【实操技巧】如何提取岗位绩效指标，明确评分标准？

作为一个新晋的HR，在处理绩效管理这项工作时，通常会感觉头绪很多，挑战很大，沟通很困难，所以，首先需要调整好心态，积极学习专业内容，保持多维度的沟通。

1-向资深HR同事学习： 资深的HR同事通常会有丰富的经验和专业知识，他们可以帮助你理解公司的各个方面，包括业务情况、文化导向、关键项目等。尤其是绩效管理这一块，可以深入请教之前存在的问题，当前的痛点，员工的意见，后续的困难等等。

2-与业务部门的主管充分交流： 这一点非常必要。首先，他们可以帮助你理解各部门的工作内容和目标，这是提取绩效指标和评分标准的基础。其次，他们可以提供对员工表现的反馈。此外，通过交流，你可以更好地理解他们的需求和期望，有利于后期协作。

3-集中阅读/学习相关的理论和实践：比如三茅网上的在线课程，比如绩效方面的书籍、组织部门同事的研讨等方式。这将有助于你快速入门，把握这项工作的关键。

当有了以上的基础，我们就可以更加从容的面对具体工作了。

在提取绩效指标和明确评分标准时，需要明确几个基本原则和注意事项：

1-提取的指标不要太多，贪多嚼不烂：一个阶段3~5点就可以了。设定目标，是帮助员工更好地聚焦工作任务，激励他们提高工作表现。不要为了面面俱到，设定八九个目标，让员工每天忙得不可开交，最后结果却都没有达成。

2-相关性：绩效指标，要有针对性和相关性，需要与员工的职位和职责直接相关。这意味着他们需要对这些指标有直接的影响，并能通过他们日常的努力，来改善这些指标。

3-可测量、可实现：一个好的绩效指标，需要尽可能被量化。如产品的销售量或客户满意度调查的得分，如项目完成的质量或满意度。员工必须有能力达成设定的指标。这也意味着要提供配套的适当的培训、技能和资源。

4-公平性：在设定绩效指标时，应确保所有员工都受到公平对待。需要避免设定过于苛刻或者过于宽松的指标，这可能会导致员工感到不公平。

5-动态调整：绩效指标不应一成不变，应根据业务需求、市场环境变化以及员工能力水平的变化等因素进行动态调整。

以上五点，是提取绩效指标时需要明确的基本原则。

具体到岗位的绩效指标提取和评分标准明确，可以通过以下步骤进行：

1-分析职位的关键职责： 首先，需要深入理解每个职位的主要职责和目标。这将帮助你确定哪些任务和结果是最重要的，应该在绩效指标中反映出来。

例如，如果你正在评估一个销售员工，他的关键职责可能包括：销售产品、寻找新的销售机会、维护客户关系等。

2-设定与关键职责相关的指标： 基于每项职责，设定相关的绩效指标。这些指标应该可以清楚地反映员工在完成这些职责方面的表现。

还是以销售员工为例，对于销售产品这一职责，相关的绩效指标可以是：每月销售额、新客户数量、销售成交率等。对于维护客户关系这一职责，相关的指标可能是客户满意度、客户流失率、复购率等。

3-明确评分标准： 为每个绩效指标设定明确的评分标准。这些标准应该明确说明为了达到某个级别的表现，员工需要满足哪些条件。

例如，你可以为销售员工的销售额设定以下评分标准：

优秀：每月销售额超过目标的120%。

良好：每月销售额达到100% - 119%的目标。

达标：每月销售额达到80% - 99%的目标。

未达标：每月销售额低于80%的目标。

这样的评分标准不仅明确，而且也为员工提供了实现优秀绩效的激励。

4-设定绩效改进计划： 对于未达标的员工，制定相应的绩效改进计划。这些计划应明确指出员工需要做什么来改善他们的表现，并提供必要的支持和资源。

例如，如果销售员的销售额未达标，你可以和他们一起制定一个改进计划，可能包括更多的销售培训、制定新的销售策略，或者调整他们的销售区域等。

5-绩效评估与反馈： 在员工完成一段时间的工作后，对他们的绩效进行评估，并提供反馈。在这个过程中，你应该与员工进行充分的沟通，理解他们在完成工作中遇到的问题和困难，以及他们对绩效指标和评分标准的看法。

总的来说，不能为了考核而考核。我们提取的绩效指标，设定的考核标准，都是为了帮助员工更好地理解他们的工作任务，激励他们提高工作表现，并提供一个公平和透明的评价体系。

当然，这个过程需要与员工进行充分的沟通和讨论，确保他们理解并接受这些指标和标准。

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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。

而从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。

公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。

但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。

例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。

部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。

岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。

所以，绩效指标的来源，一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等，根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标。

从指标设置上来说，岗位绩效指标数一般5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。

从绩效指标的提炼与筛选上来说，一般有以下几种方法：

1.遵循SMART原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标最好能用数据或事实来表示。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性(Relevant)，指个人或部门目标与组织目标的高度相关。

T代表有时限(Time-bound)，明确完成时间。

2.遵循“二八法则”

对比筛选影响上层80%战略实现的，最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。

3.QQTCA

通过从数量、质量、时间、成本、事故（QQTCA）五个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

 4.八维度法

指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

从指标的目标设定上来说，如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

针对这种，如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看，不是死搬硬套。

走自己的道路，看自己的风景。 花开不喜，坦荡为人； 叶落不悲，尊重他人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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参照工作计划，提取绩效指标

绩效考核，无疑是针对职责/工作内容进行的，落实到实际工作中，就是平时所讲的“工作计划”，不管是年/季/月甚至周都可以有工作计划，考核如果离开这个计划而另起炉灶，不但不容易得到员工的支持，而且工作难度也相当大。

所以，参照工作计划来进行绩效指标的提取，既省力，大家又好理解，实施起来就容易一些。具体的一些主要方面，简要分析如下：

1，工作计划，规范化

不管什么单位，工作计划，一定是有的。只是规范性/书面性/细致性有所不同罢了。

周/月/季/半年/年等会议上，不然讲什么/分析什么，总得有一个蓝本来比照大家的工作完成情况吧。但是，在管理相对不那么完善的单位里，工作计划可能存在这样那样不规范的地方，比如：不同部门/班组采用的格式或者量化的程度等有区别。

在此基础上，只要HR向领导说明情况，规范工作计划是比较容易操作的，比如：HR经过对现有工作计划的调查，然后出台一个统一的表格，是容易做到的，只要不是变化特别离谱，大家也是会支持的，当然如果有领导的批准就更好办了。

一般而言，工作计划，就月度的来看，不管是公司/部门或个人的，能够罗列五个左右的关键任务，而且能够妥妥的完成，还是很不错的了，各个任务，在计划中，明确好内容/完成时间/完成标准/费用控制/责任人/跟踪人/未完成原因等主要事项，就可以的，今后根据公司需要适当增删一些项目。

2，增加项目，变绩效

在以上工作计划的基础之上，在原有表格中，增加“权重/加扣分细则/得分”等项目，就是绩效考核的方案了。

同样，责任人/考核人/HR部门/批准人等，可以签字认可，如果结果是客观的，也是可以签名的。

3，二者共存，可异同

工作计划，有时候涉及的内容和项目比较多，或者说比较细致全面；但是，绩效考核，个人认为，不用那么全面，能够抓住主要方面的事情就好。

也就是说，二者可以完全重合，也可以考核的项目略比工作计划少，比较工作如果有没有完成的，可以用公司其他管理制度来落实和处理，考核如果过多过全，容易抓不住重点，如果权重过于细小，员工也不太会重视。

个人认为，基层员工有3个左右的考核指标就可以了，中层有5个左右足够，高管8个左右适合。

4，量化目标，跳起够

考核方案，绩效目标是重点，如果工作计划或原来的工作量化程度不够，现在可以量化的最好量化和明确，不能量化的，也要定性或描述清楚，不能引起理解上的歧义。

另外，目标设置，不能想当然，最好参考一下历史数据，没有历史数据的，也看看实际工作中的某些结果情况，设置时，最好比以前平均数据略高一点，不能一下高得很多，如果过多，容易让员工感觉“一定是完不成”的，是领导在想法“扣工资”，那么，员工正常的工作积极性都难以保证，如果与以前一致或略低，员工就不太会上心，很容易完成，起不到提升公司整体绩效的作用，容易落后于同行竞争对手。

5，评分标准，要均衡

涉及两个方面：

一是权重。这需要根据工作重要性来分配，需要倾听被考核者的声音，最好设置成5的整数倍，这样方便计算，比5还小的权重最好少设置这样的考核项目。

二是加扣分细则。不管是加还是扣，最好设置成0.5分的整数倍，加与扣要对等，加分可以设置最高限，比如加分30分为最高限；扣分的最底限就是将考核的本项目扣完，不能再扣其他考核项目的分数的。

6，实践检验，要完善

事先设置再科学合理的考核办法/方案等，在实际工作中都可能遇到许多新问题新情况，毕竟人员/工作要求/市场/法规等都在不断变化，这时，就要实事求是的根据新变化，在充分倾听上级和被考核者的意见后，对考核方案可以做适当的调整和完善，但一定要按程序办，不能直接动笔修改，要经过领导的书面批准。

总之，我认为，从工作计划上，引导出绩效考核，更容易让员工理解和接受，HR不会花太多的精力和口舌，先上了路，以后再慢慢完善吧，一下子来陡了，如果连路都不愿意上，就麻烦得多。

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从经营目标到绩效指标的整个环节，我们可以清晰地看到各个指标与经营目标之间的逻辑关系。换句话说，如果在运营过程中能够保障这些指标的达成，那么经营目标达成的概率自然就提升了。然而，在具体从事绩效管理时，我们会发现这些关键绩效指标还无法真正涵盖管理的各个环节，因此还需要一些补充指标来衡量具体的经营过程。

因此，我们需要从部门职能和岗位职责的层次分析支持经营目标实现的一些绩效指标。尽管这些指标并不直接支撑经营目标，但它们能够保障经营活动有序开展。

一、通过职能职责提炼绩效指标的三个关键步骤

从部门职能到绩效指标的过程通常需要经过三个具体的环节：

第一步：识别关键职能

在我们给客户提供具体咨询服务时，我们通常采用一图四表的模式来理清部门的关键职能。一图指的是部门职能地图，而四表则是梳理过程中使用的工具和结果呈现工具。关于具体的一图四表操作思路，我们可以在另外的时间进行分享。在这里，重点介绍一图的基本逻辑框架。

一图仍然采用思维导图的形式，其中心主题是某个部门的职能地图。在这个地图的下方，我们进行关键职能的分解。在识别关键职能时，我们可以采用流程思考法和职能模块思考法。流程思考法实际上是按照做事的先后顺序来思考，适用于公司的一线部门，例如研发、生产、采购和销售等部门。而职能模块法则适用于公司的二线部门，比如人力资源、行政、财务和战略管理等部门。

这个部分我们仅做初浅的介绍，不做详细说明。关于流程思考法和模块思考法，我们可以另外安排时间进行具体分享。总之，部门职能梳理是企业最基础性的管理工作之一。一旦职能清晰了，流程也就能够顺畅进行，效率自然就会提高。

第二步：识别关键活动

确定某个具体的关键职能包含哪些关键活动是寻找绩效指标的关键。尽管一些部门在某个关键职能上存在相似之处，但在具体的业务活动上却有明确的分工。因此，应该承担的绩效结果也会有所不同。

在思考某个具体关键职能所包含的关键活动时，可以使用 PDCA 法进行思考。以人力资源部门的薪酬福利管理这一关键职能为例：

在计划环节（P、A）包括的关键活动有：

1.制定并完善公司的薪酬福利方案和制度，并报请公司领导审批。

2.编制公司的年度薪资总额计划，并报请相关领导审批。

在执行环节（D）中包括的关键活动有：

1.根据考核、考勤和行政奖惩记录编制员工薪酬和津贴表。

2.负责计算和发放公司本部门员工的薪酬福利。

对新进员工、考核员工和人事变动后的员工进行薪资调整。

在指导监控环节（C）中包括的关键活动有：

1.监督和指导下属控股公司薪酬福利的计算和发放工作。

2.根据薪资计划控制各部门人员编制和薪资总额。

第三步：提炼绩效指标

针对每个关键职能，通过描述关键活动的状态，从"多快好省"这四个维度寻找具体的绩效指标。

二、提炼职能职责衡量指标的四个维度

提炼关键指标实际上是一种进行价值思考的方式。严格来说，每个部门都应该为公司的绩效结果做出一定的贡献。

一般来说，提炼部门的关键绩效指标主要以职能模块划分为基础。每个职能模块的划分都应该为部门贡献其价值，因为每个职能模块要么是部门内部组织的划分依据，要么是部门内部岗位设置的依据。

在提炼职能模块的关键绩效指标时，通常采用"多、快、好、省"的思考法。也就是通过这四个维度来思考寻找该职能模块的关键绩效指标。同时需要参考该职能模块所包含的关键活动。

"多"指的是在履行该职能或职责所产生的结果中，有哪些结果是越多越好的。以生产部门的生产加工职能为例，从履行该职能所产生的结果来看，产出越多越好。

"快"指的是履行该职能模块时，从"快"的角度思考，有哪些指标是越快越好的。

"好"指的是履行该职能模块时，从质量的角度思考，有哪些指标能够体现该职能模块的质量。以生产部门的生产加工为例，可能包括产品合格率、一次通过率等质量衡量指标。

"省"指的是在履行该职能模块时可能存在的成本，或者通过履行该职能模块可能减少的成本。将这些项目列出来，作为衡量该职能模块的关键指标。

三、绩效指标提炼的一个原则

在具体的提炼过程中，我们发现许多管理者不善于提炼关键指标。不仅在指标选择方面存在误区，而且在如何有效描述指标方面也存在一些问题。那么应该如何检查绩效指标的质量呢？

一般来说，可以通过SMART法则对绩效指标进行检验。SMART法则包括五个维度，可以全面检查每个考核项目的有效性。具体的分析过程如下：

第一个维度是「具体的」。以「培训参与及达标度」为例，首先要问的是，这个指标是否具体明确？从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面：一是是否参与了培训，二是培训是否达标。一般情况下，只有参与培训才可能涉及到培训考核是否达标的问题。因此，如果考核期间存在多次培训考核，可以直接修订为「培训考核未达标次数」（未参与培训视为当次培训考核未达标）。

第二个维度是「可衡量的」。以某公司对销售人员的考核中列举的「报表及制度的执行完成度」为例，该项目缺乏可衡量性，需要对指标进行修订和调整。例如，可以调整为「未按时提交报表的次数」，这样就可以给定一个具体可衡量的值。

第三个维度是可「实现的」，主要指目标值的约定不能过高。对于超越现实的目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪。比如，员工本来只能承受100斤的负重，却要求他背负200斤，这就是不可实现的要求。再举一个例子，如果你是北京区域的销售总监，让你实现2,000万的利润目标，这个要求就不太科学。销售总监可以对销售额、回款、销售费用等方面承担责任，但是无法完全控制利润，因为利润涉及到许多因素。如果确实需要考虑利润这个维度，最好选择销售毛利率这个指标。

第四个维度是「相关的」，这里所指的相关性包括两个层面。一方面，所列举的考核项目应该与其背后的目的相关；另一方面，所列举的考核项目应与员工的岗位职责相关。举个例子，某公司为了提升APP产品质量，提出应用商店中APP评分不低于4.5分。然而，影响应用商店中APP评分的因素可能很多，并不完全与产品质量相关。如果考虑相关性，不如修订为「应用商店中APP差评中，有关产品质量缺陷的比率减少50%」。

第五个维度是「时间限制的」，在考核项目中，可以理解为考核周期。有些指标是月度考评，有些是季度考评，还有些是半年或年度考评。每个指标都需要明确的时间限制。

所以，通过职能职责提炼绩效衡量指标一般都可以按上述三个步骤、四个维度和一个原则，就可以把看上去比较笼统的内容具像化，达到有效衡量的目的。

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绩效之——组织目标下的职责功能承担

——绩效指标要依据职责功能去托起目标

学习思维：

1、绩效指标从来就不应该是提取，而应该是承担。

2、组织的目标就算是倒牵牛的反推形成，也必须要经历“收集——集中——再成形”的过程。

3、就算是自我形成的任务承诺，也必须是在企业组织收集后的确认颁布。

本文内容：

一、企业管理要具有动态匹配的功能。——要提指标，先看组织目标重点。

说到做绩效管理，我们一定就会想到管理的标的是什么？

对于企业组织来说，就是当年的生产经营目标，而对于各业务部门来说，就是在企业目标下自己应完成的工作任务。

只是因为企业组织的发展战略进度，企业在当年度的生产经营管理重心会有所不同。导致各业务板块的工作重心也同样会发生变化。

因此，我们才在企业管理中常说，企业的组织构建，要尽量扁平化、去中心化，具有动态调整的窗口。而各业务板块的职责功能要具有蜕变、进化，自我侧重的动态功能，以期能匹配企业发展的需求，贡献该业务块的组织功用和成果。

而绩效管理这一管理工具，同样是着力于组织目标的达成来发力的。

按照利出一孔，力出一孔的组织功用原则，在组织目标下的所有业务线，同样要在组织目标所列下的《年度生产经营方针》或者《年度生产经营纲要》下，去组织本业务线的所有工作。

而这就需要各业务线在本部门的职责功能中去有所侧重的实施管理。

比如：

今年组织需要以销售业绩突破为重心。那么其他业务线块皆应该以拱火卫销售为目的去做研发、生产和营销和保障。

而如果企业今年的管理重心在加强内部管理，以管理求效益。那么就要在稳定生产与市场的情况下，去加强内部管理，强素质，重管理，从管理中去提升各项工作的效率和效益。

而这正是企业目标下，在各业务块职责中的工作重点的确定和执行。也是我们在提取绩效指标的方向所在。

因此，要想在业务部门的各项职责中找到本年度有效的绩效指标，首在搞清楚企业今年的工作目标重心是什么。

二、部门职责中的业务线块应该如何来厘清节点？——将节点形成指标

曾经我在《绩效之——论绩效指标的脉络承载性原理》一文中说过：

绩效指标的设计，一定要考虑其责任落地的因果关系。只有找到逻辑，我们才能找到主家，才可以形成绩效指标与指标责任人、指标的考核人。

在做战略管理的时候，我们时常解释战略思维其实是一种“局”思维。

以一种超前的眼光，结合当前的势，来推演事情的发生发展，以此布局未来一段时间的生产经营方向。

布下的这个大局，就叫企业的某个阶段的发展战略。

而在战略下会有各阶段的组织发展目标，因此会形成企业在不同阶段的工作目标。而这些阶段性工作目标本身又是一个局。

这个局中会如蛛网一样需要线性、结点来形成线与线，面与面的组合，最终形成类似年度这样的阶段性的工作目标成果。

而组织架构中的各业务线、业务块就是这个局中的蛛线与结点，是为完成这些工作目标来服务的。

因此，要想找到每个业务线块中的绩效指标，全在于你是否能在组织的阶段目标中，找到有需要这个业务线、业务块的地方。

如果找不到需求的地方，这个业务团队就没有存在的必要了。

三、组织目标方针下才能从部门职责中提取绩效指标。——分散提取，集中成形

在管理中，有一个“屁股推着脑袋走”的管理概念。

也是我们在职场常说的，如何管理上级的常用理论。

而在企业组织的绩效管理中，也可以有这样的反推组织目标的倒牵牛做法。但其前提一定是围绕企业给出的一个固有方向上，来形成的一个自我能力与资源的检略所形成的业绩目标。而这些小目标，也同样是需要经过企业组织的集中论证后形成完整、协调的组织目标，才反过来又指导各业务线块再行修正各层级的业绩指标。

因此，要从部门职责中去提取有效的绩效指标，需要我们有三个条件：

一是有明确的企业组织在当年度的发展目标方向。

只是居于物质资源与人力资源不够清晰，在目标更为清晰的量上不能确定。但方向一定要明确。这是组织各层级的工作方向。

二是要各门必须要在组织目标方向上，去对本团队拥有的资源量与资源转化效果进行有效的评估。

只有知道自己有什么家底，要做什么事，你才能清楚自己能做出什么成绩。这需要各部门对自己的人力资源、业务资源进行清理盘点。以此形成自己的最有效的资源转化效果。

三是要清晰组织目标方向上所必须的业务要素。

在收集到各业务部门提供的业绩指标上，要去综合论证，取长补短的组合形成企业有效的组织目标。这需要我们能在组织目标上清晰完成目标的各项业务路径、工作任务的数量、质量和时间要求等。

综上，

当拥有了这些推演和论证，要对各业务部门从自身职责中所提取的绩效指标，进行有效的绩效项目删减，数质量的增减，及时间进度的要求。才能最终形成各部门的绩效指标。

也才能使组织目标与各业务线块的绩效指标，形成目标与任务的承载关系。

小结：

要从业务部门的职责中去提取绩效指标，需要的是统一并明确组织目标方向。再通过收集与整理调整，才能形成有效的部门绩效指标，才能最终形成有机的组织目标与层级指标的关系。

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白睿：如何提取岗位绩效指标并给指标赋分？

文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师

岗位绩效指标本身就是为衡量在岗人员的工作而设计的，主要解决的是“考什么”的问题。

01岗位绩效指标，是从哪里来？

合理的岗位绩效指标会从战略、组织、文化、职责等各种维度考虑。从企业管理层级来讲，企业的年度目标只有先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，才能自上而下形成企业、部门、员工三级 KPI指标体系。具体来讲，首先要将部门目标与企业战略目标紧密结合，进而将部门目标分解至岗位，岗位指标只有对部门目标进行有效的承接，才能从下而上支撑部门目标与企业的战略目标。其次，岗位说明书是关键绩效指标的基础，首先要先确定员工的岗位及岗位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对岗位职责和工作流程进行分解，得到过程中的行为类指标

KPI指标的提取在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程提取，也不是一件非常容易的事情。以下说明KPI指标的提取流程。

图1:KPI指标提取总示意图

1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
　　（1）企业高层确立公司的总体战略目标；

（2）由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；

（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图2：战略目标分解鱼骨图方式示例

图3：战略目标与流程分解示例

2.确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表4：确认流程目标示例

3.确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

图5:业务流程与职能部门联系示例

4.部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

图6：部门级KPI指标提取示例

5.目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

图7：KPI进一步分解到职位示例

6.审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

02定量与定性指标赋分法

定量指标的评价标准的制定一般有三种方法，分别是加减分法、公式法和规定范围法。

    1.加减分法

使用加减采用加减分法确定评价标准，通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。

加减分法是应用最为广泛的方法，根据指标是相对量还是绝对量以及其他因素，要灵活设计评价标准，不同情况下评价标准的设计应各有不同。采用加减分法时需要考虑一下三点。

一需要设定目标值的绝对量指标；二需要设定目标值的相对量指标；三与历史数据比较制定评价标准。其次，分法计算得分时，一般情况下最高得分不能超过权重规定数值，最低得分不应出现负数，但对于需要较强激励的考核指标，比如销售收入、利润等，最高得分可以超过权重规定数值。

2.公式法

加减分法评价标准表达比较明确，易于理解，得到了广泛的应用，但这种方法有一个最大的弊端，就是用软件系统实现自动打分比较困难，对某些信息系统应用比较普遍的公司而言，对需要设定目标的定量指标采用公式法进行打分，有利于信息系统的支持。

设计评价标准时要注意能够做到有效区分，要对实际数值可能极限范围做出估计，根据工作性质确定起始得分标准，根据事件性质确定激励强度（最高18、15分、12分、10分），然后设计合适的评价标准。

3.规定范围法

规定范围法是经过数据分析和测算，根据指标达成数值的范围进行评估得分的一种评价方法。在某些情况下，规定范围法是比较科学、合理的，因为用加减分法、公式法设计评价标准，一般都是线性函数，而在某些情况下，可能需要不同的激励效应，这种情况下指标数值在不同区间对应不同分数更具有合理性。

定性指标的评定一般采用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法。

以下对完成市场调查报告这一工作，分别应用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法三种方法进行指标的评定。

图8: 三种定性指标评定法对比

文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师

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  一、岗位指标可提取：

       如果题主已经掌握了部门层级KPI的设计方法，也就是已经会根据部门职责要求，提炼出正常发挥部门基本职能所需要关注的KPI，那接下来就是对岗位指标的提取了。

        针对各岗位KPI的提取，题主要考虑的是基于该岗位的应负职责、该岗位基于对部门KPI的承接、该岗位基于对主要接口流程的承接指标这三方面来对具岗位的KPI进行设计——综上岗位绩效指标设计依据为：

       1、本岗位的岗位职责；

       2、部门的绩效指标；

       3、跨部门承接流程指标。

       以上三方面进行整合，而最终形成针对岗位的“岗位绩效指标”。

       设定各岗位的KPI应该参考的步骤如下：

        1、根据部门关键行为明确各岗位的业务重点；

        2、找出关键成功因素；

        3、确定权重——评价所选各指标的重要性、相关性和综合性（将在本文第二部分说明）。

        以某公司招聘专员岗位KPI设计为例：

        1、“协助招聘工作”：KPI为“上级安排招聘事务完成时效性（应聘资料收集、面试通知、面试安排等）”

        2、“录用和合同管理”——针对的KPI设计分别为：

        1）新员工录用手续办理及时性；

        2）新员工录用文档归档及时性完整性；

        3）新员工信息录入及时性完整性；

        4）劳动合同登记归档及时性。

       3、“职称评审申报管理”——针对的KPI设计分别为：

       1）员工专业技术职称申报及时性；

        2）职称申报材料收集完整性；

        3）员工职称信息录入及时性、准确性；

        4、“相关报表管理”——针对的KPI设计分别为：

        1）相关报表编制及时性；

        2）报表数据准确性、完整性。

         5、“工作态度（定性评价）”——针对的KPI设计分别为：

         1）劳动纪律遵守；

         2）协作性；

         3）责任心；

         4）工作持续改进等。

         以上是招聘专员的岗位绩效指标初步设计，但是还缺少权重考量及对指标的定义——经过这一步之后才能最终形成特定岗位的绩效指标，这部分在本文第二部分予以说明。

      二、权重设定有依据：

      指标选取及各个指标权重的设置是有一定原则的，并不是指标选取出来万事大吉了，指标选取及权重设定的原则如下：

       原则一，指标数控制在10个以内，一般5-8个之间。

       为什么要这样要求呢？因为人力绩效管理的核心就是帮助员工提高个人的绩效，如果绩效指标设置超过10个以上，这样过多的考核指标就会导致员工在日常工作中分散注意力，且多数指标容易出现重复。

        原则二，每个绩效指标权重设置一般不高于30%、不低于5%

       如果一个指标的权重过高，超过了30%——过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注，会影响员工个人绩效的达标及提升，同时过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成权重较高的指标，则个人绩效达成不仅受很大影响，相对应的绩效激励也会受很大影响。

       原则三，权重一般取5的整数倍。

       这个原则不是硬性规定，之所以这样建议，是为了简化计算难度，提升题主所在人力资源部的工作效率。

       根据以上原则可知，在上述案例中，招聘专员的绩效指标只需要保留8-10个即可，且权重设置要按照既定原则、结合部门绩效来设定。

        完成绩效指标的选择及权限设置之后，岗位绩效指标的设置并没有完成，还有最终一步就是对每个指标进行定义。

       比如招聘专员的“新员工录用手续办理及时性”这个指标。

       指标定义：对新员工录用手续是否及时进行考核。

       设立目的：督促招聘专员提升入职手续办理的工作效率。

       Tips：本文结合具体案例分享了岗位绩效指标提取的思路，不管题主使用何种绩效指标提取方法，思路应是大同小异的，万变不离其宗，希望题主根据贵司具体岗位的岗位职责、部门KPI、跨部门承接流程指标来提取出适合各岗位的绩效指标并设置出适合的权重、给出适当定义以应用于贵司的绩效管理工作。

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