识萃取的工作。

那么，高阶的培训经理，如何发展自己的领导才干及综合的项目管理能力呢？

基于德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》，我总结了四点分享给大家：

3.1：时间管理

高级培训经理首先需要知道，时间是管理者最宝贵的资源。卓有成效的管理者首要的问题，是提升自己的时间利用效率。对管理者而言，这不是一个简单的时间管理的问题，而是一个时间投资回报率的问题。

因此培训经理必须时刻监督自己，时间都去哪里了。要回答这个问题，则需养成记录时间与分析时间的习惯，从而避免自己过度地陷入到事务性的工作中。德鲁克给到管理者的三个建议，非常值得高级培训经理学习与实践：

- 记录时间的使用状况

- 分析时间的分配情况

- 合理安排时间

3.2：价值创造

德鲁克认为有效的管理者重视对外界的贡献，也就是培训为组织创造了怎样的价值，这是高级培训经理必须面对的问题。

德鲁克对贡献的解读是这样的：高效的管理者不会一接到工作，就一头钻进去，更不会从一开头就研究工作的技术和手段。

他们首先会问自己：

“别人期望我做出什么成果？”

关于这一问题，我们坚定地认为：培训要支持业务与战略这一主流的声音，严重偏离了培训能够创造的直接的真实的价值。虽然这一价值主张看起来很美，却是培训人给自己挖了一个：“明知不可为，而为之”的陷阱。

在《学习设计的价值主张——培训体系顶层设计必修的22节课》的在线课程中，我们从逻辑、模型及案例做了大量的论证，最终给出了培训体系设计的价值画布的工具，可以更加客观与真实地描述，培训可以创造的真实的、可以衡量的直接价值与间接价值。

因此，高级培训经理在决定做一个项目之前，不应直接进入项目设计或者只是想证明培训对绩效的贡献。根据德鲁克的假设，在项目真正开始之前，可以问自己以下的几个问题：

- 这个培训项目的综合成本是多少？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

- 这个培训项目的直接收益是什么？

- 这个培训项目的间接收益是什么?‍‍‍‍‍‍

- 这个培训项目的短期收益有哪些？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

- 这个培训项目的长期收益有哪些？

- 这个项目的ROI有多大？

只有培训管理者能够客观地站在综合成本与综合收益这两个维度，来决策培训项目的时候，培训管理工作才能真正地迈向专业之路。

3.3：善于决策

高级的培训管理者必须善于决策

德鲁克认为，所谓有效的决策总是在不同意见的基础上，做出准确的判断，而不是一致的意见。对于培训经理而言，我们时常会面临着培训的专业技术，与管理层及业务层需求的冲突。在这里培训管理者应该以专业技术为基石，去影响管理层与业务层做出准确的决策。毕竟业务层与管理层，在人才培养中存在一个典型的错误认知是：多快好省，从而忽略了人才培养的底层规律。

3.4：要事第一

培训经理必须引领管理层，建立“要事第一”的思维习惯，而不是沉浸在忙于救火的价值感中。

要事是指那些重要且不紧急的事情，从而避免忙于救火。而现实的情况是：培训项目本身就是重要且不紧急的事情，因此很多公司会出现口头重视人才培养，实际上从来不做人才培养的尴尬局面。

因此，高级的培训经理需要利用自己的专业能力及培训这一工具，让管理层深刻地意识到，对于人才培养“临时抱佛脚”的策略是行不通的，也要深刻地理解“养兵千日，用在一时”，以及“台上一分钟，台下十年功”的常识。等需要人才的时候，再去培养人才，一定是来不及的。

以上的4点领导才干，都是德鲁克非常朴实的建议，也是高级培训经理必须去精进的管理思想与价值观。

阶段四：培训总监

从培训经理晋升为培训总监，是培训管理者职业发展中的一个蛮大的门槛。在这个阶段，培训管理者不仅仅要精通培训领域的专业技术，还需要具备与高管及业务层对话的能力，需要具备基础的商业知识，并能够站在经营的角度去思考问题。在这里与大家分享高级培训总监|企业大学负责人的四项关键能力：

关键能力（一）：培训体系设计

在这个阶段，培训经理最重要的能力是培训体系设计。这是培训岗最重要的能力。培训体系设计中，包括了以下的7类关键项目，从理解这些学习项目到精通这7大项目，大概需要3-10年的时间。

对于多数的培训管理者而言，是很难有机会去操盘上述的所有项目。当然这句话延伸出的一个个人发展策略：不管在任何公司，都要主动争取这些项目的机会，特别是外部优质咨询公司合作的机会。这是发展自己专业能力的捷径，千万别哼哧哼哧地自己埋头苦干。

一方面你有可能干砸了，另外一方面这是对组织的输出，而非对个人成长的输入。更重要的是，你无法校准自己做的项目是否为优秀的项目，获得的可能是职场中的伪经验。

- 数智学习平台的搭建，这里主要包括：知识体系规划、在线课程制作、在线学习项目运营、学习数据分析等子项目。

- 机制建设类项目：培训项目优化、内训师的选用育留、人才盘点、学习文化建设、各项培训规章制度、培训岗OKR设计等。

- 师资培养项目，这里主要包括：内训师培养、教练培养、知识架构师培养。

- 内容生产项目，这里主要包括：开发基于岗位的知识体系与课程的体系，完成组织经验长期的、动态的沉淀。

- 通用技能类训练项目 ：领导力发展、软技能训练项目、新员工集训项目、导师制。

- 情境类训练项目：研发、生产、制造、产品。

在这里不难得出结论：无论你组织规模有多大、是什么行业，培训体系基本上就是这几类项目的组合。只要把这些项目做好了，培训体系就没有问题，而年度计划则是去落实与完善这些项目而已。

如果你精通了学习技术，这本身都不难。问题的核心是，多数的公司并不能将每一类的项目做深和做透，这是业内非常普遍的问题，这也是优秀的培训总监必须去改善的问题。

关键能力（二）：提升培训体系的有效性

在人力资源领域，近10年范围内最大的变革与创新或许是HR三支柱模型的理论体系，在大公司被实践与运用。

从我的角度去看，如果深度理解了HR三支柱设计的底层逻辑，其应用范围会更广。中小企业也完全可以使用三支柱模型的底层设计逻辑，提升HR团队的运营效率，在《学习设计的价值主张》课程中我们有分享了HR三支柱模型的底层设计逻辑：

 2.1 、区分共性问题与个性问题

这是SSC与HRBP的一个革命性的分工。共性问题可以通过标准化的程序，降低对人的要求，可以解放高级人才的重复性工作，让他们创造更高的价值。而个性问题，则需要具体问题具体对待，需要具备一定能力的人来解决。显然，培训工作中一定有共性问题，也一定有个性化的问题。

2.2 、区分设计类与执行类的工作

显然SSC与HRBP执行型的工作会多一些，而COE侧重于设计类的工作。按照这个逻辑去设计组织结构，将有助于整体效率的提升，并最大限度地发挥人力资源的作用。这里解决了脚踏实地与昂望星空的冲突。

2.3 、善用IT信息技术

SSC诞生的契机就是信息技术的革命，而在今天，正是企业管理数字化升级与智能化升级的一个重要历史机遇。建立培训的共享服务中心，大概是一个历史性的必然选择。

基于上述的三条基本假设，我们设计了《学习发展三支柱模型》为培训体系的设计与创新提供了一个全新的视角与逻辑框架，具体结构图如下：

关键能力（三）：理解商业的基本逻辑

培训经理晋升为培训总监，首先需要扎实的培训功底，其次是具备良好的业务视角，并能理解商业运营的基本逻辑。那么如何快速地理解组织呢？培训总监首先要高度抽象理解企业的一般性运营原理。大多数的企业运营有三大体系构成的：组织管理体系、生产运营体系与营销体系，如下图所示：

3.1 组织管理体系

组织管理体系的有效性，在很大程度上决定了员工的规模与素质，从根本上影响着生产运营体系的效率及营销体系的效率。这就是近几年，组织发展备受关注的一个重要原因。

3.2 生产运营体系

生产运营体系决定了产品与服务的性价比，技术与资源是影响生产效率的关键因素。所以组织的发展速度最终取决于资本的力量与技术的力量。资本的核心价值在最短的时间，让资源指数达到一定的规模，技术的核心意义在于产品是否能够引领市场，或者是超高的性价比。

3.3 营销体系

营销体系的有效性决定了，是否能够将产品或服务的价值准确地传递给潜在用户，能够让我们的产品成为用户的心中首选，并能够以比较便利的方式获得我们的产品。

上述的框架仅仅是提供了组织运营的基本机构，如果培训总监打算在这家公司工作3年以上，需要基于这三大体系，深入洞察业务中的每个子版块，才能形成对体系建设的直觉与正确的判断。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

关键能力（四）：综合职业素养

一旦晋升成为了培训总监，意味着已经成为了一个部门的负责人，直接汇报的对象为企业的高管，甚至是CEO。因此培训总监的综合职业素养，在这个阶段将比专业能力更加重要，这里的综合素养包括：

4.1 私人交往能力

在于是否能够与不同的高管建立良好的工作关系与私人关系。我印象比较深刻的是，在早年创业的时候，某培训总监带着我与公司的总经理一起打网球。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

当时的我更多的是球童，不是人家不给机会，而是自己的网球技术太烂，根本不是一个级别。显然多培养一些自己的兴趣是非常有利于提升自己的私人交往的能力。

4.2 非职位影响力

培训总监的职位，在公司里其实是非常弱势的。好在与其他的业务部门没有本质的利益冲突，不太会卷入到公司的政治斗争中。因此培训总监可以利用职位优势，发挥非职位的影响力，篇幅的限制在这里就不展开讲了，后续会写一篇专题文章分享给大家（这个能力从培训专员，到培训总监都很重要）。

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