摘要：作为一个负责任的职场人，我们在看待事务的时候，应该要事务的背后去看待与其相关联的人和事的状态。
而不是单看事务具现在外的那点劳动关系。
评价一个人的价值，不能单看其可能价值，还要看其存在价值与贡献价值。这才能更为客观。
管理思考——工作，从来不是并列而是组合后的升华
——管理，做战策略、方向路线、组织协调和保执行与结果
提示：
本文2983字，整体阅读需要10分钟，也不知道说清管理了没有。可选择性阅读，且看且喷。
1、一个管理者都要做些什么？——从管理者的形成看管理者工作内容
在工作中，我们偶尔会听到有人抱怨某某领导，天天啥事不干，还穿那么多钱。甚至曾经的我们也曾说过：官越当越大，其实越轻松。因为觉得都有手下的人干活。
这样的认知本身其实没有错。
因为在我们曾经简单的农民思维里，干活，都是指的体力活。
后来，我们逐渐长大了，才发现自己身边的每个人想的都不一样，而每个人想要的也不一样。
因此，就算是大家可能都围绕一件事，想要完成同一个目标。如果只是大家在一起干活，还是啥都干不成。必须要有一个领头的，用四川话来说，要有一个提口袋的，喊到一下。然后，这件事才能比较有效的完成。
因此，一群人在一起没有力量，只是一堆沙子。每个人做一样活，堆在一起不一定能完成任务。只有将任务的要素完成，通过分解组合，才能完成目标。
这时，这个领头人做的活，其实就是管理。只是还比较粗糙。但却必不可少。
后来，为了生活，我们去工地打工才发现：
◆活，不是我们随意就能找到的。也不是谁都可以拿到活的。必须要有资格，要有人脉。
◆拿到有活，有时也并不是你就可以直接安排干活了的。活是一种任务，而任务必须要有资源来进行蜕变。无论是材料还是人力，都是活变成钱的资源前提。
◆有了活有了资源，也不是随便什么人就能安排下去给大家完成的。必须要对活了解，对工人了解，你才能有效去做任务安排，协调进行。
◆就算一起干活，也从来不是就那么平和顺利的。人都有私心，不是工友间有矛盾，就是任务材料有争执。所以，就算是分好了活，也是需要协调，建立和谐氛围等工作环境的。
◆在干活的时候，我们才发现，其实活不是那么好干的。有的我们并不会做，这时问问领导，基本都能指导我们去如何做。所以，管理者，往往都比我们更专业，更能干。
◆干完活，我们才会发现，谁的活值多少，能拿多少报酬。其实干活的人都有着私心的，总想交换更多。因此，分钱，也是一种技术活。必须要进行价值评估的。
◆当干完一处活，我们还要期待下一次的工作。这时才知道，其实领导，不仅管理我们的人，还是能给我们期待的人。
◆而有一天自己也开始成了三包四包时。我们才发现，原来有时我们有活，却找不到足够的人手来干。这时我们知道手上要随时有一帮能干活的人。但当有人的时候，却又发现我们必须要随时手上都有活给他们干。否则不是干活的人走了，就是我们自己没有活与钱来维系着人。所以，做包工头，我们还得学会去建设，规划自己的人脉好四处多拿活；去参与设计业务和工期，才能形成对自己有益的业务规划，让活形成链条，让人一直都有活干。不然，你这个领导也可能只是偶然的机会领导。
所以，一个工地上的管理者，都需要做这些从规划、计划到业务设计；再从业务渠道到人力渠道的构建；还要做好人岗的配置和员工关系的管理；而为了更好的完成工作还要做好业务的调度和部门的协调。同时，要做为领导，自己还得是一个业务与管理的双能力都相对全面的一个双料领导者，你才能有资格去指挥和指导自己的下属，让他们信你的去完成工作。
而这放在企业管理上，其实是同样的道理。
所以，做领导，做管理，从来都不容易。
只是，作为一个基层的执行者，我们往往看不到领导们在业务上所做出的努力，所承担的责任和压力。
2、管理者业务内容的综合梳理。
在上一点，我们通过一个人在业务上的执行到管理者的认知的变化。
告诉我们一个管理者：其实也有许多的工作要做，才能保证工作任务、工作目标的有效性；也才能保证工作任务的执行，有着对应的执行者与任务资源；同时还必须要着管理与激励的手段，才能让所有的工作有着相对的进度与效益。
否则，少一环，都是空谈
因此，一个管理者，往往具备多重职责和角色。他们不仅要处理具体的事务性工作，还要对人和团队进行管理，确保他们能够协同工作并实现组织目标。
那么综合一下，一个管理者的基本工作内容，或者说工作职责下的常规内容有哪些？而管理者也是因为要做这些事，才能获得对应的报酬。
◆战策略管理：管理者需要制定和实施战略计划，确保组织朝着正确的方向发展。他们需要分析市场环境、客户需求和竞争状况，制定相应的策略和目标，并监督执行过程以确保目标的实现。
放在小领导就是领任务，并明确自己团队的目标任务和任务指标的分解形成了。
◆方向路线管理：管理者需要为组织制定明确的愿景、使命和价值观，以及相应的战略方向。他们需要确保这些目标和愿景被团队理解和接受，并为员工提供指导和支持，以帮助他们在工作中达成目标。
放在部门小领导，就是要能为员工规划清晰任务的价值理念，分钱策略，并提供业务支持。
◆人事管理：管理者需要招聘、培训和激励员工，确保他们能够满足组织的需要。他们需要建立良好的工作关系，处理员工之间的冲突和问题，提供反馈和指导，并促进团队之间的合作与协作。
放在小部门中，其实就是要做好绩效辅导，实现知识技能素质等因素的匹配，实施协同管理，实现各项分子任务在分解组合中的协调。
◆组织协调：管理者需要与不同的利益相关者进行沟通和协调，包括员工、上级领导、同事和客户等。他们需要与其他部门合作，整合资源并促进协同效应，以推动组织的发展和成功。
在一般管理者中，其实就是要协调关系本部门团队业务的上下游的业务关系，保证前中后的资源保障。才能让任务得以协调进行，实现任务的协同。
◆保证执行：管理者需要监督计划的执行，确保员工按照规定的时间表和要求完成任务。他们需要确保工作的有效性和效率，解决出现的问题并持续改进流程，以实现更好的结果。
这其实就是管理者一定要对本团队的绩效负责。而负责的落地行为就是监督、检查、指导、纠改各执行员工的业务效果与进度保证。
◆员工激励：管理者，需要关注员工的职业发展和满意度。针对需求做出激励，无论晨薪酬上的双因素满足，还是在职业生涯发展上的需求协助。保持动态的激励，就会激发员工工作热情，使工作的绩效越来越好。
放在一般的管理者身上，就是要能了解认知自己团队成员的需求，要能团队、激发团队成员的工作激情。这不仅是要为员工争取报酬，还要能帮助员工实现职业发展。
因此，我们知道了：
为什么管理者能拿高薪？
是因为管理者在做人与事的管理，做的是战策略，方向路线、组织协调和保执行结果等并不是直接具体目标任务的工作分项任务。但又是能促成团队所有人的工作，能实现由量变到质变，由个体任务完成到组织目标达成的跃迁。
即管理者的工作，看似与任务执行不太相关，却既在幕前也在幕后，还是实现合力的关键。
因此，管理者的工作不仅仅是管理具体的事务性工作，还包括协调人际关系、制定战略计划、引导组织发展方向、促进团队合作和确保执行力等方面的工作。
而这些职责要求，又让管理者必须具备广泛的技能和知识，包括领导力、沟通技巧、决策能力、问题解决能力等。
所以，在企业组织中管理者能够获得相对不同层级的执行者的相对高薪，是因为他们承担并执行了，该事务从目标到结果的整体业务的组织、组合与形成的过程职责。
也就是管理者，在企业组织中对比执行者，其同样做出了更多更重要的贡献，形成了更大的价值。
小结：
作为一个负责任的职场人，我们在看待事务的时候，应该要事务的背后去看待与其相关联的人和事的状态。
而不是单看事务具现在外的那点劳动关系。
评价一个人的价值，不能单看其可能价值，还要看其存在价值与贡献价值。这才能更为客观。
上榜得茅豆
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6楼 大脸猫69344
打卡。从来没有看到这样讲述管理是做什么的。从管理的认知过程，告诉我们管理，确实是从目标任务到目标达成的全过程最重要的融合剂。
5楼 HelloKitty47256
#赞赏# 管理者的工作，看似与任务执行不太相关，却既在幕前也在幕后，还是实现合力的关键。
4楼 HelloKitty47256
说得很复杂，但也很客观，易懂。我觉得说清楚了
3楼 hanjie0514
本身就是一个误解，首先对薪资结构不了解吧。
2楼 墨家高月20129
打卡
1楼 心想事成的音符17072109
最简单的叙述，却说得最是清晰、