【管理指南】下属之间产生矛盾时，我应该怎么做？

员工关系——内部完全调和，很难做到。能做的是尽量

一、矛盾的处理，一定是让矛盾先冷一下再说。——时间会处理一切

说到处理下属间的内部矛盾，其实质是调和内部关系。

但做为讲感情，讲人斗的国人。其实我们的文化基因就基本决定了，内部的矛盾只能是尽量的减少或者让危害变小。

如果说谁能将他的组织内部的矛盾，完全给解决掉了。那一定是骗人的，或者说是短暂的，暂时的。其没有矛盾的本质一定是因为其他的事情掩盖了矛盾，或者滞后了矛盾。

而时间可以将一些矛盾磨灭，或者让人转变思维，或者将那份矛盾遗弃。

因此处理矛盾的正确思路一定是：

暂放别纠结（让别人放，自己放）——时间可以改变这个矛盾。如果不能改变，那就再冷却，再等时间。

所以，要想要调和团队内部的矛盾，只有一个办法——转移注意力，让矛盾往后去。

如果转移不了，那就只能参与并尽量减少冲突与矛盾，让损失减少。

在我们的国度一直流传着一句话：打江山容易，坐江山难。

而在我们老农村，也同样流传着一句话：农忙时一家人啥都好。农闲时，啥问题都有了。

这个“问题”，不仅是指身体的病痛问题，同样指家人邻里的和睦问题。

这些老话，其实说的就是：

矛盾只能因为关注点不在这里而滞后解决，或者期待在以后给遗忘或者随认知而改变。

因此，当一个组织，一个团队里出现矛盾，其实并不可怕。

要想做暂时的处理，也会有所方法。

只看你给出的关他之事，是否能将他的注意力给粘上去。

大部分矛盾，当一下冷下来，或冲动过了，其实矛盾就已经解决了一大半。

包括那些自我轻生的人同样如此。一次轻生不成功，估计就不会再轻生下一次了。

如果一次二次还要来矛盾、轻生，那就只有将其干掉了。免得扰民。

因此，要处理内部的矛盾，首先要做就是将他们的注意力给拉到另一件事上去。

让他们有矛盾，后期再PK。

二、处理矛盾，不如让矛盾少发生。——需要做好工作管理。

大多数时候，我们都应该看到这么一种现象：

有时看起来两人之间的矛盾似乎解决了，或者也被调停和解了。

但这样的关系和睦现状，如果是没有新的矛盾出现，可能就会一直和睦下去。但当有新的矛盾刺激到了当事人。这时以前已经停歇或者消失的矛盾，似乎又一下子冒了再来。形成矛盾的再次加成。

所以，矛盾要想断根，真的是太难了。因为大多数与我们一样的人都是一种情绪化的动物。

在内心里旧帐被点燃，情绪给点爆。

所以，会控制自己的人，大我数会成为社会的精英。而放任自己被情绪控制的人，则则往往被生活所累。

所以，要减少矛盾，往往都只有从提升管理开始。

一是帮助做好自我管理。——提升矛盾中的本人。

让当事人能看清矛盾的本质。矛盾的纠缠，只能给双方带来伤害。从来不会有赢家。

一个巴掌拍不响。

如果一方能搞清楚退与让的成就。往往就能将自己的运势给持续到最好。

就如：两人打架。如果不是必须的敌我矛盾，而你和其对打下去，最后只会伤害他人，伤害自己。赢了你去派出所，输了你进医院。

既耽误时间，也误了工作，还要让经济受损。

时间出此宝贵，要因这口一时不顺的气去浪费自己吗？

因此，在平时的工作中，尽量给自己的团队多输入一些阳光心态、自我管理的内容。学会去分析事务或者行为背后的本质与影响。就能让人可以更好的管理自己。

二是教他去做事务管理。——提升工作管理能力。

在职场中的矛盾大部分都是因工作而产生的矛盾。而这种矛盾的本源，基本都与利相关。

这种利可能是便利。

或是争宠得领导关心不够，或者是工作责任不清，或是工作待遇不均，或者是工作支持不力，或者是工作负重不一。

总之与工作相关产生的多半是因为在工作上的不公待遇引起。

只有减少这种不公的状况，才让矛盾尽量失去产生的土壤。

这就需要在工作管理上下功夫。

争取做到四个匹配。

◆岗位与工作要匹配。

做团队管理首在岗位工作分派得清晰。岗位、职责与工作内容一定要匹配、清晰。尽量不要去随意安排下属做任意工作。而一定要按职责与技能来安排任务。

这样才能减少工作中的扯皮现象。

◆技能与工作内容匹配。

尊重能力现实。不要高能做低能工作，也同样不要安排低能过高能需求的工作。既不要让人负荷过重，也不能让人能力空置。

这是对个人工作的负责与对个人能力的尊重。不要行穿小鞋之事。

◆成果与薪酬收益要匹配。

多劳多得，多绩多得，这是一种最朴实的价值交换认识。

而作为一个团队的成员，大家的工作量、工作环境、能力要求、工作成果重要程度等，其实大家都基本心里有素。而如果绩薪过于不匹配，一般不会怨怪领导，反而会怨怪那个比自己领得更多的人。

◆人与人之间协作要匹配。

在做工作管理的时候，我们原则上还是将有矛盾的双方尽量进行分离。毕竟冷却的时间还是要工作的。

如果又因不断的接触，使冷却失败。

如果有着很好的工作认识，能将矛盾很好的放到工作以外的。倒是没有问题。但这样的理性与控制，其实少数人的自我要求。

更多的是那种借机甩脸色、工作不配合，甚至是拖后退的职场凡人。

所以，通过上述四个匹配方面的工作管理，往往能减少矛盾的萌芽。这样团队自然会相对更和谐。

三、发生矛盾，是一定要做管理的。——需要当自己人处理。

在一个团队，最怕的就是自己的领导没有将自己当自己人。

而如果在处理矛盾中出现偏心的现象。更是基本只能成为一种火上浇油，或者是埋下更大的矛盾种子。

因此，面对这种内部矛盾，参与是必须的。只是参与得深与否，如何参与需要依据现情而定。

一般情况，我们应该做好以下：

一是尊重他们的感受。不要一去就斥责，而是应该表达理解他们。

二是要要积极沟通，明确表达自己的想法。矛盾中的人都渴望倾诉自己的委屈和想法。而作为领导，你也要在听他们说后，清晰的表达对他们双方矛盾危害的认识。要分别做沟通并阐述你对其矛盾的看法和损害的分析。

三是要认真多角度了解矛盾真相。大多数时候矛盾中的人很反感你一来就摆出一幅你都知道了的样子，而是要通过一定的时间和过程，让他们认知你在努力的去还原真相。当然也必须要做真实调查了解，并做真实的走向和损失评估。在自己内心给自己立下一个底限。

四是要多做协调、协商，或解决或暂放。问题终究是要做暂时解决的。能让矛盾一直在爆发状态。因此，一定通过从对方的角度、需求和利益出发去，去给他们设计方式。或者让他们去做其他的关心事宜。工作上的一般都要能尽快解决。而且也能解决。如果是其他的生活矛盾，一般情况，矛盾将一直存在。毕竟老马不死旧性在。能让他们分开，离远点，就分开点吧。至少要暂时的分开。

因此，当发现团队内部有着矛盾的产生，其解决流程这样来应该算较适合：

让其做其他更加关注的事（强制或者诱引）——调查了解根源——分析评估后面发展和结果——单独沟通从第三方角度去明达对这次矛盾的看法（客观、维护双方）——解决（协调、协商，或解决或暂放）

主旨：

不管能不能解决，先分开再说，搞清楚前因后果后，能解决的解决，不能解决的滞后。

小结：

做员工之间的关系管理，其实其矛盾双方都更看重你对他的尊重。因此，你一定要客观。

而解决之道先分开，再解决。能真正搞定的一般是工作事务上的矛盾，不能解决的一般涉及利益与情感矛盾。而不能解决的，就是滞后以时间来解决。

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       何谓矛盾？哲学的定义简单粗暴却很究竟，简而言之四个字-对立统一。

       我们日常生活说的矛盾是啥？其实是仅指对立性，斗争性，不一致性。

       以上两点，我们可知日常大家讲的矛盾其实只是哲学里面的一半，即对立。

       面对下属之间发生矛盾这种情况，笔者个人观点是管理者既不能不闻不问，也不能大包大揽。应该根据人际间矛盾产生的结构，找到矛盾产生的具体原因，再针对性形成相应的对策。

       一、人际间矛盾产生的结构

       1、人际间的矛盾是人与人之间产生的，必备要件就是有人，即个体；同时要有人与人之间的互动。没有人不会有人际之间的矛盾；没有人和人的互动，人际间的矛盾也联系不到一起。

       2、人际间矛盾构成因素

       案例中讲的还是日常的矛盾，即对立性。总结起来，人与人的矛盾是基于个体心理对他人的对立性/不一致性的判断和感知，这样的判断和感知来自于两方面：一是个体的内外，这里总结为身外之物、身内之物；二是个体间的互动。

       （1）、个体身外之物。我们常说的身外之物，无非就是功名利禄权位，或者大而化之得总称为利益。

       （2）、个体身内之物。这里可以借用冰山模型，我们重新将冰山之下分为两类：个人理念和品性。个人理念包括文化价值观、理念、自我形象、动机等，跟自己主动认知有关；品性包括品德和个性，相对而言很难改变。

       （3）、个体间互动。这里主要讲信息的对称性和互动情绪。

       二、针对下属间矛盾产生的原因形成相应的对策

       根据上面的拆解，我们把人际间矛盾分成3大层次（个体身外之物、个体身内之物、个体间互动），6小维度（利益、个人理念、品德、个性、信息对称性、互动情绪）。管理者面对下属发生矛盾时就可以用这样的结构进行分析。

       1、针对利益类矛盾重点是做好增量，配置好存量。如果发现员工矛盾是跟利益相关，管理者需要介入，主要对策就是：第一，把利益的大盘子做大，大家能够分的利益多了，就可以共同富裕，相对矛盾就少了；第二，基于存量的利益重点是做好分配的公平性和公正性，建立团队内利益分配的客观机制，只要客观公正，大家矛盾相对就少一些。就怕利益分配是不客观、不公正，是一碗水端不平，这样没矛盾才奇怪。

       2、针对个人理念类矛盾重点是构建好团队的文化理念。个体都有自己的不同理念，这也是人与人的区别，也是世界纷繁多彩的原因。但在一个团队内，个体多少要对自己的理念做一些约束，大家形成一个共同的组织或团队内的理念，这个理念是大家的最大公约数，大家多少是认同的，管理者如果能在团队内构建起这样的文化理念，就能最大程度的求同存异，让大家心往一处想。

       3、针对品德类矛盾，果断出手清除害群之马。如果团队内的矛盾是由于一个员工品德中的恶，那他对别人的矛盾就不是利益或者理念了，可能纯粹就是他在作恶，这时候不用想，直接将他请走即可，好走不送。

       4、针对个性类矛盾，只能适当干预，不能根治。员工的矛盾如果是由于彼此的性格相冲、难相处，管理者能做的只是适当引导和调节，或者将彼此物理空间分开，调离到不同的部门。因为个人的性格是很难改变的，不太能逆转，上级能做的不多，就调解好气氛，缓和即可。

       5、针对信息对称性矛盾，充分聆听，促进误会消除，达成共识。如果下属之间的矛盾是因为互动之中，彼此的信息了解不充分，造成了误会，这个比较简单，充分听取双方的意见，发现信息不对称的地方，促成双方彼此了解真相即可。

       6、针对互动情绪类矛盾，让双方冷静即可，安抚好情绪矛盾自解。下属如果是因为沟通中双方不注意方式方法，造成了情绪的冲突，只需将两方分开，让其冷静，再适当安抚情绪即可，这都属于是短期的情绪波动，员工只要远离情绪的冲突场景自会调节好。

       讲完具体的实操层面后，我们再来思考：个体间或者人际间矛盾产生的本质原因什么？笔者认为绝大部分情况下，人际间的矛盾是来自于个体倾向于以自我为中心的心理认知模式。如果这个判断是大致正确的，那对人际间矛盾的根本解应该是改变个体的心理认知模式，但抱歉，这是最难的。成人的心理认知模式形成之后是较难改变，需要系统地引导他去察觉，去感知，去放下和接纳，逐步形成新的认知模式。但凡有一步卡住，就前功尽弃，又回到原来的认知模式里。是故，管理者只能在实操层面针对性地去化解矛盾，想要治本还需要管理者有深厚的心理教练的技术和认知，还要员工有意愿配合你去完成改变。所以，管理者你不是神，最多是半神，还是半人半神。

       我们讲到要根治人际间矛盾需要改变以自我为中心的倾向，那怎么改？阿德勒给了我们一个可能的答案是——共同体感觉，即把他人看作伙伴并能从中感到自己有位置的状态，也可以理解为你和他人某种维度上是统一的。

       什么！统一？这两个字好像在哪儿见过？

       没错，就是哲学里矛盾的定义，对立统一。我们以上讨论都是在说对立，最终发现终极答案可能还是回到了统一。

       TMD，哲学诚不我欺！

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      【摘要：本文第一部分分享了管理者在处理下属矛盾时应有的定位；本文第二部分通过具体案例分享如何化解下属之间的明争（篇幅所限，暗斗部分我会放在本周五的自由分享中跟大家分享那个精彩案例，在这里权且做个广告。）】

一、明确定位非常重要：

       题主之所以面对下属之间的矛盾无从下手，我想根源就在于作为管理者在下属发生矛盾的时候本身定位不明确导致的。如果我把管理者在下属之间发生矛盾时应有的定位讲清楚、说明白，也许本文的第二部分、第三部分题主不用看就明白自己应该如何去处理了。

       当我作为管理者管理一个部门时，在处理这种下属矛盾这种“软关系”的时候，我把自己作为下属的“职场教练。”

       对于教练而言，重要任务就是通过刻意训练帮助队员提高个人成绩，换成职场教练，作为管理者就是通过自己的管理帮助员工提升个人业绩。

       试问当队员之间有矛盾，一个教练能视而不见吗？当然不可以，因为这种矛盾不仅影响队员的个人训练，进而影响个人成绩提升，更重要的是破坏团队团结，影响团队整体的成绩——如果题主不明白的话，可以看一下这方面的影视剧。

        同理，换到企业管理，当管理者作为领导管理团队的时候，对于自己下属之间的矛盾也不可以视而不见、无动于衷，更不可以学某些管理者对自己的管理水平不自信，采用利用下属矛盾、挑拨下属对立方法来稳固自己的地位的做法，而是要及时予以干预，化解或者解决下属之间的矛盾——这样可以保证员工个人绩效、部门绩效、团队团结三方面都不受影响。

       Tip:1：在企业内部，管理者对于下属而言都是TA们的职场教练，职场教练的主要责任就是通过自己的管理帮助员工提升个人业绩，当然不能对下属之间的矛盾视而不见，如果这个道理题主明白了，且知道该如何入手做，那后两部分就可以不用看了。

       Tips2：管理者作为领导管理团队的时候，对于自己下属之间的矛盾也不可以视而不见、无动于衷，更不可以学某些管理者对自己的管理水平不自信，采用利用下属矛盾、挑拨下属对立方法来稳固自己的地位的做法，而是要及时予以干预，化解或者解决下属之间的矛盾——这样可以保证员工个人绩效、部门绩效、团队团结三方面都不受影响。

二、智慧化解下属明争：

       第一部分我把最重要的定位问题讲清楚之后，接下来就是余兴节目，把我的亲身经历分享给大家。

        在我看来下属之间的矛盾分为两种：一种是明争，双方剑拔弩张、拍桌子、瞪眼睛，管理者很容易就发现；另一种是暗斗，双方暗潮汹涌、不挑明、不告状，管理者很难发现。

       今天第一个案例是关于我如何智慧化解下属之间明争的——这个还有点复杂，涉及到了第三方。

        某天，我作为某地产上市集团内刊编辑部主任正在自己办公室翻看编辑们报上来的本期《选题大纲》，这时候我的办公室的门被砰的一声推开了，编辑部编辑小A（毕业于北大，有5-6年工作经验）、小C（毕业于南开大学，刚毕业不到一年）一前一后气哼哼的走了进来。

       我立马放下笔，指着桌子前的椅子对两人说道：“这是怎么了？两人跟乌眼鸡一样？你俩先坐。小A你作为男士，去吧门关上。”

       小C一屁股气哼哼地坐了下来，小A关好门说：“萌姐，你给我来评评理，我这样做有问题吗？”

       我说：“那你先说，小C你先冷静冷静。”

       小C：“太气人了，我冷静不了。”

       我：“那你想好了怎么说了吗？”

       小C：“我还没想好，他想说就说吧。”

       我：“那小A你来说，你俩平时不是合作的挺好的，今天这是为了什么？”

       小A：“萌姐，我们报上来的‘选题大纲’您看了吗？”

       我扬了扬手里的《选题大纲》说：“正在看呢。”

      小A：“这次‘管理探讨’栏目里面有一篇集团总部H关于客服管理方面的投稿，我觉得还可以，就把这篇文章列入了选题大纲。可是今天小C看了H的这篇文章，认为有些数据不太严谨、有些观点欠妥，要打回去让H重写，H那边有交楼任务，H说他要重写的话，本期就赶不及了。他还是很想赶上咱们此次发刊的。”

      我问小C：“小A说的我听完了，你说说你的理由。”

      小C：“萌姐，小A说的基本属实，我出来反对的理由很充分——H那篇文章写得太水了，放在咱们这期刊物上确实拉低我们的水平，我们的内刊不仅要给员工看，还要给潜在业主、老业主看，更重要的是给我们的VIP同行看，我觉得这样水平的文章放在我们这期，会让外界对我们有不好的看法。要不我把文章发您看看，您来评评理？”

      我：“嗯，明白了，我一直对你们俩都信任有加，从来不审核文章的质量，完全放权给你俩——你们说录什么文章就录什么文章，这是我们在改版伊始就明确的职责——甄选好文就是你俩的责任，对吧？我也从来没有逾越界限。你俩认可我说的吗？”

       小A和小C一起点点头，异口同声：“认可。”

      我：“那H的文章我就不必看了，文章质量的把关还是你俩的责任，小A你认可小C对H文章的判断吗？”

       小A：“我认可啊，可是我选H的文章是有其它考量的，这个可能小C不知道。”

       我：“我们办刊物跟我的本职HR不一样，HR有很多事情需要保密，比如薪酬、比如组织上对员工晋升、培养、外派等等的考量，这都不能讲，也就是禁忌很多。反观我们办刊物就相对单纯的多，我们办刊物要做到——事无不可对人言的地步，这样才能经得起时间的检验，你现在连小C都不告诉，那。。。。。。。”

       小A：“其实也没什么不能说的，萌姐，您跟我一样都是从总部出来的，我们都知道H是老板的外甥这个事实，H一直想得到提拔，多年未能如愿，所以把咱们的内刊作为他管理思想的输出平台，想让老板看到。”

       我：“呵呵，你倒是打的一手好算盘，咱们不能做这种给人做‘嫁衣’而自毁长城的事情——文章有问题，老板看到了，打板子先打谁身上?你想想？咱们把关不严，丢人可就丢在了地产圈了——VIP的名单里有谁，你可别忘了。H作为作者，也要尊重编辑部编辑的专业判断，你俩既然对他的文章质量有共识，打回票让他重写就行了——况且我们也不是白着作者们，千字80元，我们也是付稿费的，既然付稿费，更要对质量把关。你明白吗？”

      小A：“我担心H对我们编辑部有意见。”

      我：“哦？有意见？他有意见让他直接来找我，关系处理是我的职责。再者说，咱们内刊的改版报告可是老板特批的，定位、受众老板都是同意我们的考量的，我还怕他不来找我呢，他如果来找我，我就问问他——如果质量有问题、丢人出圈是他担责还是我们担责？”

      小A：“那他来问我们该怎么说？”

       我：“实话实说——没过审，要求打回去按照编辑意见重新写。有意见可以来找我，你们不要给他多废话。如果他嫌我级别不够，我可以陪着他去大老板面前，请大老板评评理。我才不管他是不是大老板的外甥呢。”

       小A和小C对视一眼，小A说：“那既然萌姐这样说，我就按照您说的办。”

       我嘱咐道：“话术就按我说得来，你们只管文章质量方面的问题，我再强调一下，关系我来处理，你俩明白了吗？”

      小A和小C齐点头。

      我又对小C说：“你气消了吗？”

      小C：“早就不生气了，我仔细听了，其实A哥也对H的文章不认可，只不过他有其他考虑。下次，A哥，您有什么考虑就直接跟我说，别弄的我们之间有矛盾，我气得都快爆炸了。”

      小A：“嗯，以后不会了，萌姐不是说了吗，我们要做到——事无不可对人言嘛？以后按照这个原则做事。”

       我听两人表明完心迹，对二人强调道：“下次进来记得敲门，我刚刚聚精会神审你们的选题报告，你们这不管不顾的砰的推门而入，差点没把我吓个半死。”

      小A和小C不约而同地吐了吐舌头，说：“萌姐，萌姐，下次绝对不敢了。”

      我：“哦，你们还想有下次？”

      小A和小C：“没有下次，没有下次，那我们出去了。”

      我：“好好回去干活，好好团结，别弄的跟乌眼鸡一样，没得让人笑话，控制好情绪。”

      小A和小C：“我们知道了，您放心。”

       自那以后，小A和小C就专注在了文章质量的把控方面，没有内耗、工作效率大幅提高，什么关系处理、人情发文等等都不在两人的考虑之列，二人也再也没有起过冲突。至于H，他倒是问了小A为啥最后让他改文，小A按照我的话术让H来找我，H到底没有敢跟我张那个口。

        Tips3：下属产生矛盾，不管是明争还是暗斗，只要发现，管理者先别急着发表意见，而要秉持中立的态度先倾听双意见，不偏不倚地进行调解或协商，找到引发矛盾的问题的解决方案或方法——并促使矛盾双方就解决方案或方法达成共识，最后也就是最重要的，管理者要引导矛盾双方今后遇到此类问题该如何解决和化解，避免有类似情况发生。

        【Ps：原来本文题目为《如何智慧化解下属的明争与暗斗》，但是写完明争之后发现不知不觉写了已经超过3000字了，考虑到各位看官的阅读体验，我准备把“暗斗”篇，放在本周五的自由分享栏目中展现，在这里做个预告，那是个很精彩的案例，大家可以期待。】

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能做到管理者，段位怎么也是入门甚至资深了。如何处理下属之间的矛盾，该不该介入，我建议还是多抄作业。有空多想想老领导都遇到了哪些矛盾，又是怎么处理的，基本能解决80%以上的困惑。

01 员工之间打压型矛盾

这种现象一般出现在新老员工之间。老员工摆老资格，经常在工作中指手画脚，安排很多工作范围之外的工作，如端茶倒水、取快递、打扫卫生……或者无限放大新员工的小错误，把新人批的一无是处。

刚参加工作我也遇到类似的情况，在老会计面前，我怎么做都是错的。事实上，我是出纳，他是会计，我们并没有上下级关系。

这时候，总会计师指定我直接向他汇报工作，实质上我成了他的助理。我的工作本来就和会计没太多交集，更多的是内控，这样一来，更是没什么关联了。老会计也见风使舵，看总会对我这么看重，也保持了表面的和谐。

02 员工个人恩怨型矛盾

有的员工天生相克，两个人在一起，就是你看不惯我，我也看不惯你，于是就有了矛盾，而且矛盾还会越来越大。但是只要将两个人分离，谁也见不到谁，谁也不知道谁的境况，相对来说矛盾就会少了很多。

这种矛盾，领导永远不会给结果，就是一个拖字诀。都是成年人，也该学会控制自己的情绪了。如果没完没了，就各打五十大板。

当然，想一劳永逸，就是把其中一个解决掉，换个部门，调个岗位，面都见不到，哪里来的矛盾？

03 员工利益类矛盾

最常见的利益矛盾：都嫌对方干的活儿少，都嫌对方得的多，总认为自己的付出和得到不成正比，对方有肉吃而自己没有，所以会有矛盾。

领导处理的方法就是让大家都有肉吃。这里面有两种方法，一种是蛋糕做大。只要你的蛋糕够大，就算你的分配不平均，只要不是很过分，大家都会接受，有肉吃就行了。

另外一种就是，在蛋糕有限的情况下，一定要做到公平公正。都有蛋糕，大家都吃到撑，那么在这种情况下，谁的蛋糕多，谁的蛋糕少是不那么关键的。但是干同样的活，有人吃到蛋糕，有人没有，那矛盾就大了。

04 工作理念不同产生的矛盾

在工作中，两个负责的员工，也很容易产生矛盾。他们的目标一致，他们的信念也都很坚定，他们的能力也都很强，都非常自信，但两种方案无法共存，经常各执一词，矛盾就这样产生了。

这个时候除了提倡换位思考外，不妨转移一下目标。你是目标的制定者，只要将他们当前的工作目标进行转移，那么他们的矛盾就会立马消失。而且会随着新的目标，达成工作的一致，说不定还会配合更好。

如果做不到这一点，领导就无法让团队形成合力，反而很容易形成内耗。

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我觉得，再提出问题前

你可以稍微结构化思考一下

哪怕就那么一下，可能对你的锻炼也是促进性作用

道理很简单：

因为知识它就是个具体的细分流程

但管理是需要动脑将各种知识进行集成

长久以来，你若都未形成集成能力

你是根本拿不出专业意见和有效方案的

拿同事之间的矛盾要不要解决来说？

你是想知道要不要解决？

还是该解决的具体应该如何解决？

单这一个思考，就完全是两码事。

在这样的事情上，建议你这么思考：

第一：定义问题，同事的矛盾，咱该管么？

第二：分析问题，矛盾有几种？哪些该咱管？

第三：解决问题：该管的，该如何具体管？

一旦进入这样的思考模式，这事就闭环了。

我给你展开说一下：

矛盾分情形，有的该管，有的不用管

什么样的情况该管？简要总结如下：

①工作边界矛盾：都想要推诿，吵了

②工作认知矛盾：彼此配合，但理解不同，吵了

③工作协调矛盾：该他弄，他不弄，吵了

④人身攻击矛盾：因工作上升到人身攻击，吵了

这样的事情，我觉得都该管，总结一个规律就是

因为矛盾，明显的影响了工作开展

而且在俩人范围内根本搞不定。

你要是不管，工作的消耗会越来越大，而且无法解决

什么样的情况下，不用管？总结如下：

个人矛盾：他请他吃饭了，他没请他.....

风格矛盾：他总是看不上他，他总是不合群.....

生活矛盾：他借他钱了，他没还，他拼他车了，没给钱.....

这样的事情，就让他们自己解决吧，除非他主动提出需要你帮忙

因为这不属于工作边界，而且清官难断家务事

界定清楚问题和范围，然后再出具具体的管理措施

比如边界矛盾，你可以重新明确明确职责

比如认知矛盾，你可以重申工作意图和目的

这样不就解决了么？ 你说呢？

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身在江湖，就免不了江湖纷争，同样，身在职场，也少不了职场矛盾。在任何一家企业，员工之间发生各种各样的矛盾，这也是不可避免的。那么，身为管理者，如何处理和解决员工之间的矛盾关系，就显得很重要了，当然了，这也是我们日常工作的重要组成部分之一。

正因为有人的地方就有江湖，所以矛盾、问题的发生，其实并不可怕，重要的是我们能不能快速而有效地化解这些问题和矛盾，从而不使问题和矛盾变得更严重，如果失控的话，很可能会引发团队更大的内耗，甚至导致团队的对立和分裂，乃至影响公司正常的生产经营活动。这也是我们为何要维持一个积极、和谐的团队氛围的重要原因，只有这样，才能为高效地提高团队的效率和业绩打下基础。那么身为管理者，应该如何有效地处理好员工之间的矛盾呢？相信诸位管理者各有各的做法，这个并没有一定之规，只要有效，那就可以。

我觉得第一重要的是，要端正我们自己的心态。有些管理者一遇到下属间发生矛盾的事情，就愁的不知所措，不知道怎么处理了，或者是简单粗暴的处理，比如，有些管理者会跟下属说：“你们再闹，这个月奖金全部扣掉。”虽然可能会压住一时，但矛盾依然，并未有效化解，当矛盾越积越多时，总归有一天会爆发到你无可收场的程度，那就得不偿失了。

所以，首要的是我们不要害怕矛盾，而且要能够正确的认识和应对矛盾，再掌握一些如何正确处理矛盾的方式、方法，这样才可能有效地处理和化解矛盾。

其次，作为管理者，一定要不偏不倚，不要偏袒任何一方，要保持公正客观的态度来处理，否则，你是不可能协调好员工之间的矛盾的。当然了，管理者也是人，是人就有喜怒哀乐，就有喜恶偏爱，可能会和某些员工的私人关系处得不错，但是你在处理员工矛盾和纠纷的时候，就一定要要抛去你的成见、放下你的偏爱，不论对方曾经做过多辉煌的成绩、任职多重要的岗位、和你的个人关系多密切，你都要根据客观事实来秉公处理，要能够做到不偏不倚、不打击另一方，不要从一开始就根据自己的喜好给某一方先定了罪，要能够做到对事不对人。但是这个要求，对于大多数人来说，还是相当高的，这需要管理者好好修炼才行。

再者，作为管理者，一定要了解清楚事情的始末，这是你能否保持客观公正的前提。管理者要根据员工们之间的矛盾产生的原因、过程、范围、程度、性质，和对企业及团队的影响程度等等，做到一事一议、一事一断，正所谓没有调查就没有发言权，说的就是这个道理。所以，你不能只听某一方的一面之词，就草率的裁决，一定要既听当事人双方说的，也听其他旁观者说的，了解矛盾是如何产生的，起因是什么，过程是什么，如何发展的，双方的冲突点和诉求点是什么，这个矛盾是否触及了公司的红线，这是原则性问题，等等。这样你才能做到兼听则明，相对客观公正。但是，这是你非要做出裁决的时候才要搞清楚的，很多情况下，你可以无需这么繁琐复杂，也能简化地处理好员工间的矛盾。

比如给大家举个例子，我之前在企业工作时，主管了几个部门的工作，有一次，我下属部门的一个员工张三找我，说他和我主管的另一个部门员工李四发生了矛盾，互相争执不下，要我主持公道。我那时候管着好几个部门，哪有那功夫给他们分别做工作，根本没时间按前面说的步骤去逐一地了解情况。于是我便采取了简易处理的方式，我把张三和李四都叫过来，我根本不给他们裁决谁对谁错，我坐在那里，压根不说话，而是让他俩当着我的面把事情的经过重新演绎一遍，还要求他们只讲事情、不评价人，就这样他们俩人你一言我一语的把矛盾发生的过程又重新复述了一遍，结果还没等我说话，他们讲着讲着，自己就不好意思再闹了，因为原本就是一件没什么大不了的小事，只是由于二人的立场不同，又先入为主地认为对方是对自己的意见不尊重，于是便逐渐演化升级，最终爆发了矛盾。最后，我看他们互相不争吵了，也都理解对方的真实意思了，又收了一下场，把他们就事论事的都批评了一顿，对他们身为职场人再一次明确了工作的要求，一场矛盾化于无形。所以，有些时候并不是一定要管理者事无巨细地，甚至像保姆一样地照顾好每一个员工，只要在原则内的，完全可以让他们在可控范围内自行处理矛盾，这样也能培养他们的职业思维和职业习惯，同时也能增强团队的凝聚力，何乐而不为呢？

当然了，也有一些矛盾用这种方式也不一定能化解，那你就要掌握一些处理的技巧了。比如，在处理时，要照顾到双方的情绪，因为都在气头上，他们都是极其敏感的，你说错一句话，他们都会以为你偏向对方，因此，你要先缓和双方的情绪，先不要纠缠于事情，然后要分别做双方的思想工作，要先肯定对方的优点或做得好的方面，稳定情绪后再指出矛盾中他存在的问题，通过合适的沟通技巧和方式，使员工认识到自己的不足，解开内心的疙瘩，消除心中的火气，最终握手言和，重新形成一个有合力的团队。

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一、案例摘要

1、下属之间经常发生矛盾，原因各种各样。

2、是否要介入？

3、如何介入？

二、分析&建议

1、团队和谐是领导的责任

相信在这个问题上，大多数管理者都基本有统一的认识：和谐团队才会有更强的战斗力。

无论对内还是对外，咱们都需要一支和谐且有凝聚力的队伍。

对内：团队内部不和谐，多少影响工作开展，员工带情绪工作，工作质量易受到影响。

对外：有句俗语叫“家不和，外人欺”，虽然是讲家庭的，但对团队而言亦是如此。团队内部不和，不为外人所知则幸，若为外人知，则在其他团队乃至高层领导眼中地位不会高，进而在跨部门协作的过程中，也就容易被人拿捏。

所以，无论怎样，部门领导都要担负起维护团队和谐的责任，也就是说，要介入！

2、深入挖掘，弄清原委

就像我们HR处理员工关系问题一样，首先要了解矛盾产生的原因是什么，甚至更有甚者，有必要追根溯源。

大部分情况下，中国人较之西方人更为含蓄，有时候我因一件事看你不爽，但这事又不太好启齿，那就会在另一件事情上把情绪释放出来。所以，也许领导看到的矛盾，并不是真矛盾，这就要求我们更要深入挖掘。

至于如何去挖掘，本人建议还是分头聊。

大多明面上的矛盾都容易调解，只要问清楚问题原委，对症下药就可以了。而难的则是哪些问题背后还有问题的，对领导而言挑战更高：人都要面子的，更不希望自己为难对方的原因被对方知道（特别是这个理由不太能上台面的情况）。

就好比咱们看到小夫妻/小情侣吵架，经常看到的对话是：

男：“宝贝，你怎么生气啦？”

女：“我才没有呢？”（你这呆瓜，才看出来……）

男：“是我不好，惹你生气了，对不起……我哪里错了，你告诉我，我改。”

女：“哼！你做了什么你自己都不知道吗？我更生气了……”

（相信到这个时候，男的大多已经崩溃了）

如果一方知道自己错在哪里，那就知道怎么哄对方了，明知故犯的那就更知道该怎么办了，就是因为不知道错在哪，才会觉得难……

所以，领导一定不要草率应对，得认真对待。

了解到真正的原因，事情就成功了一半。

3、区分是公是私

（1）若起因为私，那就不掺和/少掺和

原因很简单，清官难断家务事，公说公有理婆说婆有理，不是那么容易下定论的。这种时候，作为领导，大多情况只能和稀泥或者进行一定程度上的劝解。

和完稀泥，记得明确底限：私人恩怨不带入工作，更不能影响工作开展。

如果情况严重到劝解完全无法解决，而且大有影响工作的趋势，那么作为领导要早做打算，譬如给其中一方调部门或安排新的出路。

（2）若起因为公，那领导要担起责任，明确游戏规则和责任归属

因公对于一件事情起矛盾，大多是协作分工或责任边界问题。

这种问题属于内部管理问题，领导要为下属预先划定界限。

这个事情必须领导出面，带着下面人一起做效果更佳（下一点展开讲讲）。

4、梳理流程，明确分工与责任归属

对项目管理比较熟的老项目经理相信都知道，流程中每个最基础的节点，对应的责任人一定只有一个，当出现意见相左时，责任人说了算，出了问题也是责任人担责。

同样的，如果涉及到一件事情要两名及以上同事合作办理的，那么流程上一定先要做梳理，然后切割到一个个具体的环节，每个环节的责任人明确且仅1人。

这样流程、分工、责任明确后，扯皮的现象就可以得到有效控制，同时可以将授权分工的事情也确定了，提高工作效率。

5、领导主导处理协调与边界不明的节点

虽然流程梳理我们尽可能涵盖所有的工作内容，但外部环境总是变化的，这种时候才是真正体现领导作用的时候。

对于一些流程梳理未涵盖的地方，通常就要体现领导价值了：

（1）如果是对外的，那么领导可以先铺路，提前在某些环节与其他部门达成一致，帮下属开展具体工作时争取更多资源，提高办事效率。

（2）如果是对内的，那么领导在有充分理由的前提下，做决定，并且承担责任；当流程熟练到一定程度后，再向下授权。

这些事情一件件地处理好了，那么领导的权威性也可以逐渐得到竖立。

三、小结

1、领导要对团队和谐负责，所以一定是要介入的

2、还是老规矩，先了解情况，摸清原因，再对症下药

3、因私矛盾，不建议轻易居中公断，建议调解，不行早做打算

4、工作矛盾，要做流程梳理，明确游戏规则和责任归属

5、还有不清的，领导说了算，领导担责任。

以上，个人观点，欢迎大家拍砖讨论。

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下属有矛盾，是好现象

喜欢平静/秩序/规矩的人，对矛盾/纠纷/乱象等有一种畏惧心理，担心这些东西带来不好影响，也害怕处理不好朝着更坏的方向发展，这也是在管理岗位上待得不久的典型心理。但是，做为管理者，不管是平静还是矛盾，都是自己份内的事情，都得处理好。面对下属之间产生矛盾，上级该怎么做，我是这样看的：

1，应该庆幸

平静的水面，往往是暗流涌动，行船更需小心，如果不熟悉水情，是容易出事儿的，相反，如果看起来波涛汹涌，大家都会注意到，不但小心对待，而且可能泊般待静，反而出事儿的概率要小。

团队管理也是有这样的情况，如果下属们都和和气气，对上级都一种声音/统一格调，时间长了，上级是不容易发现下属在想什么，往往隐藏着更多问题/更不容易发现问题，对管理带来更多不确定性；相反，如果下属们偶尔闹闹矛盾，争吵争吵，站在上级那里，反而把问题看得更清楚。

所以，成熟的管理者，都不太喜欢下属们过于团结，有时候还会利用一些机会故意制造一些小矛盾，只要矛盾或问题控制在一定程度内，或者说可控，就是允许的。这样的例子或者好处，从古到今，都有许多，不单是企业管理，包括其他团体/组织都类似，如果参加某些管理方面的培训，都会接触到老师对这些例子的分享。

所以，题主下属有矛盾发生，题主应当值得庆幸，不应该过分担心。

2，是否过问

作为上级，对下属之间的矛盾或争吵，要学会是否介入的判断能力。

如果对事不对人，即使对人了，只要不特殊激烈，或者没有下属来你这里投诉或说什么，或者其他同事也没有来说这样的事情。作为上级，大可不必担心，更不要主动介入。毕竟他们是成年人，还有其他同事在场，相信他们会处理好这些矛盾或问题的，更不希望来打扰上级。当时的争吵或矛盾，甚至一些激烈的语言，并不代表会一直这样，完全可能随着时间的推移而变得淡化，毕竟相互之间的工作往来一定不少，或者在第三人的协调下，就慢慢归于正常。如果还不太放心，也可以在其他时间在旁边观察观察或体会，或者利用与他们单独接触时，了解一下与同事的关系，也可以从其他不直接相关的同事去了解。

如果矛盾升级了，有肢体冲突，或者影响到正常工作或交流沟通的开展，有同事或当事人来上级这里说说，或者上级亲自发现了，那一定是要处理和介入的，而且要及时快速，不能拖泥带水。

3，公平公正

处理问题，这是上级要特别注意的，不然很容易把自己的弱项让别人抓住，甚至被员工投诉到上上级那里，多几次这样的情况，对自己是非常不利的。

面对下属之间的矛盾，上级不要带入自己的主观意识或观点，尊重事实和过程以及结果，不以员工的岗位重要或老新或性别或文化或地域等情况影响判断，要了解情况/处理过程中，上级要不断反省和提醒自己是否与“公平公正”相符，是否对得起下属的信任和公司赋予自己的职责，是否经得起时间的检验和随时的追朔性倒查，是否可以为今后类似事件提供处理参考。

以上几个问题的回答，能够让自己坦然面对所有下属或公司领导，那就是相对公平公正的。

4，处理技巧

面对下属之间矛盾的处理，要坚持以下两点：

一是自己先行处理。不能一下子就报给HR部门或其他部门或公司领导，一定要先自己全面了解情况，依照公司规定进行处理，如果超过自己权限，再上报不迟。除非是特别重大或紧急或影响较大的事情，比如安全/人生等，可以一边处理一边上报。

二是常用技巧。一是让当事儿分别陈述并书面化事情过程并签名，二是可能了解情况的其他人作证，三是追问或重点了解几者说法不同的部分，四是查找公司相关规定和处理办法，五是查阅或问询公司类似事情的处理办法，六是与相关部门或上级商量处理办法，七是出台相关处理决定，八是安顿相关当事人或者做其他预防措施或教育培训等。

5，培养自己人

一个好汉三个帮，如果上级没有自己信得过的下属，对管理是不利的，毕竟自己的时间与精力有限，平时要处理那么多事情，还要分心来观察或掌握下属们的动态，如果管理的下属人数比较多，是难以准确随时掌握的。

所以，不少管理者，都会慢慢寻找并培养自己信得过的下属，可以随时将一些“新闻”第一时间传上来，对某些重点人物进行时时的了解，以掌握最新动态，以便上级做出及时的对策，不至于出现问题手忙脚乱。当然，这样的下属，需要提醒其正确反映情况，不能乱反映，更不能凭自己的想象有意歪曲，如果出现这样的情况，一是要教育，二是再出现就要考虑“换人”了，甚至可能清除队伍。所以，对这样的人，上级要拿捏好，从物质/精神/工作安排等多个层面去学会控制。

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