岗位工作分析之访谈法应用

　　我们都知道，岗位工作分析是一切人力资源工作开展的基础。有人问我，做流程和工作分析有什么区别。
　　我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的；流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程段，承担不同的职责，做不同的工作。而一个岗位，会在众多工作流程里，分别担任不同流程段的各种职责。
　　但是，流程梳理和岗位工作分析，原理是相同的：
　　1、输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？
　　2、加工处理：分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步骤、要求、方法、标准、规范。
　　3、输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？
　　4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理？
　　再次强调，工作分析是一切人力资源工作开展的基础。
　　我们人力资源管理的工作都是围绕"能力"二字来开展。
　　围绕"不同岗位需要的个人能力"，"个人能力合在一起的团队能力"，"个人能力与团队能力的发挥"来开展。
　　胜任一个岗位需要什么能力，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来
　　而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。
　　这些答案，就由我们开展岗位工作分析来得出。
　　所以，不做工作分析，我们人力资源工作的开展就失去了目标和方向。

　　工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。
　　1、观察法：看看目标对象是如何开展工作的
　　2、实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做
　　3、访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人，进行有针对性的谈话
　　4、问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写
　　5、工作日志分析法：找他的工作记录过来看看
　　6、文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看
　　7、关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析

　　以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的为访谈法。

　　一提到访谈法，就会有人感觉到，自己不知道从何问起。之所以不知道从何问起，不知道观察什么，是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解，甚至是一点基础都没有。
　　所谓内行看门道，外行看热闹。若让我去看一名医生的工作开展，或者是访谈，可能我也无从下手。
　　假设，公司因发展需要，新设立一个岗位时，我们的工作分析如何开展呢？
　　以上七种方法，具体用什么方法。想必大家都知道，一个新设立的岗位，我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的，可能只用访谈法。
　　但是，我们的访谈对象又是谁呢？
　　这时，我们应该找到：
　　1、是谁要设立这个岗位？
　　2、还有谁也认同要设立这个岗位？
　　找到这两种人，就是我们的访谈对象了。

　　我们来假设一个案例：假定我们自己是老板，要开一个稍有规模的包子铺。因此，我们需要设立一个采购员的岗位，需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。我们现在扮演两个角色，一个是需要做HR，一个是老板。
　　在这种情况下，我们工作分析的访谈法，就是自己对自己进行访谈。
　　基于以终为始的原则，我们需要确定我们工作分析的目的是什么？
　　通常来说，工作分析得出的结果为岗位说明书，无论岗位说明书的版本如何，其中至少都会有两项主要内容：岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。
　　所以，估且认定得到这两项信息为我们的主要目的。
　　回顾前文所提到的：胜任一个岗位需要什么能力，是基于什么？
　　对，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来。
　　而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于什么？
　　对，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。
　　因此，我们访谈的主要内容，围绕这个岗位需要做什么工作、承担什么责任、解决什么问题。于是，我们需要先设定我们的访谈提问清单。
　　有的HR在访谈时提的问题很有意思，直接问到该岗位的任职资格是什么？甚至有的HR会直接把岗位说明书里的内容拿出来问。如：
　　1、这个岗位的职责是什么？
　　2、这个岗位需要什么能力？
　　3、这个岗位的考核指标是什么？
　　4、这个岗位需要接受什么培训？
　　诸如此类！
　　可是，既然对方回答了我们这些问题，我们还分析什么呢？
　　不如直接让对方帮我们填岗位说明书不就好了？
　　这样，那还要HR干什么？
　　所以，有的HR做工作分析，很有意思。真的会直接把空白的岗位说明书发给各部门、各岗位，让大家填上来，进行汇总编辑，就是做工作分析了。
　　这样的工作分析，大多数可能会流于形式。HR在这个过程中，也只扮演了一个事务工作者的角色。

　　下面，我们尝试着自问自答式的访谈。
　　第一个问题不会出乎大家意料，自然是：你希望这个岗位的人解决什么问题？
　　答：我们希望采购员解决什么问题呢？
　　1、找供应商
　　2、谈判
　　3、采买
　　4、对账
　　5...
　　6...
　　7...
　　第二个问题：他需要负责哪些物品的采购？
　　答：负责公司所有物资的采购，包括:
　　1、空间设计材料：装修材料、装饰材料
　　2、低值易耗品：办公用品、食品包装、锅碗瓢盆等
　　3、固定资产：桌椅、设备、器具等
　　4、产品原材料：主料（面粉、肉）、配料（葱姜蒜）、调味料（油盐酱醋）等
　　旁白：通过这个答案，我们可以简单分析得出，他需要寻找一些怎样的供应商，这个分析过程，才是工作分析中的分析，访谈只是收集基础信息。但有人会说，这些简单信息为什么不直接问呢，这种分析有意义吗？不是浪费时间吗？
　　当然，在这个问题上，确实应该直接问，节省效率。
　　因为这一段是举例说明分析这个动作，所以权且放过。
　　就第二个问题，我们需要开展追问。
　　这时，会有两种情况，一种情况是我们对这个岗位的部分情况有经验、有认知，一种情况是没经验、没认知。
　　没有经验和认知的情况下，是这么追问的：
　　这些物品的采购，是集中采购还是分开采购，需要寻找哪些供应商？哪些物品可以合在一个供应商集中供应？
　　有经验和认知的情况下是这么追问的：
　　那是不是需要找到水泥沙的供应商，瓷砖供应商，强弱电线材供应商，油漆供应商，板材供应商，龙骨供应商，桌椅供应商，厨房设备商………………
　　真实情况是，若我们真的有经验有认知，这个追问的问题可以省了，因为听了前面的回答，我们就能自己分析得出答案。
　　第三个问题：我们对采购的物资有明确要求吗？
　　这里要注意的是：有明确要求的工作，采购员只需要按要求去找供应商和询价。没有明确要求的工作，采购员可能需要先收集各类供应商和产品的信息，回来后报上级，再和相关人员一起讨论，来明确物资的要求，再进行深度询价。
　　这里可以得到答案，哪些物资有明确要求，以及为什么是这样的要求。哪些物资没有明确要求，为什么没有明确要求。
　　第四个问题：
　　没有经验和认知的情况下是这样问的：
　　他如何给你提供供应商和物资相关的信息呢？
　　有经验和认知的情况下是这样问的：
　　他需要给你一份供应商列表吧？供应商列表里是不是要有名称、经营范围、规模、信用、注册资金、地址、联系人、电话，再附一份可供产品清单，里面有品名、规格、价格、起送数量、结款方式和要求呢？
　　第五个问题：
　　他收集信息回来，要如何确定和哪家供应商合作呢？
　　他收集信息回来，是由你直接拍板，还是你和采购、财务、以及XX共同讨论拍板，确定和谁合作？为什么要这么多人参与？
　　确定的时候，确定标志是什么？需要有新增供应商审批表吗？哪些人签字？财务审批账期、研发审批原材料规格、你审批价格是吗？
　　再细的，就不一一自问自答了。
　　从上面可以看出，有经验有认知和没经验没认知的两种情况，做工作分析的方法不同。
　　没有经验和认知，问出来的问题没有针对性，很宽泛，在分析的时候也没有方向。
　　而有经验和认知，提问一般就是封闭式提问、求证式提问。提问的逻辑性很强，对方只需要回答是和不是。这样，访谈的速度会更快、效率更高。
　　有些常规性的甚至可以不问，如刚才的供应商列表，只需要问要不要提供供应商列表，而不会去问供应商列表里的内容，因为不同公司的供应商列表内容都差不多。

　　从以上五个问题，我们可以分析出一些东西，如：
　　1、他在供应商选择上承担的具体责任
　　2、他在供应商选择上的操作动作（因为是新岗位，所以相对模糊）
　　3、这些操作动作所需要的知识、能力、经验、权限
　　这些都是我们分析出来的结果。接着，我们再根据分析的结果进行岗位说明书的撰写，再召集相关人员再次确认。这样的过程，才叫工作分析！
　　其中，胜任该岗位的工作需要什么能力，是我们根据访谈得知职责和工作内容，分析得出的。而在能力构成上，因为我们是HR，在人力资源领域的专业程度更强，所以我们分析的结果和访谈对象是互补的。他更懂业务，而我们在专业上的思考更细致更全面。

　　至于访谈中的提问是否有套路。答案是没有套路！
　　因为得出的结果还是岗位说明书和操作指引（SOP\SOC），所以按岗位说明书的框架去问就好了。毕竟每个人从不懂到懂还是得有过程。
　　最小白的HR，基本就是直接提问：
　　1、设立的目的是什么
　　2、承担什么职责
　　3、如何开展工作
　　4、需要什么能力
　　5、有什么权限
　　6、怎么考核
　　7、上下级是谁
　　这种提问，完全看对方给我们什么答案，而给出的答案是否有效我们也未知。
　　同时说明，即使是小白，我们也可以在访谈前稍做准备，让自己稍具基础。在互联网如此发达的时代，百度是我们不二之选。
　　那么，百度而来的相关信息是否有价值呢？当然是有的，行业和职业都有相通之处，何况有备无患。
　　从另一个角度而言，在访谈时，我们不能带给访谈对象感觉我们一点准备都没有，提问太发散太随意，或者提出的问题太低级。所以，在访谈之前先准备是有必要的。了解到一些通用信息之后，自己心里多少有点底，再去访谈，这样会提高效率。
　　那么，究竟百度什么呢？是不是直接百度相关岗位的岗位说明书呢？
　　可以，但不是完整做法。我们需要一系列信息搜索，类似：采购员如何选择供应商，公司如何选择供应商。如何做好一名采购员。根
　　据查阅到的初步信息，再深入检索，类似：选择供应商的技巧，更换供应商的流程。采购员如何控制原材料成本，如何优化供应商。也可以用工余时间，找我们身边懂采购的人询问和了解。
　　假若并不是新增岗位，而是我们已经去了一家公司，这家公司已经有了各种岗位，我们想通过工作分析，以便更好的开展人力资源管理工作，或者梳理流程和分工，或者对公司进行管理诊断。这时，观察法和实践法了也有了用武之地。
　　有的岗位，仅凭访谈，目标对象能谈到的内容也许会很抽象，而我们又缺乏经验和认知，实在听不懂也无法理解对方谈到的是究竟什么。采用观察法和实践法，则有助于我们更深刻的理解和研究这个岗位的工作。
　　但是，观察法和实践法相对来说较为耗时。具体用什么方法，应根据我们自身的能力，操作工作分析的背景，以及公司的管理状况，结合实际情况来进行选择。

　　问卷调查法什么情况下采用呢？
　　当我们对这个岗位一无所知，而公司已有这个岗位，在观察和实践之前想先了解基础信息，以便于观察和实践更有目的性。这种情况下，我们可以采用问卷调。当然，还需要目标对象愿意配合。此处，人际价值就体现出来了。
　　问卷一般设计选择题或填空题，简答题通常为非必答项。因为实在没有多少人愿意写繁杂的文字提供给我们。所以，问卷我们通常只用来收集非常基础的信息。并且，问卷的普适性更强，大多数岗位通用。
　　至于什么岗位或者什么情况适用怎样的工作分析方法？这个问题同样没有定数。

　　 1、不同岗位适用不同方法
　　2、我们自身的情况不同，采用不同方法
　　3、公司情况不同，采用不同方法
　　4、目标对象条件不同，采用不同方法
　　如，前台文员和程序员的岗位工作分析，我们先用问卷还是观察？有工作经验的前台和没有工作经验的前台，我们用什么方法？我们自己懂前台和不懂前台，用什么方法？前台是新设立的和不是新设立的，我们用什么方法？前台是直接向老板汇报的，或者前台由行政经理管辖的，我们分别用什么方法？

　　因为访谈法是我们常规公司用得最多的方法，也是我们今天的主题。因此再深入分享一些操作技巧和心得体会。
　　访谈前的准备有三点、提问技巧有三点、注意事项有三点。
　　准备工作第一点：
　　对人的基本了解，当HR做工作分析时，其他部门同事有的很支持，有的不以为然。但有一点是共同的，大家并非特别清楚工作分析对他们有什么好处。
　　于是，抱着戒备心理的居多。我们需要了解：谁是老油条、谁比较正直、谁是刚进来的新人、谁比上司更专业、谁只是上司说什么就做什么。
　　诸如此类关于人性和环境的具体问题，都需要事先了解清楚，否则很难在两至三次访谈内收集完整信息。
　　准备工作第二点：
　　对于公司运作流程的基本节点要大概摸个底，在访谈时才容易抓住重点，不至于耗费大量时间在其他环节上。
　　有时，一个流程涉及两个或多个部门的，A部门与B部门对流程的看法会不一致，甚至有的重要环节竟然没有固定流程或具体要求。HR事先对节点有个基本概念，才知道应在何处发力或深入推敲。
　　准备工作第三点
　　对于访谈对象的岗位关系应有所了解。
　　访谈其实也比较费时，所以我们在访谈某个目标对象时，对于和他岗位相关的其他岗位的疑问，也是要顺便验证或答疑。
　　如：对于培训主管的工作内容，我们也许能从生产经理那里得到不同的看法。因此，在对生产经理访谈的时候，可顺便询问其他岗位的问题，因为我们约谈对方并不容易。
　　提问技巧：
　　1、更多的采用封闭式提问，对方只需要回答是或者不是，目的是节省时间。
　　2、延展提问，如果XXXX，是否可行？有没有更好的处理方法？目的是求证其他人对该岗位的要求或看法，或者解答自己的疑问。同时可为流程再造做准备。
　　3、对于范围和程度要精益求精，如：是1-2小时吗？会超过2小时吗？那么1.5小时-2小时？
　　注意事项：
　　1、注意对方的利益点，对方为省去自己的麻烦和责任，也许会有意忽略一些内容和信息。
　　2、注意对方的盲点，目标对象对于哪些方面并不在行，他回答的可信度有多少。
　　3、注意对方的需求点，哪些地方他需要得到其他人，尤其是上级的支持。并且通过分析，判断在对上级或其他目标对象访谈时，是否需要提出。

　　最后需要强调的是，我们HR在学习后，往往因为惰性或环境约束的原故，使得我们并不会学以致用。
　　工作分析是一项艰苦而漫长的工作，每个岗位分析细致都不容易。因此，我们很容易草草了事，为了形式而形式，甚至根本不去开展。这样，HR很多工作或方案并不接地气，也遭到业务部门的反感。
　　但是，从专业来说，工作分析是HR熟悉业务的必经之路。我们并非一定要强调专门进行专项的工作分析，除非上级有这样的要求。

　　事实上，工作分析无处不在，无时无刻都可以悄无声息的进行，你说呢？

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