什么样的HR最可贵？能发展人才的！

作者刘卫刚更新于：2021-02-04 15:24 33838

内容来自 2021-02-05 打卡话题

周五HR干货专场，特邀各位老师为大家带来招聘、绩效、员工关系、领导力等精华干货分享，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

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本次分享的目标在于让低预算的同仁们也能够DIY，在没有专业咨询公司提供方案的情况下，设计并执行适合自己公司的继任者计划。

在目前的“后疫情时代”，市面上的公司整体对培训、人才发展的投入不高，而另一方面，我们HR面临着越来越多的挑战。云南某企业CEO痛骂HRD，并裁撤人力资源部的例子就在眼前，“让你组织绩效管理，你发个表格给业务部门填”、“问你公司里有多少人才，你从来答不上，反而是问了业务部门才知道”，这样的指责再加上“巧妇难为无米之炊”的压力，往往让我们心力交瘁。所以，要证明我们的价值，就要在老板问出类似问题的时候，很有底气地脱口而出：“我们公司目前的人才有XXX个，分别是XX部门的XXX和XXX，目前都在我的人才发展计划里...”。在老板眼中，你瞬间就开始自带光环了。

迪士尼董事长兼首席执行官罗伯特·艾格在自传《一生的旅程》中说：“...如果你用琐碎开场，你给人的印象就是琐碎。如果你不能提供一个清晰的大局观（big picture），那详情细节也就失去了重要性。”

我们与老板沟通的时候，继任者计划也需要从一个“big picture”开始。具体来讲，要从老板关心的角度着手：为什么要继任者计划？给谁找继任？怎么找？找出来怎么培养？要多长时间养成？下图是一个全局路线图。

什么样的HR最可贵？能发展人才的！

给谁找继任？为什么需要继任者计划？老板们普遍会有这样的问题。继任者计划并非是要给所有管理职位都设计继任者，而是确定“关键职位”。一般来说，关键职位的确立标准普遍有这么几条：

对公司有关键影响。一旦该职位缺人，就会引起工作、业务的停顿。
该职位招聘难度很高，外部市场招聘到合适候选人的时间周期很长。
该职位在公司现在和未来的业务体系中具有很高的重要性。

至于为什么要设置继任者计划，首要的答案就是风险管控。关键职位既然有如此高的重要性，那么就需要做好准备，一旦现任者出现晋升、离任、健康、意外事故等情况，公司能够在很短的时间里找到内部继任者，从而降低风险，使业务能够继续。还有一些相对次要的原因，比如建立人才库、发展和激励内部员工等，但是它们不足以提升老板的兴趣。

怎么找？一般有两种思路，一个是从关键岗位的现任者的团队中发掘。有的公司只考虑其直属下属，有的愿意考虑自上而下两到三个层级，比较扁平化的公司会倾向于前一种做法。另一种思路就是从全公司的范围内去发掘培养。如果关键岗位不属于高度技术密集型，后一种思路能够获得更广泛的人才圈子和更高层次的多样性。

用什么标准找？杰克韦尔奇在GE的做法仍然具有很高的参考意义：用绩效和潜力。也即，在目标人群中用高绩效、高潜力的标准去寻找“HIPO”（高潜人才）。何谓高绩效，一般公司都有相应的标准，但是这里又需要定义一个标准：什么叫潜力？对于人才这个范畴来讲，潜力就是蕴藏于内、还没有发挥出来的解决问题的能力，我们可以通过观测目标人群的行为模式来判断其是否拥有公司需要的潜力。比较通用的标准包括：较强的学习能力（学习新技能比一般人快）、较高的职业抱负（愿意承担更高的责任，而不是得过且过甚至愤世嫉俗）和心理承受能力。有的企业直接把是否“犯过错”作为一个很重要的判断标准。任正非就曾经说：“对于既没有犯过错误，又没有改进的干部，可以就地免职。”管理大师彼得德鲁克也有类似观点：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”但是具体是否采用“犯过错”来作为公司挑选高潜人才的标准，同仁们可以根据自己公司的文化来自行判定。这样，我们就得到了一个高潜人才库供测评和挑选（这里会用到胜任力和九宫格之类的工具）。

怎么培养？讲到这里，老板一般都会面无表情（虽然心里很翻腾）地说：“我可没有钱给你...”，不过我们混迹于江湖走到今天的HR们，早该有心理准备和应对之辞了。要说培训业的老祖宗是谁？秦始皇的丞相李斯。他发明了“以吏为师，以法为教”。老百姓不懂法怎么办？我也不专门请老师来教你们，直接让从事法律工作的官吏来教，干脆直接且高效。今天市场上，在低预算甚至没有预算的情况下，我们可以采取的培养手段包括：

1. 让高潜人才参与公司的“人才管理生命周期”，也即在HR的帮助和指导下，参加某些职位的面试甄选、绩效管理和评价、晋升和降级的决策等。

2. 跟随学习（shadowing），为高潜力人才安排导师，跟随观摩和学习其工作、沟通、决策的过程。

　　 3. 让高潜力人才的上级对其进行日常工作的观察和评价，这些评价意见要汇总起来形成档案。

4. HR组织或者直接讲授的培训课程，比如案例分析、视频课程观看和总结、公文处理等。这里就是HR显示自己价值最直接的地方了。如果你总是指望着从外面请讲师或咨询师，那你就把自己降格成了“行政”，换个人也一样做，没准还比你做得更好。但是如果你能根据公司的业务和具体情况自己设计和讲授课程，最不济也要能组织个案例专题研究（workshop），那就不一样了。如果业务部门尊称你一声“某某老师”，那你就真的有了HR的权威和地位。

多长时间养成？继任者计划的执行就意味着要根据关键岗位的胜任力要求对高潜力人才进行持续不断的测评，这期间必然有人进步，有人出局。处于个人发展计划中的候选人，一般根据其“在多长时间内可以发展到成功继任”，分为“三年以上”、“二至三年”、“一年”以及“半年”这几个范畴，基本上评价为“半年”的，就属于已经可以立刻继任的。一般老板不会有太长的耐心看到更久远才能继任的状态。

掌握了这个big picture，在后续的分享里，我们再来介绍每一个环节的注意事项并分享一些拿来即可用的工具。

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