绩效指标的设定要合理

作者王泽强 2024-04-18 11:42 11662

内容来自 2024-04-23 打卡话题

我们是一家知名服装品牌的代工厂，一线技术工比如缝纫剪裁工都是计件工资，班组长和车间主任是月薪制，实施绩效考核。
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现在我们遇到的问题是，老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，如果组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱。
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所以现在5条生产线，只有两条线有组长（她们快到退休年龄了，怨言再多也不敢离职），其余三条线组长空缺，不管HR想要内提还是外招，听到组长要背这个指标就不愿意来。
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老板的想法其实也简单，能保证来订单的时候产线有熟手，但员工是否离职完全是看加班多少的，加班少的时候员工必然离职率高，组长也没办法，指标压给他们并不合适。
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各位老师，你能给这位苦恼的HR什么建议吗？

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摘要：把“员工保留”指标强加给班组长显然是不合理的，这是在绩效指标的设定上存在问题，因为员工是否离职非班组长所能掌控。

老板在班组长的绩效指标钟，增设“员工保留”指标，初衷是为了保证有订单的时候有熟手干活。但老板没有考虑到员工离职率，非班组长所能掌控。在生产企业，基层员工的流失率相对来说，是比较大的，因此，面对这一情况，HR可以从以下四个方面说服老板：

一、调出员工离职数据。

老板在绩效指标的设定上“一意孤行”，把“员工保留”指标强加给班组长，这一决定是否合理，HR要说服老板就需要拿数据说话。因此，HR需要调出员工离职数据，把每年的员工离职数据整理出来，因班组长原因离职多少人，占比多少，其他原因离职多少人，占比多少，以数据的形式给老板看。调查员工离职数据的目的，其实是非常明确的，就是让老板知道员工离职的主要原因有哪些，因班组长原因离职的占比有多少，班组长有没有掌控其组员的离职率。当数据无法证明班组长有掌控组员的离职率，那么，在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，显然是不合理的，组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，几乎没有一个班组长能达标，说明这个指标设定本身就存在问题。

二、“员工保留”指标改为加分项。

如果调出的员工离职数据，老板看后还是执意把“员工保留”指标强加给班组长，那可以，但HR可以给出建议：把“员工保留”指标改为加分项。再班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，要求班组长负责的组员当月离职人数超过一定比例，则绩效不达标，当月绩效工资要扣五六百块钱，不是班组长所能掌控的，等于班组长每月都会被扣五六百块钱，班组长显然会有抵触情绪。但如果把“员工保留”指标改为加分项，达标给予额外奖励，不达标不扣班组长的绩效工资，这一改变，班组长还是能够接受的，也是作为鼓励班组长多做挽留其组员的工作，并且，在挽留组员上多提好的建议，让更多熟手能够留得住，在公司能够干得久一些。

三、做好人才储备。

既然有5条生产线，只有两个组长，其余三条线组长有空缺，外招不来，人员流失率跟加班多少相关，那么，HR可以向老板提出人才储备方案，具体来说，可以提出三个方向：第一方向是组长内部选拔。通过内部选拔，让有能力的人来担任组长，一方面可以解决组长空缺的问题，另一方面也可以稳定现有人员，让他们看到晋升的机会和空间。第二个方向是开拓招聘渠道。广泛开辟招聘渠道，不管是跟劳务派遣公司合作，还是人员内部推荐、线上线下招聘结合、周边招聘信息覆盖、校园招聘等，都是为了让企业有人可用。第三个方向是增加学徒工储备。作为服装品牌的代工厂，一线技术工比如缝纫剪裁工确实需要熟练工，因此，可以考虑增加学徒工的储备，也就是从内部培养上，去培养更多的后备人才，即便有熟手离职，学徒工学成出师后就能接上，而学徒工学成是需要一定时间的。学徒工一开始学徒，工资不会太高，等其出师后，就跟其他技术工一起按计件和加班来算工资。

四、建立人才挽留机制。

既然一线技术熟手如此重要，就要做适当挽留，没有人才挽留机制，跟有人才挽留机制是不一样的，光靠组长挽留是远远就不够的，即便是在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标也是治标不治本。一线技术熟手挽留可以通过三个举措来进行：第一个举措是薪酬留人。一线技术熟手可以分级别，可以分一级、二级、三级、四级等，不同级别的对应不同的薪酬标准，级别越高，技术也就越熟练，领的工资自然也就越高，合理拉开一线技术熟手之间的薪酬差距，可以挽留住人才，避免人才流失。第二个举措是福利留人。除了薪酬方面，福利上对标其他服装代工厂，别人没有的福利你有（餐补、节日福利、生日福利、旅游等），就能留得住你想要的人才。第三个举措是制度留人。可以建立导师制度，对技术娴熟的师傅进行培训，其带出多少个徒弟给予适当奖励，让其技术能够派上更大用场。

老板在班组长的考核指标里设定了“员工保留”指标，对于班组长提出了更高的要求，只是老板不知道这种操作，可执行性落地不强。作为HR需要从专业角度，去说服老板，避免在绩效指标的设定上不合理，导致无法执行下去，员工不接受，HR也难做。

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