HR如何打造自身竞争力？

在写正题之前，先向奋斗在各条战线、不同人生阶段的HR小伙伴们道一声辛苦了。现在我可以说一句这样的话吗，有人的地方就有江湖，有HR地方就有书山学海，HR人是一个不断学习、不断进步的群体。

告诉大家一个粗略的统计，目前farmer在三茅录制了几节视频课,承蒙班主任照顾，越来越多同学点击学习。我想说的是同学们学习时间上的分布规律，白天学习人数远比晚上的少（也许因为白天是上班时间），只占30%左右，晚上学习这70%中有50%以上是晚上八点之后的，甚至有10%是在晚上十一点之后。最让我佩服的是一个叫“吉达”的小伙伴，这是他的学习时间：2017年05月26日(星期五)  上午02:47 。 开始我以为肯定是在自治区的时差，好奇点过去看到广东，就直接五体投地了。所以我在本文一定要点名表扬一下。我想说，除了HR，还有哪个职群在下班之后如此坚持学习的？好了，肺腑之言，一吐为快，下面言归正传。

一、  先头脑风暴一下：科班与非科班

第一个问题：科班的界定。

什么是科班教育，我用全日制高等教育毕业来定义应该没有异议吧。那么非全日制呢，包括成教、社会自考、函授、在职深造（人力资源硕士、MBA）等就一定属于非科班吗。这里可能会有争议，所以我们不把话说死。

再有，关于专业问题，同样是全日制高等教育毕业，学习相关专业而从事相关专业的工作，应该可以称作科班，比如说，大学本科所学专业为人力资源管理。其他专业毕业生从事人力资源工作是否就一定是非科班，个人观点应该是更广的范围，如企业管理、经济管理、甚至是公共行政管理等包含人力资源管理课程或方向的专业都应该列入人力资源从业科班范围。后面我们会分析，专业知识在HR从业竞争力中占比，大家就会明白我为什么这么说。

所以，本文认为，人力资源科班的含义是以全日制高等教育为主要教育模式下所学专业为泛人力资源管理专业的大学毕业生。

第二个问题：科班的优势是什么？

我们经过第一轮脑力风暴基本上弄清了科班的概念。那么科班的优势是什么？说到优势，要有个比较对象的。我先打个岔，一名科班毕业的应届毕业生和一名非科班出身工作5年的人力资源主管有可比性吗？答案是可比性几乎为零。所以说，我们从同样是应届毕业生，一人为科班，一人为非科班，同样从事人力资源管理工作，优势是什么？早就有人知道答案了，是专业方面的理论知识。这些知识的优势寿命有多长呢，不会超过1年。

第三个问题：非科班的优势是什么？

非科班的不利情况在转行时确实存在，专业知识和专业素养的缺乏，应该面对这个现实。那么非科班HR的优势是什么呢？这里面要分开说，一是应届毕业生，二是具有实际工作经历人员。应届毕业生直接说，没有优势。那么对于有实际工作经验的人来说，也是要分类来看的。属于公司业务核心部分的员工有一个明显的优势，就是懂业务，这在HR竞争力占比中可不低，后面我们具体分析。

第四个问题：转行的代价。

职业生涯规划有几个明显的特点，一个是连续性，另一个是相关联性。就是说，专业条线来看，职业的发展是有连续性的。举个例子，销售助理→销售专员→销售主管→销售经理→销售总监……，这样看起来符合条线发展。相关联性，就是说你现在从事的职业与你下一步的职业目标有关联性，比如说，销售转做产品设计管理岗位，懂销售的设计更能做出符合市场需求的产品，这就具有逻辑关联性了。

如果违背这些特点（人才定向培养除外），就属于职业生涯的中断，代表你面试一个全面的职业，要从头学起，重新做回小白，代价巨大。

不过，我要说一句有点打击部分小伙伴们的话。初级HR岗位接受转行的门槛很低，不敢说任何人都可以上手，但也差不多，因为初级就是做一些操作性的工作。简单举个例子，给员工签合同、交社保，还要教吗？如果你一直停留在这个传统人事的层面，就等于任何人都可以代替你。

所以，HR真正的门槛是在同岗位内部，你是否真有绝对的专业竞争力？

二、不论科班与非科班，HR要打造自身竞争力，可不止是学校那点知识。

下面我们从知识、能力、素质三维六面来探讨HR100%不败金身如何打造。为了帮助大家理解，先上图。

★第一维度：知识，贡献值50%。

知识维度包含两个方面，一是人力资源专业知识，贡献值10%；二是所在企业的业务，贡献值40%。具体来看：

1.   人力资源专业知识，为什么只占10%？

回应前面脑力风暴所说的，专业知识优势的寿命期只会在一年以内，这是第一层意思。相比能力，知识是通过学习记忆较容易掌握的。

另外，知识和能力是两码事。就像我们通常说话的培训效果172法则一样，10%是课程所学，其他90%都是要在工作中实践和不断交流真正掌握的。

2.   所在企业的业务知识。

40%的贡献值，是三维六面中比重最大的一个，为什么，因此人资工作产生价值的关键和瓶颈在于此。这个概念其实不能简单称为知识，但放在能力或素质内，又不匹配。我如果换个词来表达你可能更容易理解，就是“懂业务”。人力资源六大模块每个模块都是围绕企业的业务单元开展服务与支持。所以，在实践中我一直践行这一原则，曾经为了做一个专业工种的定员，我连续一周，每天都在那个生产车间观察一个小时，甚至亲手去练习机台的操作。可以想象，这种工作是无法在办公室闭门造车的。再说一个例子，人力资源部和用人单位经常在招聘工作中难以达成一致，人资觉得优质的候选人，而用人单位却评价很低。如果再深入去沟通这个岗位胜任力模型，站在用人单位角度去物色人选，才会发现招聘工作可以做的更精准，更高效。

科班的HR注意了，离开了对业务的熟悉讲专业等于是掩耳盗铃。非科班的HR,特别是从熟悉业务的岗位上转岗而来的，恭喜你，40%的战斗力已稳稳握在手中。

★第二维度：能力，贡献值40%。

能力维度包含两个方面，一是不断学习和创新力，贡献值20%；二是转化和实践能力，贡献值20%。

1.   不断学习和创新力。

前面我们提出专业知识的重要性，从小白到专家的过程中，坚持学习是唯一的路径。即使是HR专家，也要不断学习新的知识，关注专业法则的前沿动态，才不会落伍。并且更重要的是，学习与创新是密不可分的。人力资源管理是一个动态管理行为，面对的管理对象也是随着社会和企业的发展而不断变化的。面对变化，要想应对，就需要去创新。所以在前进的路上，要不断的学习，努力的创新，才能提升自身的竞争力。

2.   转化与实践能力。

这是个绝对能够体现实战水平的指标。解释一下，转化，顾名思义，将学习到的理论转化到实际工作中来。也是通常我们所说的，理论联系实际的能力。实践能力是对转化的强大支撑。

再回到第一个维度中提到的专业知识贡献值10%显得过低的问题，现在我们再来看，知识不转化为可行性工作，无法再产生价值的环节进行实践，等于是纸上谈兵。再举个例子，现在很多企业都在学习OKR,甚至制定计划在一年内完成OKR绩效管理模式的落地。但这种模式到底适不适合你的企业，如果有可以推行的空间，怎么来推，能够很好的落地，是否经过论证并制定可行性的方案？就我个人了解，OKR的适用对象还是有明显的范围限制的。所以我在评贡献值的时候，感觉赋值20%还是有点低的。

★第三维度：素质，贡献值10%。

知识维度包含两个方面，一是服务意识，贡献值5%；二是眼界（格局），贡献值5%。素质往往是最难以具体描述的，但是我还是提炼了两点个人认为最关键的供大家参考。

1.服务意识。

人力资源作为服务性质的职能部门，千万不能忘本，HR更不能忘本。说是提供人力资源完整解决方案也好，是做好各部门专业服务的支持也好，还是制定并实施人才战略的说法，本质上，落到具体工作上，都是为企业和业务单元提供服务职能。

服务意识还有一层意思，就是责任心。责任心又与职业素养紧密相连。有人说，人资、行政、后勤都是没有技术含量的工作，先不论别的，同样是这个工作和岗位，有没有服务意识，会成为兄弟单位对你工作质量的评价的直接影响因素。如果能够坚持下来，成为对每件工作的基本要求，就会成为自身内化的素质，也收获了竞争力构成的又一块拼图。

2.眼界（格局）。

有的素质你可能从来未曾觉察到，也并不影响你工作的绝大多数，但它可能潜移默化在提升你或者毁了你。这就是眼界，格局，工作的高度。

曾经我的一位老领导说过，人力资源部的员工都是用特殊材料制作成的，必须有大局观和过人的素质。想想这句话，人力资源部连续多年被评为优秀团队，当之无愧。这一点，我只抛砖引玉，请大家自己多揣摩把，工作的高度决定发展的高度。

本文代表个人见解，欢迎大家批评指正。