【管理思考】管理者就能拿高薪，凭什么？

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      【摘要：本文第一部分分享了管理者的工作内容，本文第二部分分享了管理者的价值，本文第三部分分享了如何跻身管理者行列的思路。】

        看到题主在题干里的提问，我觉得一点都不陌生，因为作为职场小白的我也曾有过同样的疑问，不过随着后来我对管理者的了解及现在已经作为管理者，回首过往，我认为当年的我有这样的疑问源于我对管理者工作内容及管理者价值的一无所知，因此，今天的我准备从介绍管理者工作内容出发，进而引出对管理者价值的介绍，在本文的第三部分我将会对如何跻身管理者行列进行初步介绍。

一、管理者的工作内容

        管理者在组织运营中扮演着至关重要的角色，他们的工作内容广泛而深入，直接影响组织的效能、发展方向以及内部环境。在这个快速变化的时代，管理者需要承担多重职责，并展现出卓越的领导能力和战略眼光。

       1、战略规划与决策

       作为管理者，首要职责之一是进行战略规划与决策。这要求管理者能够洞察市场动态，分析行业趋势，并结合组织内部的能力和资源优势，制定出具有前瞻性和可执行性的发展战略。他们需要评估各种机会与威胁，为组织确定明确的目标和方向。在这一过程中，管理者必须展现出敏锐的市场洞察力和灵活的应变能力，以便在复杂多变的商业环境中迅速做出决策，引领组织走向成功。

        2、团队领导与人才培养

       除了战略规划，管理者还承担着团队领导和人才培养的重要任务。他们需要组建并管理一支高效协作的团队，激发团队成员的潜能，推动团队朝着既定目标努力。为此，管理者需要具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够与成员建立互信关系，了解他们的需求和期望，并根据个人特长进行合理分工。同时，管理者还要关注团队成员的成长与发展，提供必要的培训和支持，帮助他们不断提升自己的能力和专业素养。

        3、建立与优化管理机制

        为了确保组织的高效运作，管理者还需要建立并优化管理机制。这包括制定合理的管理制度、明确岗位职责、设计科学的绩效考核体系等。通过这些机制的建立和完善，管理者能够规范组织内部的工作流程，提高工作效率，并确保各项任务得以顺利完成。同时，他们还要根据实际情况不断调整和优化这些机制，以适应组织发展的需要。

        4、资源协调与整合

        最后，管理者还需要负责资源的协调和整合工作。他们需要合理分配人力、物力和财力等资源，确保各项任务得到充足的资源支持。此外，管理者还要积极寻求外部合作伙伴和资源，为组织的发展提供更多可能性。在这一过程中，管理者需要展现出卓越的协调能力和资源整合能力，以实现资源的最大化利用。

        Tips1：管理者的工作内容涵盖了战略规划、团队领导、机制建设以及资源协调等多个方面。他们需要在各个层面进行精心的规划和管理，以确保组织的持续发展和竞争优势。同时，管理者还要不断学习和提升自己的专业素养，以更好地应对各种挑战和变化。通过他们的努力和付出，管理者为组织的成功奠定了坚实的基础，并推动着组织不断向前发展。

        Tips2：虽然管理者的工作内容繁重且复杂，但他们所获得的薪酬和职业发展机会也相对较高。这既是对他们辛勤付出的认可，也是对他们所具备的专业能力和领导才能的肯定。

二、管理者的真正价值

         在深入探讨了管理者的工作内容之后，接下来在本部分我将为题主进一步来揭示管理者的真正价值。管理者的价值远不仅仅局限于完成日常的工作任务，更重要的是他们对组织整体运营、团队士气和未来发展的深远影响。

       1、提升组织整体运营效能

        管理者的核心价值在于他们能够显著提升组织的整体运营效能。通过精细化的管理、合理的资源配置以及高效的决策，管理者能够优化工作流程，减少不必要的浪费，从而降低成本、提升效率。他们不仅关注当前的运营状况，还会着眼于未来，通过战略规划为组织的长远发展奠定基础。

       2、塑造积极向上的团队文化

       除了提升运营效能，管理者还在塑造团队文化方面发挥着关键作用。一个优秀的管理者懂得如何通过激励、引导和榜样作用，来培养团队成员的积极态度和敬业精神。他们倡导开放、包容、创新的工作氛围，鼓励团队成员敢于尝试、勇于担当，从而激发整个团队的创造力和潜能。

       3、引领组织应对挑战与变革

       在快速变化的市场环境中，管理者需要具备敏锐的洞察力和前瞻性的战略思维。他们的决策和领导能力，将直接决定组织能否及时抓住机遇、应对挑战。管理者通过引领组织进行必要的变革和创新，确保组织始终保持在行业的前沿，实现可持续发展。

        4、培养并留住关键人才

        管理者还承担着培养和留住关键人才的重要职责。他们通过制定有针对性的培训计划、提供职业发展机会以及营造公平公正的工作环境，来吸引和保留那些对组织发展至关重要的人才。一个优秀的管理者懂得如何激发员工的归属感和忠诚度，从而构建一个稳定、高效的团队。

       5、风险管理与危机应对

       在复杂多变的商业环境中，管理者必须具备出色的风险管理和危机应对能力。他们需要时刻关注市场动态和内部运营情况，及时发现并应对各种潜在风险。在危机发生时，管理者需要迅速做出决策，采取有效措施来减轻损失并恢复组织的正常运营。他们的冷静、专业和果断，是组织在困境中稳住阵脚、化解危机的关键。

        Tips3：管理者的真正价值不仅体现在他们的工作内容上，更在于他们对组织整体效能、团队文化、应对变革、人才培养以及风险管理等方面的全面贡献。一个优秀的管理者能够带领团队走向成功，为组织的未来发展奠定坚实基础。他们的专业素养、领导才能和战略眼光，是组织不可或缺的重要资产。

三、如何跻身管理之列

        想要跻身管理之列，是众多职场人士的共同目标。然而，这并不是一条容易的道路，对于题主来说，需要有明确的方向、付出持续的努力并掌握智慧的策略。以下是一些关键步骤和建议，可供题主参考。

        首先，对于题主来说，确立清晰的职业目标至关重要。在职业生涯的早期阶段，就应该明确自己想要在管理领域达到什么样的高度。是想成为部门经理，还是更高级别的管理者？题主的目标将决定自己需要获取哪些技能和经验，以及如何规划职业发展路径。

        其次，积累专业知识和实践经验是基础。深入理解所在行业的市场动态、技术趋势和业务流程，这将为题主未来作为管理者提供坚实的专业基础。同时，通过参与实际项目，了解团队运作的各个环节，从基层做起，逐步积累管理经验。

         培养领导能力对于题主来说也很关键。领导力不仅仅是让别人听从指令那么简单，它更是一种综合的能力，包括决策、团队协作、解决冲突等多个方面。题主可以通过参加领导力培训课程，或者在工作中主动承担领导角色来锻炼自己的领导能力。例如，题主可以尝试担任项目小组长，带领团队完成具体任务，从而在实践中学习如何协调团队成员、分配资源以及解决各种问题。

        除了以上提到的专业技能和领导能力，对于题主来说，建立良好的人际关系网也是跻身管理之列的重要因素。与同事、上级和下级建立良好的沟通渠道，积极参与团队活动和社交场合，扩大自己的人脉圈子。这不仅可以提升题主在职场中的影响力，还可能为题主带来更多的晋升机会和资源支持。

        在职业发展过程中，持续学习和自我提升对于题主同样重要。管理领域的知识和技能在不断更新，需要保持敏锐的洞察力和学习意愿，及时跟进最新的管理理念和方法。通过参加行业研讨会、阅读管理书籍，不断丰富自己的知识体系和实践经验。

       当晋升机会来临时，题主要勇于抓住并展现自己的管理才能。当公司内部出现管理岗位空缺时，不要犹豫，积极争取并展示自己的优势和潜力。即使初次尝试未能成功，也能为题主积累宝贵的经验并展现进取心和领导能力。

        最后，保持耐心和毅力是必不可少的。跻身管理之列需要时间、努力和智慧的积累。在追求管理职位的过程中，题主可能会遇到挫折，但只要有坚定的信念、持续的努力，相信一定能够实现自己的管理梦想。

        Tips4：对于题主来说，要跻身管理之列，需要确立清晰的职业目标、积累专业知识和实践经验、培养领导能力、建立良好的人际关系网、持续学习和自我提升，以及勇于抓住机会并展现才能。希望这些建议能够对题主有所帮助。

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市场浪潮汹涌澎湃，管理者是那些在幕后操纵着组织这台复杂机器的重要力量，他们的决策和行动往往决定了企业的兴衰成败。薪酬，看似简单的数字背后，隐藏着对管理者角色的深刻理解和期望。但是，除了金钱的回报，管理者之道还包含了哪些不为人知的挑战与智慧？我们一起探讨并揭开高薪酬背后的神秘面纱，管理者如何在责任、绩效、道德和市场竞争中找到平衡，以及他们如何塑造个人品牌，成为企业成功的领航者。准备好了吗？让我们一起启程，了解管理者并希望大家能够成为管理者。

一、管理者的存在价值

在企业的发展叙事中，管理者是那支绘制蓝图的笔，是那股推动巨轮的浪。他们不仅是组织架构的枢纽，更是驱动企业航船破浪前行的动力源泉。管理者的价值，不仅限于日常的决策和团队引领，他们更是企业文化的培育者、战略目标的践行者。

将管理者比作乐队中的指挥家，或许最为贴切。他们可能不是技艺超群的演奏者，却对整场音乐会的节奏、情感与协调掌控全局。在企业的舞台之上，管理者未必精通每个领域的技艺，但他们擅长汇聚各方智慧，激发团队潜能，确保每个成员朝着共同的愿景努力。

管理者的价值还体现在对战略的精准把控。他们需要具备深邃的洞察力，为企业规划方向，制定战略蓝图。他们也是战略执行的枢纽，确保计划落地生根，开花结果。管理者如同精算师，既要拥有宏观的视野，又要具备微观的洞察，确保每一步策略都精确而高效。

面对当今的商业环境，管理者所面临的挑战可谓前所未有。市场经济竞争日益加剧，全球化浪潮带来了跨文化的交流与融合，技术革新则要求管理者持续更新知识库，以适应市场的快速演进。在这样的大背景下，管理者必须担纲创新与变革的先锋，引领企业在变革的浪潮中捕捉新机遇，实现可持续发展。

综上所述，管理者在企业中的角色和价值是多维而深远的。他们是团队的灵魂，是战略的设计师，是文化的传播者，更是变革时代的舵手。在商业环境不断演变的今天，管理者的角色和价值正经历着重新的定义与审视，其重要性愈发显著。

二、管理者在忙什么

管理者每一个动作和决策都对企业的整体和谐与发展至关重要。以下是对管理者忙碌日常的概述，通过具体例子展现他们的工作内容和挑战：

1、时间管理和优先级设置：决策的艺术

管理者如同乐团中的指挥家，必须在众多任务中做出明智的决策，合理安排时间。例如，市场营销部门的负责人在新产品发布前，需在市场调研、广告策划、团队协调等多方面工作之间做出平衡，确保每个环节都能有序推进。

2、决策压力与风险承担：责任的重量

决策是管理工作的核心，管理者常常要承担巨大的决策压力。研发部门负责人在决定是否投入大量资金研发新技术时，必须权衡风险与收益，这种压力和责任重大。

3、团队内部的沟通艺术：协调的桥梁

管理者需要具备出色的沟通能力，扮演协调者的角色。例如，销售团队和产品团队之间目标不一致时，管理者需通过有效沟通，让双方理解彼此的需求和目标，找到最佳合作方案。

4、跨部门协作的复杂性：整合的力量

在大型企业中，管理者必须具备整合不同部门资源和能力的技能。一个大型项目的推进可能需要财务、法务、技术等多个部门的共同参与，管理者必须确保各部门协同工作，形成合力。

5、管理者的终身学习：知识更新的旅程

管理者要保持竞争力，就必须不断学习新知识，更新自己的知识库。随着数字化转型的推进，即使是资深的管理者也需要学习数据分析、云计算等新兴技术，以适应时代的发展。

6、领导力与个人品牌的塑造：影响力的扩展

管理者还需要塑造自己的领导力和个人品牌。通过公开演讲、撰写文章等方式分享管理经验，逐渐建立起自己的个人品牌，成为行业内的意见领袖。

通过这些例子，我们可以看到管理者在日常工作中所面临的挑战和所需具备的能力，以及他们如何通过不断学习和实践来提升自己的管理水平。

三、管理者高薪背后的秘密

探索薪酬背后的深层含义，我们能够洞察到管理者所肩负的复杂使命。薪酬不仅是对管理者工作的一种物质回报，更是一种对其责任、绩效、道德标准、市场价值和个人品牌的认可。

责任与担当：高薪酬直接体现了管理者的责任和期望。管理者必须承担起引领公司成功的重要角色，如CEO在面临企业转型时所承担的战略和执行责任。

绩效与激励机制：管理者的薪酬与其业绩紧密挂钩，旨在激励管理者提升业绩。然而，这种机制需要在短期业绩和长期发展之间找到平衡，避免短视行为。

道德与法律责任：高层管理者在享有高薪酬的同时，必须承担起对员工、客户以及社会的道德与法律责任，展现出高度的职业操守。

市场竞争与个人品牌：管理者的薪酬受行业标准和市场竞争的影响，同时，管理者的个人品牌和声誉也会对其薪酬产生积极影响。

激励的多元化：除了物质薪酬，非物质激励如职业发展机会、工作环境和社会认可等，也是管理者薪酬体系的重要组成部分，有助于提升管理者的忠诚度和归属感。

理解了这些核心原则，我们就能更好地认识到，薪酬之高并非无缘无故，而是管理者所需承担的多方面责任和组织期望的直接反映。这些原则共同构成了管理者薪酬背后的逻辑和秘密，体现了对管理者角色的深刻理解和尊重。

四、普通人如何成长为管理者

在攀登职业阶梯的征途中，普通员工往往渴望了解如何成长为一名优秀的管理者。这个过程需要策略、耐心和不断的自我提升。

专业能力与持续学习：不断提升个人的专业技能和知识，通过参加培训、获取相关证书或学位，保持对行业最新动态的了解，确保自己的专业能力始终符合市场需求。

领导力与团队协作：在日常工作中展现出领导潜质，比如通过主动承担责任、领导小型项目、帮助同事解决问题等。同时，培养团队合作精神，学会与他人协作，展现出团队精神。

沟通与人际交往：提高沟通能力，包括有效表达、倾听和说服技巧。建立并维护良好的人际关系网络，这不仅有助于资源共享，还能在组织内外获得支持和机会。

战略思维与问题解决：培养战略思维，学会从组织的整体和长远角度考虑问题。同时，提升解决问题的能力，通过解决工作中的实际问题来锻炼这方面的能力。

职业规划与积极态度：明确自己的职业目标，制定实现目标的计划和步骤。保持积极态度，对工作的热情可以激励团队，也是管理者的重要特质。同时，主动寻求反馈并据此改进自己的工作表现和行为。

这五条成长解决方案构成了普通员工向管理者转变的坚实基石。通过有意识地培养这些关键能力，员工不仅能够提升自身的职业竞争力，更能为未来的管理角色奠定坚实的基础。

总之，随着个人的成长和职业的发展，我们最终将理解到，管理不仅是对他人的指导，更是对自我的超越。正如彼得·德鲁克所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”让我们以此自勉，不断前行，在管理的道路上留下自己坚实的足迹。

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美国全国经济研究所研究显示，一名管理人员创造的价值相当于普通员工的1.75倍，或可解释管理层为何拿高薪。

公司不养闲人，是很多老板的口头禅。管理者拿高薪，是因为老板期望他创造更大的价值，否则这个高薪拿不了多久。

以一家新成立的二甲医院发展为例，我们来看看管理者的重要性。

筹备期间，医护来源更多的依赖先入职人员的推荐，没有任何用人标准，有证就行。明明是民营医疗，却按照公立医院的模式追求大而全，人工成本居高不下。如果这时候有一个懂管理的人资，能拿出匹配医院发展阶段的人资规划，每月节省的人力成本至少百万左右。这是纯事务型人资替代不了的，这就是管理的价值。

当然，这不仅是人工成本的问题。随着医院的发展，人才断层的弊端也将进一步显现，必然导致人效低下、竞争乏力。这是不是管理的价值？

开业后老板发现，这完全就是一支乌合之众，没有任何战斗力，各个病区门可罗雀。因为来的时候，薪酬没有任何设计，几乎都是高于同行近一倍的高薪，干多干少旱涝保收，有没有病人不影响个人收入。这就是没有管理的代价，找不到医院和员工之间的共同利益，无法真正激励员工，这种状况将一直存在。

在这种情况下，依然有个别科室病床使用率达到了及格线甚至优秀水准。虽然大环境低迷，但不妨碍某些科室主任管理作用的发挥。没有病人，科室主动下小区或乡镇做义诊，先让周边三五公里的老百姓认可这个科室，再辐射到认可医院。为了提高门诊转化率，科室特意把最优秀的医生安排到门诊，确保门诊质量，也确保了患者的来源。这种管理者该不该拿高薪？

因为发展不达预期，很多岗位人员更换频繁。同样一个岗位，有的人找不准方向，或太过保守，迟迟无法施展才华。这高薪拿的有点不那么让人信服。同样的岗位，也有人尽职尽责，善于破冰，在他的管辖范围呈现出良性发展趋势。证明管理者拿高薪还是有道理的。

有的管理者，新上任的三板斧看得人眼花缭乱，让人觉得这个高薪值得。实际上，如果不能与民营医院的特征匹配，不能与医院的发展阶段匹配，很可能给医院带来更大的负面影响。不过这也从侧面说明了管理者的重要性。

管理者的价值就在于系统思考、时间管理和培养员工三个方面。

卓越的管理者都有系统思考的能力，如何让每个员工找到合适的位置，价值最大化，取决于如何思考。这个价值是无法估量的。

管理者的另一个特征是进行时间管理。他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情，一定会有合适的时间安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理的解决。这在初创公司显得更为重要，在所有人都忙碌的时候，他可以发挥管理组织的作用，统揽全局。

对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥。如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是管理者的特征。

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       我们常听说一句话—世界是一个草台班子，大到国家，小到微型企业，其实都是草台班子。但是这个草台班子是不是需要一个班主呢？

       回到本文的问题，我们可以说，尽管理想状态下员工活动和协作可以在既定的机制框架下自发完成，但管理者在企业中的作用和价值仍然是不可替代的。管理者的贡献在于确保流程的顺畅执行、团队的高效协作，以及应对商业环境中的不确定性。管理者的忙碌程度和薪酬水平，是与其在组织中所承担的责任和所发挥的作用和具备的能力相匹配的。

       一、真正做到规范管理的企业凤毛麟角

       现实世界与理想状态之间存在很大的差异。在商业环境中，真正能够做到规范管理的企业并不多见。许多企业，尤其是中小型企业，可能90%都没有真正规范的流程，而是依赖于经验和直觉来开展工作的。在这种情况下，管理者的作用尤为关键，他们需要在每个决策节点或异常情况下做出判断和调整。

       二、管理者的双重职责

       管理者的职责至少可以分为两个方面：管理业务和管理团队。

       1、管理业务： 管理者需要确保企业的战略和经营目标能够通过有效的流程得以实现。这里的流程既包括线上的，也包括线下的。管理者要做的是对流程的规划、执行和监控，以及在必要时进行调整。由于大多数中小型企业缺乏规范的流程，管理者需要在实践中不断优化流程，以适应不断变化的商业环境。

       2、管理团队：现实环境中你能够想象如果公司没有管理者，员工能乱成什么样子吗？因此 管理者需要通过有效的领导和沟通，激发员工的潜力，促进团队合作，实现组织目标。这要求管理者具备高度的情商和领导力，能够在不同的情境下，采取适当的管理策略。

       三、应对不确定性的挑战

       即使部分优秀的大型企业已经实现了流程化运作，但流程和机制框架往往无法完全涵盖所有情景。这是因为世界和商业环境是不断变化的，而固定的机制流程只能应对过去的确定性，难以应对未来的不确定性。在这种情况下，就需要管理者具备灵活的思维和应变能力，能够根据实际情况，做出及时的决策和调整。

       四、管理者的薪酬

       上面简单说了管理者的责任和贡献。那管理者的薪酬除了与其在组织中所承担的责任和所发挥的作用相匹配之外，还与管理者需要具备的能力相关，比如以下的能力：

       战略思维： 能够制定和执行企业战略，引导企业发展方向。

       决策能力： 在面对复杂和不确定的情况时，能够做出明智的决策。

       领导力： 能够激励和引导团队，实现组织目标。

       沟通协调： 能够在不同部门和团队之间进行有效的沟通和协调。

       变革管理： 能够在组织变革过程中，引导和支持员工的适应和参与。

       这些能力要求管理者不断学习和成长，以适应不断变化的商业环境。

       因此，管理者的薪酬反映了其专业能力、责任和对企业的贡献。

       总结来说，管理者在企业中的作用不可或缺。他们不仅要确保业务流程的顺畅执行，还要管理团队，应对不确定性。管理者的忙碌程度和薪酬水平，是与其在组织中所承担的责任和所发挥的作用和具备的能力相匹配的。正如一个草台班子需要一个班主来维持秩序和协调运作，企业也需要管理者来引导和推动其发展。否则，草台班子没有班主，剩下的就只是草包了。

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先说结论，管理出效率，管理也出效益，因此管理者拿高薪是一件符合股东、员工、供应商、客户等相关方利益的共识。这个高薪的核心价值点就是通过管理者才能把组织中各式各样的人的目标和行为统一到公司的目标上，并采用计划、组织、指挥、协同、控制等多种方法促成目标的达成。显而易见的是，只有组织实现了目标，才能生存和可持续发展下去，因此通常意义上来讲，管理者拿高薪是符合企业经营规律的。

举个简单例子：如果公司没有考勤，你认为你能每天八点半准时到公司的概率有多高？

书摘里面之所以没有管理机构，但是大家自发到达目的地这个案例，恰恰说明管理之重要。最简单的实验就是，虽然公司要求每天八点半上班，但是没有考勤，对于迟到早退也没有任何管理和惩罚措施，你觉得你每天按时到公司的概率有多大？你又能坚持多久呢？再一个，为什么会有上班高峰期，如果大家如此自发自觉的话，为什么要集中一个点出门，而不是提前赶去上班避开高峰期？

你或许可以说，只要规定好迟早、早退的规则并照章执行即可。实际的情况是员工可能已经支取完了所有假期，或者有不可抗力的原因，或者因为要顺路帮公司办理其他事情等等。然而事实上，公司实际的管理远比这考勤复杂的多。如此多的不确定性，得需要多少规则进行约定？如果没有约定，那大家又该如何遵守，是否需要一个人来裁决，那这个角色又算什么？

管理者的最重要价值是把所有人组织起来，实现团队目标

一个企业或者组织的存在，一定有其特定的目标和目的。然而这个目标和目的不天然就是全体员工的目标和目的。那么如何把组织的目标和个人的目标统一起来，这就是管理者的价值。

每个员工的个性、需求、能力、动机都是不同的，有的人觉得钱很重要，有的人觉得名很重要，有的人觉得工作清闲很重要，有的人觉得工作有挑战很重要。面对如此多的偏好组合，你又有多少信心通过设计某种规则把大家组织起来去完成组织的目标呢？公司设置的各级管理者的重要作用，就是把这些不同“个性”的人的目标和行为统一到实现公司的目标上来。

每个人的认知和能力是有限的，目标的实现过程需要很多的纠偏才能确保最终结果可控并符合预期

事实上现在公司内部的各项管理制度只能说是过甚而不是缺乏，那么这些制度真的有被严格执行或者执行的有效吗？这个问题大家可以结合自己所在公司的情况去认真思考。再者，制度规定往往具有滞后性，很多新情况新问题需要通过大量的团队协作、跨部门协调才能解决，单靠某种规则是很难实现管理目标的。

这个时候需要有人站出来制定工作计划、根据员工能力和特定分解任务、做好跨部门协调、随时跟踪进度、协调各种资源、评价成果和贡献并给予激励等等，这些工作都不是一成不变的，是需要管理者因事、因时、因地、因人进行不断地分析和决策的。

总之，一个能够通过团队拿到结果的管理者是组织非常重要的存在，高薪属实应该，毋庸置疑。

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    在企业中，管理者的角色很重要，他们往往工资较高，能够指导和监督下属工作，能够指派和指挥下属工作，负责完成公司赋予的工作目标和职责。通常来说，管理者分为三个级别，即基层管理者、中层管理者、高层管理者，基层管理者直接管理一线工作人员，完成上级下达的各项工作，包括组长、班长、领班等。中层管理者介于基层管理者和中层管理者之间，起到承上启下的作用，把高层的指示传达到基层，把基层的意见上报给高层管理者，包括主管、经理、课长等。高层管理者是属于决策层，对外联系和沟通，对内进行重大决策，包括总裁、副总、总经理、首席执行官、董事长等。而管理者能拿高薪，有以下四大原因：

    一、跨部门协调和沟通。

    在企业中，不单单只有一个部门，还有其他部门，不同部门之间工作分工不同，各部门是各自独立的。在这种情况下，管理者的作用就显现出来了，作为管理者需要有协调和沟通能力，能够进行跨部门协调和沟通。很难想象，在没有部门管理者的情况下，各部门之间员工都是平级的，如何进行协调和协同配合。都是平级员工，不同部门有不同工作，员工只知道做好工作范围内的事情，涉及跨部门协作配合没有义务。有了管理者就不同了，部门管理者可以跟其他部门管理者进行协调和沟通，指派部门某个员工跟其他部门协作配合，共同完成某项工作，这种跨部门协作配合也就能够顺利进行。一般来说，部门员工都会听部门管理者的指令，涉及跨部门协作配合，只要部门管理者达成共识，指定某个员工完成跨部门协作配合工作，也就不是一件难事。

    二、解决部门问题。

    不同部门都有各自问题，但无非是人、经费、物料问题，人的问题主要是人员离职入职问题、人员晋升问题、人员工作分配问题、人员调整问题等，经费问题则涉及到报销、项目活动经费、疏通关系经费等，物料问题主要是工作过程需要的笔、纸、电脑、鼠标、打印机等办公用品。不管是人的问题，还是经费问题，或是物料问题，都是需要一定能力去解决，员工只管工作，不会想办法去部门问题。当人员有思想波动，管理者需要做员工的思想工作，人员有离职需要跟人力资源部跟进人员招聘事宜，当部门裁员，管理者需要重新分配好现有人员的工作量，当部门需要出差，管理者需要跟公司申请备用金，回来后再做报销，当工作需要电脑、打印机等办公用品需要跟公司进行申请，这些实际问题，都是工作中经常会遇到的问题，只有管理者才能去解决，很难想象，让员工既要具体做事，还要想如何去解决部门问题。

    三、培训部门员工。

    作为管理者，是需要对部门员工进行业务培训的，通过业务培训，可以提高员工的工作效率。因此，管理者需要知道部门不同岗位的工作职责和内容，培训可以使员工获得工作所需的岗位技能，从而帮助员工更好掌握工作技巧，提高员工的工作效率。当员工的工作效率提高了，企业的生产效率也会随之提高，管理者的价值也就得到体现。这就要求管理者，有一定培训能力，并能整理部门的工作流程，以及每个岗位的工作职责，熟悉提高工作效率的方法。而员工只知道自己所在岗位的工作流程和内容，其他岗位的工作流程和内容是不熟悉的。对比起来，管理者不仅要做好自己的工作，还要能培训部门其他员工，让他们掌握一定的工作技能，从而更好胜任现有工作，管理者的作用更加不可取代。

    四、管理部门员工。

    管理部门员工，是需要一定方式方法的，不管是批评也好，还是表扬也罢，或是进行物质或精神激励，都是管理者需要操心的事情。而员工则不需要操心这些事情，只顾做好自己的事情，部门其他员工做得好还是不好，无权过问，都是平级员工。管理者需要想办法去激励员工做事，也就是提高员工的工作积极性和主动性，部门员工有重大突出表现可以申请一定奖励，部门员工做得不好该批评就批评。除此之外，部门员工有会情绪的波动，是人总是会有情绪的，作为管理者需要及时进行干预，不管是做谈心，还是讲道理，都是伤脑的事情。在管理部门员工过程中，不同员工有不同做事风格，管理者需要根据不同员工的特点，采取不同的管理方法，给部门员工设定好工作目标，及时跟进部门员工的工作结果，在部门员工工作过程中，还有及时进行必要的工作指导，提供必要的工作帮助，给予其明确的工作方向，这是管理者需要操心的事情。

    综上所述，管理者拿高薪是跟其工作价值和贡献相匹配的，人们只是表面看管理者工作很轻松，其实，要操心的事情是很多的。如果说，一般员工只是操心如何做好上级交代的工作，那么管理者既要操心自己的工作，还要操心下属和部门的工作，协调配合其他部门工作。所以，管理者工作并非想象那么简单轻松，也不是想象中那么没啥贡献。存在即合理，存在即必要，管理者通过自身工作证明其存在的必要性和价值。

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管理思考——工作，从来不是并列而是组合后的升华

——管理，做战策略、方向路线、组织协调和保执行与结果

提示：

本文2983字，整体阅读需要10分钟，也不知道说清管理了没有。可选择性阅读，且看且喷。

1、一个管理者都要做些什么？——从管理者的形成看管理者工作内容

在工作中，我们偶尔会听到有人抱怨某某领导，天天啥事不干，还穿那么多钱。甚至曾经的我们也曾说过：官越当越大，其实越轻松。因为觉得都有手下的人干活。

这样的认知本身其实没有错。

因为在我们曾经简单的农民思维里，干活，都是指的体力活。

后来，我们逐渐长大了，才发现自己身边的每个人想的都不一样，而每个人想要的也不一样。

因此，就算是大家可能都围绕一件事，想要完成同一个目标。如果只是大家在一起干活，还是啥都干不成。必须要有一个领头的，用四川话来说，要有一个提口袋的，喊到一下。然后，这件事才能比较有效的完成。

因此，一群人在一起没有力量，只是一堆沙子。每个人做一样活，堆在一起不一定能完成任务。只有将任务的要素完成，通过分解组合，才能完成目标。

这时，这个领头人做的活，其实就是管理。只是还比较粗糙。但却必不可少。

后来，为了生活，我们去工地打工才发现：

◆活，不是我们随意就能找到的。也不是谁都可以拿到活的。必须要有资格，要有人脉。

◆拿到有活，有时也并不是你就可以直接安排干活了的。活是一种任务，而任务必须要有资源来进行蜕变。无论是材料还是人力，都是活变成钱的资源前提。

◆有了活有了资源，也不是随便什么人就能安排下去给大家完成的。必须要对活了解，对工人了解，你才能有效去做任务安排，协调进行。

◆就算一起干活，也从来不是就那么平和顺利的。人都有私心，不是工友间有矛盾，就是任务材料有争执。所以，就算是分好了活，也是需要协调，建立和谐氛围等工作环境的。

◆在干活的时候，我们才发现，其实活不是那么好干的。有的我们并不会做，这时问问领导，基本都能指导我们去如何做。所以，管理者，往往都比我们更专业，更能干。

◆干完活，我们才会发现，谁的活值多少，能拿多少报酬。其实干活的人都有着私心的，总想交换更多。因此，分钱，也是一种技术活。必须要进行价值评估的。

◆当干完一处活，我们还要期待下一次的工作。这时才知道，其实领导，不仅管理我们的人，还是能给我们期待的人。

◆而有一天自己也开始成了三包四包时。我们才发现，原来有时我们有活，却找不到足够的人手来干。这时我们知道手上要随时有一帮能干活的人。但当有人的时候，却又发现我们必须要随时手上都有活给他们干。否则不是干活的人走了，就是我们自己没有活与钱来维系着人。所以，做包工头，我们还得学会去建设，规划自己的人脉好四处多拿活；去参与设计业务和工期，才能形成对自己有益的业务规划，让活形成链条，让人一直都有活干。不然，你这个领导也可能只是偶然的机会领导。

所以，一个工地上的管理者，都需要做这些从规划、计划到业务设计；再从业务渠道到人力渠道的构建；还要做好人岗的配置和员工关系的管理；而为了更好的完成工作还要做好业务的调度和部门的协调。同时，要做为领导，自己还得是一个业务与管理的双能力都相对全面的一个双料领导者，你才能有资格去指挥和指导自己的下属，让他们信你的去完成工作。

而这放在企业管理上，其实是同样的道理。

所以，做领导，做管理，从来都不容易。

只是，作为一个基层的执行者，我们往往看不到领导们在业务上所做出的努力，所承担的责任和压力。

2、管理者业务内容的综合梳理。

在上一点，我们通过一个人在业务上的执行到管理者的认知的变化。

告诉我们一个管理者：其实也有许多的工作要做，才能保证工作任务、工作目标的有效性；也才能保证工作任务的执行，有着对应的执行者与任务资源；同时还必须要着管理与激励的手段，才能让所有的工作有着相对的进度与效益。

否则，少一环，都是空谈

因此，一个管理者，往往具备多重职责和角色。他们不仅要处理具体的事务性工作，还要对人和团队进行管理，确保他们能够协同工作并实现组织目标。

那么综合一下，一个管理者的基本工作内容，或者说工作职责下的常规内容有哪些？而管理者也是因为要做这些事，才能获得对应的报酬。

◆战策略管理：管理者需要制定和实施战略计划，确保组织朝着正确的方向发展。他们需要分析市场环境、客户需求和竞争状况，制定相应的策略和目标，并监督执行过程以确保目标的实现。

放在小领导就是领任务，并明确自己团队的目标任务和任务指标的分解形成了。

◆方向路线管理：管理者需要为组织制定明确的愿景、使命和价值观，以及相应的战略方向。他们需要确保这些目标和愿景被团队理解和接受，并为员工提供指导和支持，以帮助他们在工作中达成目标。

放在部门小领导，就是要能为员工规划清晰任务的价值理念，分钱策略，并提供业务支持。

◆人事管理：管理者需要招聘、培训和激励员工，确保他们能够满足组织的需要。他们需要建立良好的工作关系，处理员工之间的冲突和问题，提供反馈和指导，并促进团队之间的合作与协作。

放在小部门中，其实就是要做好绩效辅导，实现知识技能素质等因素的匹配，实施协同管理，实现各项分子任务在分解组合中的协调。

◆组织协调：管理者需要与不同的利益相关者进行沟通和协调，包括员工、上级领导、同事和客户等。他们需要与其他部门合作，整合资源并促进协同效应，以推动组织的发展和成功。

在一般管理者中，其实就是要协调关系本部门团队业务的上下游的业务关系，保证前中后的资源保障。才能让任务得以协调进行，实现任务的协同。

◆保证执行：管理者需要监督计划的执行，确保员工按照规定的时间表和要求完成任务。他们需要确保工作的有效性和效率，解决出现的问题并持续改进流程，以实现更好的结果。

这其实就是管理者一定要对本团队的绩效负责。而负责的落地行为就是监督、检查、指导、纠改各执行员工的业务效果与进度保证。

◆员工激励：管理者，需要关注员工的职业发展和满意度。针对需求做出激励，无论晨薪酬上的双因素满足，还是在职业生涯发展上的需求协助。保持动态的激励，就会激发员工工作热情，使工作的绩效越来越好。

放在一般的管理者身上，就是要能了解认知自己团队成员的需求，要能团队、激发团队成员的工作激情。这不仅是要为员工争取报酬，还要能帮助员工实现职业发展。

因此，我们知道了：

为什么管理者能拿高薪？

是因为管理者在做人与事的管理，做的是战策略，方向路线、组织协调和保执行结果等并不是直接具体目标任务的工作分项任务。但又是能促成团队所有人的工作，能实现由量变到质变，由个体任务完成到组织目标达成的跃迁。

即管理者的工作，看似与任务执行不太相关，却既在幕前也在幕后，还是实现合力的关键。

因此，管理者的工作不仅仅是管理具体的事务性工作，还包括协调人际关系、制定战略计划、引导组织发展方向、促进团队合作和确保执行力等方面的工作。

而这些职责要求，又让管理者必须具备广泛的技能和知识，包括领导力、沟通技巧、决策能力、问题解决能力等。

所以，在企业组织中管理者能够获得相对不同层级的执行者的相对高薪，是因为他们承担并执行了，该事务从目标到结果的整体业务的组织、组合与形成的过程职责。

也就是管理者，在企业组织中对比执行者，其同样做出了更多更重要的贡献，形成了更大的价值。

小结：

作为一个负责任的职场人，我们在看待事务的时候，应该要事务的背后去看待与其相关联的人和事的状态。

而不是单看事务具现在外的那点劳动关系。

评价一个人的价值，不能单看其可能价值，还要看其存在价值与贡献价值。这才能更为客观。

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管理出了效益，所以要拿高薪

仔细多看几遍题干，要相对明白的回答到位，还是有不少门道要纠结的：

1，书摘的片面

在题干中的第一自然段，讲到了人们只要遵守交通规则，就可以顺畅到达目的地，同时说了没有管理机构来告诉大家何时出发或选哪一线路。

表面上看，书摘的这一表述似乎没有问题。但细想：

何时出发？上班/下班或者到自己想去的地方，难道单位或对方没有规定时间，不会有迟到/早退/旷工等之类的规定；哪条线路？如果是陌生的，难道不会提前去熟悉或踩点，如果是熟悉的，自然会知道哪条是比较近便或者更安全。单位/领导或自己联络的人，难道不算管理者或机构。如果没有这些存在，恐怕任何人也不会出门，就永远待在家里了。

还有，人们不管什么目标，也不管上下班，也不管是逛街或其他闲杂事而上街，即使是走在乡间小路，都不能说只有交通规则，而没有管理机构，交管局/红绿灯/一些栏杆/地上标识/一些交警或临时指挥人员，甚至一些摄像头等，不能说是管理人员或管理机构吗，如果没有这些存在，不知道会乱成什么样子，即使有他们存在，都时而会出现这样那样的事故。

不管什么路，小到乡村，大到京城，小到土路，大到高速公路，包括各种铁路/航线/航道，甚至一些水下/管道等，都是有管理机构和人员随时都在管理的，只是有时我们没有用心去体会或发现，没亲眼看到他们，就不等于他们就不存在。

2，企管的理想

题干第二自然段，题主天然地认为“员工活动及协作可以在既定机制框架自发完成，并不需要太多干预”。不要说初级阶段，就是中高级管理阶段，这样的认识也是过于理想化。

首先，企业管理所涉及的各类活动和协作等，只规定一个机制或框架，即使细化到操作步骤，也是不可能具有完全的实化操作性，毕竟所涉及的人员/事物/时间/要求/法规/客户/市场等随时都在变化，而多数员工只能照章办事，不会也不应有灵活应对的权限，毕竟如果因灵活而出现损失或负面影响，谁又来承担责任呢，而且有时的损失或责任是大到可以让企业不复存在的。

其次，认为有“框架存在”员工就会“自发完成”，这也是非常错误的，现在即使有管理者不停的干预，不少员工都不会主动和自发的，而且有不少员工专门想办法钻空子，这是现实，而且越年轻，越不会自觉和主动。

如果真如题主所言，企业还需要那么多制度/流程和惩处办法做什么呢？难道是公司或管理者没事找事干，而且这些管理办法还会随着企业的发展而不断增多和完善，绝不会减少或更简化。

不管是交通上下班，还是企业管理，停留在表面或理想化来看待，都是没有意义的，即使全部用AI或机器人来代替，也一定存在严格规范和管理它们的机构或人员，那么有能力和本事来约束它们并让它们高效运转的人，难道不应拿高薪？那再看下文吧。

3，管理增效益

真正的管理，是需要才会存在的，而且是确实增加了效益，相反，如果不需要或者没有增加效益，即使存在了，也是多余的，应当拿下来，或者考虑完善/改变，换人/设备/方法等都是可尝试的，就是可以用鱼骨图分析原因与寻找改善的主要措施。

而且效益的增加，是没有止境的，越多越好，这就是不同管理者/环境/措施会产生不同的效益，根据这样的结果，企业往往会给予管理者不的待遇/奖励等。

举例来说，一个5人小组，原本人均生产某产品为8件/天，为增加效益，现在设置一名组长，按照原来效率，就是6人48件/天，如果有了组长后，还是48件/天，或者只是增加了一两件甚至更低，就说明这样的管理就是无效的，甚至是产生了阻碍，是需要优化的，如果优化后，或者增设组长后，效率增加了不少，比如增加到60件/天甚至更高，就说明管理是有效的，增加了效益，从这里看，公司或老板就得到了不错的利益，为维持或激发组长，公司理当给予组长不错的薪资/奖金等，如果组长创新管理后，效益又增加了，是不是应当给予更高的待遇呀，水涨船高，也是应当的，否则，外面的用人单位就会伸出欢迎的双手将其抢手啊。

管理所涉及的内容很多，个人魅力/榜样示范/培训教育/奖惩分明/人性化等全武行都可能用上，而且面对不同的下属，还应略有区别的对待。

并不是所有的人都适合从事管理，不少有专业特长的，往往在专业上业绩很高，但一上到管理岗位就施展不开了，不但管理不好其他人，影响整体效率，还对自己的专业产生影响，可谓累己累人，不适合管理呀。

4，实践出真知

根据长期企业管理实践，可以充分的印证出，哪些管理是需要和有效的，哪些管理人员是有本事能够胜任甚至高效的，当然不是短期或试用期中的表现就能够说明问题的。

也就是说，企业现在已经运行成熟的制度/流程等是管理有效的直接体现，在公司各类管理岗位上待得相对较稳定和较长时间的管理者，也是合格和胜任的，也是上级和公司欢迎的，也是应当对应高薪的。

当然，由于职位/能力/结果有所区别，他们所对应的高薪就不可能没有区别的，如何判断和识别，就是绩效，就是上级长期的观察。

小到企业，大到社区/街道办或一个城市，再大到国家或世界的管理，都是这样一个道理，只要是长期存在的，就是需要和高效的，只是可以随着各种变化而优化更高效，由此，相关人员对应相相应的高薪就是说得过去了。

当然，企业也罢，各行各业的管理也罢，其中难道存在九个指头和一个指头的问题，难道不会暗藏南郭先生和浑水摸鱼者，这毕竟是少数，经过长期的洗礼，他们也是难以长期“装下去的”，即使有这样那样的背景。

看问题要看主要，不要被一些少数或一时的情况所蒙蔽，也不要被一些不实的情况所迷惑。要清楚，没有效益，或者效益不高，老板或真正的领导，不会迁就太久，毕竟养闲人，顶多一时，不可能一世，这总是真的，对吧？

5，效益是上级评价

一些不在其位的人，总要评价上级的事情。

一位管理者是否胜任或产生了不错的效益，是由专门的管理部门或其上级来评定的，而不是由下属或其他普通员工说三道四的。

毕竟“站得高才看得清”，人家许多事情/过程，下属怎么可能知道呢，不清楚/不明白，凭自己的感觉，又怎么可能准确评价得了呢；有且只有上级领导或者了解比较清楚的管理职能部门，才有对应的发言权/评价权。

有人说，如果上级偏心呢？担心太多了吧，偏心，偏得了一时，他偏得了一世吗，换一个大领导，或者管理者去“抵毁”呢。要知道，任何有人的地方，竞争性都是非常大的，越往上的职位，竞争越大，只是看起来“水面很平静”罢了。

要知道，水面越平静，意味着水下越不安静，要么暗流在涌动，要么在酝酿惊涛赅浪。

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有网友问刘不是：

“在城市的上班高峰期，上百万人通过各种交通工具，只需要遵守基本的交通规则，就能顺畅地到达目的地。期间并没有一个管理机构，告诉大家该什么时候出发，该选择哪一条线路。”

在企业等组织中，员工活动及协作也可以在既定的机制框架自发完成，并不需要太多干预，那管理者的贡献在哪里？他们真的很忙吗？为什么能拿高薪？

那么，管理者就能拿高薪，凭什么？

管理拿高薪，凭的是专业，不服你来？

上下班人流和车流都是在一定规则进行了，为了保持这样规则的诞生和维持，以越南为例，有无数的交警和志愿者进行服务，背后还有庞大的城市管理系统，包括市长、署长、大队长、所长、中队长等等，你居然以偏概全，认为没有太多干预，秩序就自动自发形成了，简直就是一种荒唐。

打工者自然无法跟越南国编制内的公务员比待遇，自然来扯管理者的高薪，也就没有太多指导意义了，管理者拿高薪，到底凭什么呢？

第一，管理者靠专业吃饭，“专业”二字需要职人们终其一生去企及。

管理是一项技术，更是一种艺术，准确地说，管理是一门专业和学问，管理的高峰无止境，是无数职人终其一生追求的目标。管理者通常具备管理学、经济学、心理学、组织行为学等相关领域的专业知识，这些知识帮助他们理解组织运作的原理，制定有效的管理策略，提升团队效率。在特定行业内的管理者还需对该行业的深入了解，包括市场动态、技术趋势、政策法规等，这种专业知识让他们在做决策时能更贴近行业实际，更有针对性地解决问题。换句话说，吃管理这碗饭的，比吃技术那碗饭还难，毕竟技术是死的，管理是活的，技术更多对待客观事物，比如设备、材料，而管理主要针对人，驾驭人这种学问，自然也就拿钱更多。

如果你一定要跟刘不是进行顶牛，说什么管理的人没有搞技术的人值钱，那么咱只能你的管理水平太烂、水平实在一般，因此才不值钱。甚至更多时候，你所做的管理，无非就是捣糨糊、跑跑腿，没有系统化、缺乏体系性，根本上就是一种瞎忙。以沟通能力为例，高效沟通、团队建设、激励员工、冲突解决等软技能是管理者的“专业”能力，这些能力决定了团队的凝聚力和执行力，是管理者能否带领团队达成目标的关键。而战略规划能力，更是管理者所要具备的看家本领，如何设定清晰的目标、规划企业战略方向、进行资源配置等，都要求管理者具备战略思维的专业性，确保组织的长期发展和竞争优势。

识人用人之所以被认为是一门专业，是因为它集合了一系列复杂的知识、技能和经验，涉及到心理学、组织行为学、人力资源管理等多个领域，对于提升组织效能、实现战略目标具有至关重要的作用。识人用人基于一系列科学理论，如心理学中的个性理论、能力模型、动机理论，以及人力资源管理中的招聘选拔、绩效评估、职业发展理论等。这些理论提供了系统性的框架，用于理解和预测个体的行为、能力及潜力，包括观察力、沟通技巧、分析判断能力、情绪智能等。识人要求管理者能够通过面试、测评、行为观察等多种方式，准确评估个体的技能、性格、价值观等，而修炼这样的方法是需要花大价钱和时间，换句话说，就是成本比较高。

第二，管理的根本问题就是为了解决问题。

拿人钱财替人消载，管理者干的就是这样的事情。面对复杂多变的商业环境，管理者需要迅速准确地识别问题、评估选项并作出决策，这种解决问题的专业能力是其“吃饭”的本领。管理者并非仅依靠某一项具体技术，而是依赖于一套综合性的专业技能和知识体系来“持饭”，这些专业性体现在提升组织效能、引领团队成长、实现战略目标等多个层面，帮助企业解决问题，也是管理者价值的体现，也是他们能够获得相应报酬的基础。企业的战略规划与决策制定、资源优化配置、组织的建立与维护、人才培养与激励、风险管理与危机应对、沟通与协调等等方面都需要管理人员来解决问题。换句话说，没有管理，就没有一切。

管理的根本问题确实是为了解决问题，这一点在激发潜能与创新的场景下表现得尤为明显。在组织内部，创新往往受到多种因素的制约，包括但不限于僵化的结构、保守的文化、资源分配不合理、沟通不畅、缺乏鼓励尝试和容错的氛围等。管理者需要首先识别这些阻碍创新的障碍，然后设计并实施解决方案，比如调整组织架构以促进跨部门合作，建立更加开放和包容的企业文化，合理分配资源给有潜力的创新项目，以及建立正向激励机制鼓励员工提出新想法。解决问题的一个重要方面是创造一个有利于创新的环境。管理者通过设计创新友好的政策和流程，比如灵活的工作制度、创新基金、创意工作坊等，来降低创新门槛，激发员工的创新潜能。

当然了，管理者需设计激励机制，以激发员工的内在动力，使他们愿意投入时间和精力于创新活动。这包括物质奖励，如奖金、股权激励，以及非物质激励，如认可、晋升机会、个人成长和发展机会等。同时，通过提供必要的技能培训、工作自主权和参与决策的机会，增强员工的自我效能感，使其相信自己能够对创新做出贡献。创新往往源自于不同思想的碰撞和融合。管理者要解决如何促进团队间的信息流动和知识共享的问题，打破部门壁垒，创建平台和机制促进跨功能团队的合作。例如，定期举办创意分享会、建立内部知识管理系统、鼓励项目组之间的交叉学习等，都是为了解决信息孤岛问题，加速创新过程。这里弱弱地跟大家说一句，创新是一个动态过程，需要不断地测试、学习和迭代，这都是需要成本和变现滴。

第三，管理者归宿是赚钱，说的好听一点，就是帮忙企业盈利。

不能给企业直接或者间接创造盈利的管理都是耍流盲，让流盲者管理企业和组织，简直就是一种造孽。管理者在企业中的核心作用——推动盈利和价值创造。确实，从商业角度来看，企业的首要目标之一是盈利，管理者作为企业的舵手，其职责之一便是通过有效管理帮助企业实现这一目标。盈利是企业生存和发展的基础：企业盈利意味着其产品或服务得到了市场的认可，能够持续经营并为股东、员工、客户及社会创造价值。管理者通过优化资源配置、提高效率、降低成本、开拓市场等方式，直接或间接推动企业的盈利增长。管理者所做的每一个决策，小至日常运营，大至战略规划，都直接关系到企业的财务表现和市场地位。有效的决策可以开辟新的收入来源，提升品牌形象，增强市场竞争力，反之则可能造成损失或错失良机。

在当下企业管理中，管理者通常通过KPIs（关键绩效指标）、ROI（投资回报率）、EBITDA（息税折旧及摊销前利润）等量化指标接受绩效考核，这些指标直接反映了其对企业盈利的贡献。高绩效的管理者往往能获得更多的认可和奖励，而持续低效或亏损则可能面临调整或解雇。虽然盈利是重要目标，但优秀的管理者还注重塑造积极的企业文化和价值观，这间接但深刻地影响着企业的盈利能力。一个健康的企业文化可以提升员工满意度、忠诚度和创新能力，最终转化为更高的生产效率和更好的客户体验。或许你会认为，将所有不能直接或间接创造盈利的管理行为简单归结为“耍流氓”或“造孽”，可能过于绝对，但是这个世界确是现实的，如果管理者不能为企业创造利润，所谓的价值就是一文不值。

管理的艺术在于平衡短期盈利与长期发展、经济效益与社会责任、股东利益与员工福祉等多方面的考量，可是很多时候，艺术家都不值钱了，所谓的管理艺术还值钱么？有时，对社会责任的投资、对员工的培养、对新技术的探索等，虽然短期内可能不直接带来利润增长，却是企业可持续发展不可或缺的部分。评价管理者是否称职，应综合考量其在推动盈利、培育企业文化、维持企业长期竞争力、承担社会责任等方面的表现，而不仅仅局限于眼前的利益得失。战略视野能够让管理者准确把握市场趋势，制定符合企业长远发展的战略规划，开拓新的盈利点，优化现有业务结构。而高效运营则是战略视野的落脚点，通过优化流程、降低成本、提高效率，确保企业运营顺畅，提升产品或服务的质量与竞争力，间接增加收入。

总之

作为职场小白、菜鸟、业余高手们，你们也就不要在那里酸酸了？与其吐槽和倒酸水，不如奋发图强，先跟着管理高手模仿，然后精进到专业性的管理高手。如此假以时日，勤以习之，先把基本功连扎实，接着把管理生成套路，如果搞销售不懂建立销售体系，搞精益生产的不懂JIT，搞人力资源的没有自己专属的六大模块和三支柱，那么咱们就要凉凉了。

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之前看到一句很经典的话：

“一百个博士流落荒岛，什么也做不了；假如再加上一个管理者，半年就能造出一条生产线。”

这就是有和没有管理者的直观区别。

对于企业来说，管理层最核心的作用是配置资源，让各部分谐振，发挥出1+1＞2的效果。

那么除此之外，管理者

管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制

1.计划职能是指管理者为实现组织目标而制定行动方案的过程。这个过程包括确定目标、分析环境、制定计划和做出决策。

2.组织职能是指管理者为实现组织目标而建立和调整组织结构的过程。这个过程包括设计组织结构、分配资源和协调各部门之间的关系。

3.指挥职能是指管理者通过沟通和指导来调动员工积极性的过程。这个过程包括发布命令、安排任务、指导员工工作和个人发展。

4.协调职能是指管理者在实施管理活动时协调各方面的关系，以保持组织内外环境和谐的过程。这个过程包括沟通、协商和解决矛盾等。

5.控制职能是指管理者在实施管理活动时对组织运行情况进行监控和调整的过程。这个过程包括制定标准、检查执行情况、纠正偏差和评估绩效等。

光从这几大职能来看，我想就不是普通员工可以做到的，因为这背后对应的是相匹配的能力。

在这个过程中，用人方面，管理者需要选对人、培养人、用好人、激励人；业绩方面，要明确目标、跟踪过程、评估结果、总结改进。

而更高级的管理者，还需要把战略理“优”、把目标理“准”、把风险理“低”、把制度理“通”、把职责理“清”、把流程理“顺”、把标准理“精”、把信息理“畅”。

而这些管理职能是环环相扣，相辅相成的，最终需要达到的目的是实现组织目标。

也就是说，管理者最终是要拿结果，对结果负责，对所有环节负责，而员工只用对自己的负责的环节负责。

人性都是复杂的，指望员工像机器一样，设定好规则后自行运转，那纯粹是扯淡。想让他们自发合作，达成组织目标，这也是不可能的，所以就需要管理者。

除此之外，能当然管理者，他也需要对自身管理业务的内容、流程熟知，一般都是单个领域中的能手，而后慢慢拓展自己的管理能力而最终升上来的，他们的能力基本都是一专多能，综合能力相比员工强。

就算随着年龄的增大，他的管理经验、管理阅历，对管理本质与逻辑的理解和把控，对人性的把控，都不是员工能力的，这也是达成管理目标的核心。

没有什么是不可能的，只要你相信自己并付出努力。。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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