当头一棒万事大吉，给当“头儿”的来一棒

作者陈学杨-古道更新于：2020-10-09 18:35 50455

内容来自 2020-09-23 打卡话题

A企业是一家制造型企业，该企业特点是价格比较具有竞争优势，但质量问题一直困扰着企业，同时该企业的质量工程师一直人员流动较大。为了解决这一问题，新来的HRBP负责人小张在调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。最近，质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。面对这一情况，如果你是小张，你会如何解决这样的问题？

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小张遇到的这个事情，让我想起几年前自己操作过的另一个案例：

当时，一家销售公司的老板，让我帮忙去看看他们的销售人员流失率高的事情。

去到他那边后，我做了一个简单的调查，发现他们的产品在市场上有一定的竞争力，给到销售人员的底薪和提成在行业内也不算低，虽然企业不算大，但，单凭行业和待遇，就已经可以在人才市场具备一定的竞争力了。

后来，我找了两个销售人员进一步沟通，才发现了根本的问题：企业没有一个完善的业务流管理机制。

销售人员招来，经过简单的入职培训和产品培训后，就把销售人员放到市场上去了。用老板的原话说，“我们这个产品很好，你们赶紧去卖，不要找借口，好的销售人员，垃圾都可以卖出去的”。于是，销售人员也不好多说，天天都像无头苍蝇一样在市场上撞，较难出业绩。看起来提成高，去到了销售价格的30%，但是，因为没有系统的支持，以及考核指标的严格，一般进来一两个月，都辞职了，因为，根本拿不到那个收入，感觉老板就是在画大饼。

你们细品，是不是跟上面的案例很像。

招进来一个质量工程师，没有完善的业务管理体系，工作问题长久得不到解决，极有可能被领导批评、扣工资，甚至学不到什么东西，感觉没有发展前景，索性离职。我相信，通过他们面试的质量工程师，最低限度也是符合岗位需求的，大概率的离职原因不会出现在这个人的知识技能方面。

要解决人员流失的大的问题，靠花大力气招聘来补空，这样的拆东墙补西墙的办法，是没有用的。要抓住问题解决问题，人留不住，就要解决留人的问题。

留人的成本远远低于招聘新人的成本。

一个在公司干了一段时间的老员工，对公司的情况了解，人员情况了解，极容易上手工作。如果能够帮助其解决工作问题，把人留下，基本没有什么成本。

如果找一个新员工，需要考虑以下的成本：
老员工离职手续的办理成本

老员工离职期间效率下降的成本

新员工的招聘成本

新员工的录用成本

新员工前期效率跟不上的成本

所以，解决一个留人问题，可以解决多个新人的问题。

劳动关系，是双方价值交换的关系。

留人，根本的就是看是否满足人才的需求，无外乎以下几个方面：
支配型的人，更看重待遇和职位

表达型的人，更看中团队和个人挥发的空间

精准型的人，更看重工作的系统性和安全性

耐心型的人，更看重工作的稳定性和和谐性

从本案来分析，我们大致可以推断（信息太少）如下的情况：

待遇方面，能够招聘进人，说明该岗位的薪酬水平是在人才市场有吸引力的
学习成长方面，因为业务管理不完善，问题的不到解决，估计能够学习的空间不大
职位发展方面，这里没有提到相关的情况
工作的系统性、安全性和稳定性的问题，案例中有提到，工程师对质量把控不严，但没有提到企业有相应的改进措施，这个工作的系统是不完善的，这样，工程师的考核自然不会好，影响工资水平，以及后续的工作安全性和稳定性。

所以，要根据事情的重点来开展管理，对管理改善措施，做如下的建议：

1、成立质量问题公关小组。

进一步改善问题，甚至测底解决问题，并形成一个固化的业务管理流程、制度，将工程师的行为进行固化，甚至改善质量把控设备，减少人为的干扰，从软硬件角度来立体化、多维度解决问题。

2、加大对质量管理部门负责人的考核力度。

从之前的管理过程来看，质量问题一直没有解决，人员流失大的问题一直存在，但没有看到质量管理部门负责人有相关的管理措施。

老大难，老大难，老大重视就不难。

如果一个部门的领导自己不主动解决部门的问题，依托其它部门是很难解决的。所以，加强对部门领导的管理，强调领导责任，非常重要。

一套系统要有效运行，部门领导要凸显管理力、领导力，各个岗位上的人你要凸显业务能力。

更重要的是，这个是一个系统，需要有其自身的生命力，发现问题会主动解决。这样的系统，才能让在系统里面的人，有更多的收获，同时，也避免帅锅推责的事情出现。

多学一点组织行为学，建立好一套有效的管理系统。