提到薪酬管理板块，中小企业很大一部分的HR小伙伴接触得最多是事务性薪酬工作。

什么是事务性薪酬工作？一般是指负责计算员工考勤、计算员工工资以及发放（包括绩效工资、奖金、员工福利）等等比较日常化的事务性工作。

关于薪酬岗位设计工作，它具有一定的挑战性。一般是主管级别以上的岗位来负责。但不管怎样，我个人认为，只要是精心耕耘HR岗位的人，你有必要对人力资源全模块都要了解熟悉。日后才能有所收获和成长。

假如某一天，你的老板想听听你对岗位薪酬设计的想法，你千万不要一问三不知，那样只会降低你在老板心里的分量。所以不管你是哪个段位的HR了解或精通薪酬的岗位设计十分有必要。

假如现在你是一名薪酬经理，老板让你来设计公司岗位薪酬，那么你该从哪里下手呢？你设计岗位薪酬的依据又是什么呢？

凭想象？靠搜百度？抄同行作业？

非也非也！

一般来讲，咱们在设计岗位薪酬时，要遵循以下这4个依据。

分别是：岗位、能力、市场、绩效。

下面我们一一来了解岗位薪酬设计依据的这4大元素。

一、岗位

企业根据自身发展及岗位工作量需求设定相应的工作岗位，并且取相应的岗位名称。

同时根据每个岗位的重要程度分析岗位，进行价值的评估。对岗位的薪酬进行“量身定制”，找到适合的薪酬取值范围。

比如某公司的财务部设有：会计文员岗位、助理会计岗位；会计岗位（包括全盘会计、成本会计、税务会计、往来会计）；财务主管、财务经理、财务总监等。那么，如何给这些岗位定薪呢？在这里就需要做岗位分析了。咱们看看每个岗位的价值，每个岗位对公司的贡献度是多少？

于是，我们要对这些岗位提出5个问题：

1、这个岗位是为了解决什么问题而存在的？

2、这个岗位主要考核什么内容？

3、这个岗位的工作结果是什么？

4、这个岗位的工作行动和工作环境是什么？

5、这个岗位的任职资格是什么？

好了，当咱们对一个岗位进行5个提问之后，再分别对应到各岗位当中，去寻找出相匹配的答案。

例如，会计文员是服务于整个财务部的后勤协助工作，像贴发票、整理单据、汇总员工每月考勤表、打印员工每月工资表后找相应人员签字、打印财务部相关文件、为财务部提供相应的协助服务工作。

考核的内容基本是工作的完成度、工作出错率、工作态度等等。

这个岗位不需要出差，不需要应酬，加班的可能性很低。任职资格要求相对低。高中以上便可胜任。

那么，定薪的级别可以一般文员的薪资水平即可。假设市场一般文员工资行情为每月2500元，企业可再再根据自身情况，取值2500-2800之间即可。

在这里，我们注意一个问题，假如一名本科会计专业零经验求职者应聘会计文员岗位。

那么试想一下，公司给对方2500-2800元是否合理？是否能够将其招聘入司？又是否真的能将其留下？

鉴于此，咱们设计薪酬时更要考虑到员工能力学历及能力问题，这样的薪酬设计才会更加具有客观性。

通过5问，以此类推，我们再对全盘会计、成本会计，税务会计，往来会计等岗位进行5连问。

二、能力

岗位薪酬设计，不得不考虑能力问题。

比如同样是女明星，有的女明星片酬高达几个亿，有的只有几十万，还有的女明星无人邀请拍戏。像红极一时的“冰冰”出场费极高，堪称演艺界明星片酬天花板，“冰冰”有能力保证影视剧票房大卖，甚至突破高票房，稳赚不赔，这就是个人能力、个人影响办的体现。

ok，同样是售楼部售楼顾问，有的顾问每月能够销售十几套房，而有的销售顾问几个月都卖不出一套房，这就是能力的巨大差异。以能力定薪酬最公平。

如何以能力定薪酬？这里就涉及薪级薪等了例如主管岗位的薪级可分为5个层级。极差为300元。假设：

一级主管为6000元；

二级为6300元；

三级为6600元；

四级为6900元；

五级为7200元。

HR在招聘面试时，可通过实操+理论考试+面试定薪级。对在职员工的晋升加薪、定薪的依据就出现了。

三、绩效

薪酬与绩效两者有着紧密的关联，两者同呼吸共命运。员工绩效的高低直接影响企业的投入与产出。员工绩效达标率高，相当于企业的投入成本低，企业更盈利；如果员工绩效达标率低，就反映出企业的投入成本高。企业没有盈利大幅度降低。

为什么这么讲呢？因为除绩效工资外，基础工资是只要员工按时间上下班，不迟到不早退，不违纪，企业雷打不动照常给员工支付基础工资；

岗位工资也是如此，只要员工“在其位”，岗位也是旱涝保收。

如果员工绩效指标达不到，这就相当于企业一直在额外投入。

所以，除了基础工资之外，企业设计的薪酬依据应当与绩效相挂钩。

绩效的设定可以提取的关键事项完成度相挂钩。比如销售经理月度的绩效指标有销售达成率、回款率、与业务相关的其他指标。

如果按照约定完成既定的计划，咱们按照约定的绩效工资上浮；如果没有达成绩效指标，按照约定下调绩效工资。这就是以结果为导向的薪酬设计方式。中小企业人员少，薪酬涨幅不是很大，但又想体现出薪酬的差异化，可以采用基础工资加绩效工资的模式。

四、市场

即参考本市同行业同岗位的薪酬水平是在哪个分位？

比如某司招聘两年经验硕士会计，试用期为8000元一个月，而你们公司招聘只有高中学历的会计也是8000元一个月。这显然与市场薪酬行情不匹配。

当然，作为打工者，只有高中学历的会计，内心很高兴，但是企业老板不高兴了，老板心想，凭什么别人公司招聘的硕士学历会计的试用期才8000元一个月，而我们的高中学历会计也8000元一个月呢，这样人家硕士生的含金量体现在哪里？所以薪酬设计时，我们除了考虑企业自身的因素以外，还要考虑市场行情、外围环境。

 好了，今天只跟大家分享薪酬管理中很小很小的一个知识点。想学习全面薪酬管理的同学，欢迎观看我的系列课。

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这个问题似乎不是问题，因为《劳动合同法》有相关规定。《劳动合同法》第四条第二款规定了规章制度应当包含的内容，《劳动合同法》第十七条规定了劳动合同应当包含的内容。

《劳动合同法》第四条第二款规定，劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的内容应当体现在规章制度中。

《劳动合同法》第十七条规定，用人单位与劳动者的信息、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件和职业危害防护为劳动合同的必备条款。试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等为其他可约定条款。

但你会发现，这些内容的条目有些是一样的，比如，劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动保护等。并且，法律并没有规定具体的内容是什么。具体如何使用还是有一定技巧的。

在实际工作中，汪律师经常看到两种劳动合同，一种是直接用人社部门的模版劳动合同，另一种是劳动合同像一本书一样，把很多法律条文，以及本应该在规章制度中规定的内容都写在劳动合同中。

这两种方式都不可取。

就拿第二种方式来说，用人单位可能会以为约定的内容越多越好，殊不知这是给自己挖了一个大坑。

劳动合同是用人单位与劳动者协商一致签订的，劳动合同的变更也要双方协商一致。用工管理不可能一成不变，当需要变更这些内容时，由于这些内容约定在劳动合同中，在劳动者不同意的情况下，要做到合法变更将困难重重。

比如，劳动合同中约定了相关的劳动报酬，其中有绩效工资，并且对于绩效考核的方式、流程等全部约定在该部分，当需要对绩效考核的方式、流程作出调整时，在劳动者不同意的情况下，这几乎是不可能实现的任务。

但如果将绩效考核的方式、流程规定在规章制度中，虽然规章制度的制定、修改要通过MZ程序，但主导权仍掌握在用人单位这一方，相对劳动合同的变更难度要低很多。

所以，具体的绩效工资是多少或占劳动报酬的比例是多少，每个劳动者的情况不一样，需要双方协商约定在劳动合同中；对于绩效工资的考核方式、考核流程、考核维度、操作规范等涉及到共性的问题，因用人单位对用工管理具有自主权，这些内容可以规定在规章制度中。

比如，绩效工资在劳动合同中可以这样约定：乙方（劳动者）同意将劳动报酬中的   %（或者直接写     元）作为绩效工资，具体的考核办法依据甲方（用人单位）的《绩效考核办法》执行。

总体上掌握的原则是：劳动合同约定具有差异性的内容，规章制度规定具有共同性的内容。

一般来说，涉及到劳动者切身利益的内容应当规定在规章制度中，规章制度应当体现的是操作性、流程性、约束性的规定；涉及到劳动合同期限、劳动报酬的具体数额、加班工资基数、竞业限制等内容应当约定在劳动合同中，劳动合同应当体现具体性、个性化、差异性的约定。

另外，还要注意的是，劳动合同约定的内容、规章制度规定的内容存在问题的，也可能导致用人单位支付经济补偿。

《劳动合同法》第三十八条第一款第（五）项规定，因用人单位原因导致劳动合同无效，劳动者据此提出解除劳动合同的，用人单位要支付经济补偿。而第二十六条规定，用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的劳动合同条款无效。

《劳动合同法》第三十八条第一款第（四）项规定，用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益，劳动者据此提出解除劳动合同的，用人单位要支付经济补偿。

所以，要注意劳动合同、规章制度的内容，要注意表达方式，不能有明显违反法律规定的情形。

具体如何制定符合本单位特点的劳动合同和规章制度，每一个条文如何约定或规定，后面的文章汪律师再给大家一一分析。

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白睿：为什么高端的薪酬专员都以C&B的形式出现？

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，薪酬训练营导师

我们在21世纪之初，提出一个很大的观点，21世纪什么最贵？人才！但这个口号提了20多年了，但是这个口号仍然没有得到了一个积极性落实。在一个经济发展水平，组织发展水平没有得到一个全新或者是商业模式，没有得到一个全新的进步。很多企业仍然在售卖原始的生产资料，没有任何的加工价值，在这样的一个水平下，人才如何能得到很多的待遇满足和足够重视呢？

01

C&B的思维方式正是代表“新薪酬”设计

如果不考虑组织背景，薪酬设计好了非常有可能无法去落地，无法去运行。因为花了大部分的时间，去调薪酬架构，调回归曲线、调工资表，调一些补充的津贴福利，当做出一个很好的宽带来以后，发现大家仍然是不在宽带里流动，调整依然是困难的。这是形式上宽带薪酬了，行为上并不宽带。

企业一方面想让大家有激励性，同时另一方面又害怕较高的人工成本，这就是组织所面临的一个巨大问题，这是工资的政策线，这个政策线要是比较起来，行业之间差距是非常之大的。我们之前在一家杭州的企业制造业，一个人力资源总监可能在1万多块钱，他觉得已经很高了。而去的金融行业企业的时候，一个人力资源总监年薪30万是非常少的。

为什么会有这么大的一个差距？就是组织盈利性以及组织特征也不一样。所以说要想设计好薪酬，就需要充分认识到组织的特性。C&B这个职位能够那么值钱，他的思维也是更宏观一些，能够考虑到组织的方方面面。

薪酬的组织环境属性变化有一个直接的证明，这边会多出两个职位，一个叫Payroll，一个叫C&B。很多人对Payroll的工作没有太多的了解，Payroll是个介于人力资源和会计部门之间的一个职位。在澳大利亚有时Payroll属于人力资源部门, 有时属于财务部门。Payroll其实与两个部门的关系都很紧密。Payroll主要工作是发放工资，在国内工资制度很简单，发工资在系统里设置好就可以自动发放了，不需要人为的过多处理，在澳洲有非常复杂的工资制度，Award System (行业工资管理系统)，Leave Accrue System （假期管理系统）, Salary Package System (合理规划工资结构)等等，Payroll需要大量的进行大量的准备工作才可以发放工资。

02

Payroll和C&B的差距分析

从HR的角度，Payroll除了协助HR处理员工入职、离职的工资方面的事务，payroll也要协助HR对政策进行监控，以确保公司在工资制度上完全符合国家的相关政策。一旦被查出违法，公司有很重的罚款。同时也要协助HR对在职员工的情况进行统计及分析。但是C&B却不是这样的，他能够利用我们手中现有的组织资源来去调配人员的这种激励，同时能够把薪酬设计的更加科学合理以及动态化，还有他会懂一些行为学的东西，激励学、行为学的东西，能够把这些要素运用到薪酬里面，这就给我们薪酬做了很大的丰富性作用。

图1: Payroll vs C&B

这种习惯岗位薪酬制度的薪酬思维，也反映了很多人，主要处在职能部门的HR主要的发薪方式是在挣月薪，当大家了解到很多人是不必依赖月薪而去赚钱的时候，便会发现这类群体的收入总量很多，形式却非常零散。就像富豪榜单并不是以月薪评价的一样，这些富豪们情况可能每天都有钱进入自己账户，这种激励是最有效的薪酬模式。

于是C&B会把这个方向给更个性化，让大家用一种更科学的方式，更注重群体特征的一种方式，让大家感受得到薪酬不停的满足感，也激励大家能够在自己的行为绩效上多下功夫。这也是Payroll和C&B百万薪酬的差别的原因，我们可以看一眼招聘网站上对这些高级的薪酬设计人员的一种强烈需求，很多人在做算工资的时候，感觉看不到未来，就是别算错就好，算错会引起纠纷，会引起我们组织内的员工冲突。这个时候需要更换一下思路和思维，要知道每个行业都有很多高薪的人才，从事薪酬管理的人员虽然面对的瓶颈很大，但是一旦突破了瓶颈，就能够找到自己的定位，获得更高的薪酬。

03

C&B关注薪酬价值，而非设计技巧

薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略、组织发展环境和企业设计薪酬的理念，这才是薪酬设计的根本。所以C&B关注薪酬价值要素，而非设计技巧，“新薪酬”理念支撑方法论就是这个道理。

“新薪酬”体系只能讲究“最适合"，而不能盲目追求所谓的“最先进"、“最时髦"。因此，在设计薪酬体系时，选择合适的薪酬价值要素与策略，从而促成企业战略组织发展目标的实现。

如果企业确定用马斯洛需求理论做激励理论基础。应该定期从生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个角度，掌握员工的需求情况及变化，并根据员工的基本特征，将需求信息进行归纳分类，分析需求产生的背景和原因，发现需求的不同点和交叉点，有针对性地进行激励。

图2:马斯洛的需求理论衍生出的价值要素

注重激励过程中沟通交流，给予评价和建议，帮助激励对象正视自我，不断进步。同时加强对激励对象的后期了解和沟通，在不同情形和阶段对员工进行持续性的激励，使员工保持最佳工作状态。创造和提供机会让其参与管理，这是调动工作积极性、增强归属感、认同感的有效方法，有助于满足组织成员的自尊和自我实现的需要。比如，让组织成员参与部分决策和管理过程；授权他们直接处理顾客需要；对因提出合理化建议被采纳的予以奖励；实行一定的授权激励，等等。让他们拥有较大的自主空间，使其在感受信任和尊重的同时，产生一种荣誉感和责任感，进而更主动、更积极地为组织目标的实现而奋斗。

建立完善的社会保障制度。在马斯洛需求理论第一个层面除了发放基本薪酬以外，还可以做很多事情，组织成员可能会遭遇生、老、病、死、失业等人生中各种风险，仅靠自身和家庭力量来保障，能力极其有限。因此，组织要为其成员建立完善的社会保障制度，使面临风险的组织成员能够维持基本的生活，免除他们的后顾之忧，满足他们的安全需要，使其能够放心、安心、尽心地投入工作中。

以激励理论设计全面薪酬体系，激励因素会比传统薪酬更多一些，因为全面激励是一种复杂的激励方式，它不仅仅是物质激励，还隐含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励。从组织层面上考虑薪酬因素，会使薪酬体系更能最大限度地调动组织成员的积极性，实现组织目标。

马斯洛需求层次理论的每一个层次都有几个对应的全面薪酬管理的对策。

04

薪酬设计运用的4类29种薪酬价值要素

除了马斯洛的需求层次理论，还有阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克里兰的成就需要理论、弗鲁姆的VIE 理论、波特—劳勒的激励模型等。把这些理论的价值要素提炼出来，再综合其他理论以及实践调研，可以归纳出29种价值要素，这些将是最基础、最基本的离散性的特征。归结为四类：工作本身、情感需求、生活平衡和社会影响。

图3:四类29种价值要素

大多数要素已经存在百年甚至更久远的时间，比如情感需求的联系要素，最初由奔跑的哨兵来传递消息，到了信鸽、烽火台、快马加鞭……滴滴的电报声到摇响的电话，再到QQ的咳嗽，现如今按住语音说话60秒发送。

具体的价值要素的作用和影响程度自然取决于员工怎么看，但组成价值要素的逻辑和严密模型是由HR来设计。比如，新市场要开拓，要加大提高在新兴市场的业绩，就要在价值要素中进行正确组合，来传递高风险高回报的价值。可以进行试验和分析，要素的正确的组合方式，能够提高员工忠诚度，这就在两个临近的山峰间架起一座桥梁。

不同的行业，不同的文化，甚至不同的团队，各价值要素关联性各不相同。怀旧对新入职的95后员工影响没有太大的意义，也许赚钱和自我实现来说，极为关键。但是在拥有20年以上的老牌企业，怀旧就成为一种凝结剂，每当企业如履薄冰之际，都能促进精诚团结，共度难关。如果之后再加上赚钱要素，实施全员涨薪，就更能固化怀旧这一要素，两者联结的力量将超乎寻常。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书作者，薪酬训练营导师

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《组织盘点与员工访谈分析报告》（4）

（某物业公司咨询案例）

四、社文管理

除个别住宅类物业项目外，商住两用、商场类、办公楼宇类、综合体类项目的社文管理，基本是以“综合经营”展开的。

2017年至今，公司大力发展“综合经营”模块，在创收的同时，已成功的将“社文管理”纳入“综合经营”赋能中，并取得了显著的成果。

但因行业内对“社文管理”惯性定义为打造社区文化，至今许多成果并未纳入规范管理范畴。本次通过典型样例的总结和部分员工的访谈，整理该模块规范建议如下：

1、制度建立：根据公司实际业务要求，制定标准的《物业公司社区文化管理制度》和《“综合经营”文化赋能管理规范》；

2、文化赋能管理规范建议：“文化赋能管理”，应根据客户实际情况，设计符合公司价值观和客户需求的活动计划。方式，常见的文化输出活动归纳如下：

形式上：联谊、茶话、拜访、调研等；

内容上：棋（X）牌、球类、文体、歌舞、书画、咨询等；

需求上：生活、娱乐、健康、出行等；

3、我方的职责概括：主要负责具体单项活动的预算、策划、组织、实施、满意度调查、成果宣传等；

4、规范监督：物业项目管理中心应派专员对社文管理工作进行定期或不定期的检查，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查；

检查内容包括两个方面：

（1）、频次要求：主要是指住宅类项目，应定期组织文娱活动，丰富居民的生活；

（2）、限度要求：所有社文活动均需符合国家倡导要求、公司价值观要求。抵制、督查、去除不适当的文化形式。

五、特约管理

特约管理，是公司各物业单元推出的介于增值服务和付费服务之间的一类模块。通过对近两年（2018年、2019年）的服务记录和客户、业主访谈，我方和经营层一致认为：仍需包括该类非付费模块。

对该模块的业务价值归纳如下：

1、文化赋能管理的主要内容，是依托于各商户群的优势资源。丰富的文化赋能管理，有助于项目的长期招商优势。

2、文化赋能是物业方充分调动商户联动的绝佳突破口，运作得当，某些项目可以在不借助商业综合体的硬件条件，高价值的完成商业生态圈的建立。为各类中小型项目提供了一条新的经营思路。

3、在成本方面，参与文化赋能管理的团队，同样可以赋能项目内容甚至项目群的各模块活动设计、策划、支持等职能。通过内部赋能，提高人工成本利用率，同时打造、沉淀专业职能团队。

4、日常特约服务：日常特约服务主要包括：搬家、搬运、家电、办公打印、传真、装修、维修、报刊、家政等；“日常特约服务”属于客户服务感受的增值部分，与商务特约一样，能够很大程度上增加业主的粘性和物业服务满意度。

六、综合经营

综合经营，是项目主要的营利模块。

通过各项目的业务调查、项目经理访谈，我们将“综合经营”模块业务分为两个大类：承租业务、合营业务。

1、承租业务

典型的承租业务就是：房屋代租代售，既包括民用住房租赁，也包括商业租赁。

在承租业务方面，公司制定了以“特约服务”带动老客户介绍，强化新户招商、招租竞争力的策略。

2、合营业务

随着房地产行业的降温，物业行业也受到了极大的影响。近三年来，承租率均呈现了下降的事态，商户、企业客户在日常成本上，同样面临不小的压力。该情况，在导致承租业务下滑的同时，也促使了合营业务商机。

谁能在行业的变化下，率先做出业务转型的决策，对公司的未来和客户的获取方面，都会占尽先机。

物业行业和房地产业相同，已经从“房产资源”优势为先，转变为了“客户体量”为先的时期。物业公司的未来，将进入到客户抢占的时期。

传统的“合营业务”，大多数物业方出租位、客户方管经营，在此次调访中，关于合作方式创新方面，汇总建议如下：

（1）、从整体布局规划上，清晰的定义“合营业务”的重要地位，配置更多的物业资产，完成业务结构化转型。

（2）、以部分闲置商口租位、房号为激励资源，增加原联营合同（包括档口业务和办公公租业务）中营业、利润分配比，充分发挥物业金融性租赁的特点。

（3）、充分发挥“特约管理”服务职能，统筹承揽商业租户较强文化属性的活动策划职能。商务辅能服务既能增加商户的服务价值，也可以更深入的加深客户关系。“合营业务”不仅体现在协议与财务方面。

3、自营收费项目

（1）、车位服务：停车场、车位等，属于传统物业辅助营收服务。目前在这方面的管理，公司、项目均是较为规范的，少有调整的空间。

（2）、餐饮服务：许多项目均有自营餐饮部分，或自营窗口、或自营食堂。在访谈中，多数项目经理反馈公司给的营业额压力较大。关于这方面，在与公司经营层沟通后，已达成一致看法：

A、餐饮服务在短期内不会降低营业额增长要求，但在接下来的每季度中会在原定规划额度上适度放宽。餐饮服务作为物业管理传统营收模块，在未来仍承担着一定、必要的作用。

B、公司将在下半年着手进行营收结构变革，丰富营收版块，并以“结构化提升综合经营业务”为目标。餐饮服务未来的价值定位，将回归到便捷、经济、服务的重点职能。

（3）、其他功能区域深度开发：部分物业项目（园区、商场、综合体等），可以对某些特殊功能区域进行深度开发。例如：泳馆、泳池、球场等。这些特殊功能性区域，在设计时，是以补全功能为主要目的的。但随着地产业、物业的行业形势下滑，该区域的承租功能、增益功能大大降低了，基本处于闲置状态。在以地租利用为主体的核算方式上，该类区域的价值率是最低的。公司可以将该类区域实行自营，或以公共员工（含客户员工和自有员工）福利作为辅能价值。并与文娱部分结合，发挥更大的作用。（该类区域，单独客用成本较高，自营或辅能则更加便利。）

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李明是一家软件公司的开发工程师，他负责开发和维护一些客户定制的软件系统。他的工资是按照每月的工作时数和项目完成度来计算的，一般每个月能够拿到1.5万左右的收入。除了工资，他还有一些额外的福利，比如公司为他缴纳的医疗保险、每年免费提供的健身卡、以及根据公司业绩发放的年终奖金。这些福利让他觉得自己的生活质量很高，也让他对公司有一定的归属感。

李明非常喜欢他的工作，他觉得自己的工作内容既有挑战性又有趣味性，而且他也很享受和同事们一起解决问题的过程。他对自己的技能和效率很有信心，他总是能够按时按质地完成项目，并且得到客户的好评。他的公司还有一个绩效奖金制度，每个季度会根据员工的工作质量、客户满意度和团队合作程度来评定，并给予相应的奖励。李明每次都能够获得高于平均水平的绩效奖金，一般在3000到5000之间。他认为这样的考虑能够激发他的积极性和创造力，也能够让他更加忠诚和满意于自己的公司。

有一天，他的公司宣布了一个重大的变化，他们决定加大绩效考核的力度和难度，实际上会导致员工的绩效工资大幅减少，而且还对员工的福利进行了缩减，比如取消了下午茶、减少了医疗保险的范围和年终奖金的比例等。公司的领导解释说，这样做是为了应对市场的下行压力，控制成本，以及提高员工的业绩意识和责任感。他们认为这样的考虑能够让公司更加适应经济环境的变化，也能够提高公司的竞争力和盈利能力。这个消息在公司内部引起了很大的不满和抗议，很多员工觉得这是一种剥夺和压榨，因为他们不仅失去了原来的收入和福利，而且还要面对更加严格和苛刻的绩效考核。他们感觉自己的努力没有得到足够的尊重和回报，而且也对公司的未来充满了担忧和不信任。

李明听了这个消息后，感到非常失望和沮丧。他觉得自己之前的努力都白费了，而且他也失去了一个展示自己价值和能力的机会。他认为这样的考虑会降低他的动力和信心，也会让他对公司产生不信任和不满。他开始考虑是否要换一家公司，或者自己创业。他觉得自己有足够的技术和经验，也有一些可靠的客户和合作伙伴，如果能够自己做老板，或者加入一家更有前途和潜力的公司，他可能会有更好的发展和收入。他决定在接下来的一段时间里，积极地寻找新的机会，同时尽量保持自己的工作水平，不让自己陷入消极和颓废的状态。

就在李明准备离开公司的时候，他收到了一个意想不到的电话。电话的另一端是他的一个老客户，他是一家知名的互联网公司的技术总监。他对李明说，他非常欣赏李明的技术和服务，他觉得李明是一个很有才华和潜力的工程师，他想邀请李明加入他的团队，给他提供一个更高的职位和更优厚的待遇。他说，他的公司正在开发一些创新和前沿的软件项目，需要一些像李明这样的优秀人才来参与和领导。他说，如果李明愿意，他可以随时安排面试和签约，而且还可以给李明提供一些搬家和安家的补贴。他说，这是一个难得的机会，希望李明能够认真考虑。

李明听了这个电话后，感到非常惊喜和兴奋。他觉得这是一个天赐的良机，他一直很敬佩和向往这家互联网公司，他认为这是一个能够让他实现自己梦想和抱负的地方。他对自己的老客户表示了感谢和敬意，他说他很荣幸和乐意接受这个邀请，他说他会尽快和自己的公司沟通，然后给他一个回复。他挂了电话后，立刻去找了自己的主管领导和HR谈话，告诉了他们自己的打算和原因。主管领导和HR都表示很遗憾和无奈，他们说这是公司的决定，最开始做决定的时候其实有考虑到大家的想法，但现在公司要面临生死存亡，如果像以前那样大手大脚，公司马上就会面临倒闭，不如先缩减成本，待渡过经济危机后再补偿大家。但具体什么时候渡过去说不准所以没法给员工承诺。李明听了这些话后，觉得更加坚定了自己的决心，他说他理解公司的处境，但是他也有自己的职业规划和发展目标，他希望能够得到公司的理解和支持。他说他会尽快完成手头的工作，并且交接好相关的事务，然后正式离职。

李明很快就完成了自己的工作和交接，他向自己的同事们告别，感谢他们的帮助和支持，也祝福他们的未来。他收拾好自己的东西，走出了公司的大门，心中充满了期待和激动。他打了一辆出租车，去了自己的老客户的公司，准备参加面试和签约。他相信自己能够通过这次的考验，也相信自己能够在新的环境中发挥出自己的才能和价值。他觉得自己的人生就像一本精彩的小说，每一章都有新的故事和惊喜。他期待着自己的下一章，也期待着自己的下一个故事。

总结

这家公司在面对市场的下行压力时，采取了一些错误的决策和措施，导致了一些严重的后果和损失。它没有从根本上提高自己的业绩和竞争力，而是简单地削减了员工的收入和福利，以及加大了绩效考核的难度和压力。这样做不仅没有让员工更加安心和稳定地工作，反而让员工更加不满和不信任，甚至失去了一些优秀的人才。

这家公司没有建立一个与员工业绩强关联的企业文化和管理机制，而是等到危机的时候才去控制成本，这样做让员工感觉自己的努力没有得到尊重和回报，也让公司失去了灵活性和效率。

这家公司没有从业绩、流程和产品段去考虑如何提高自己的创新力和吸引力，而是简单地从财务数据上去控制成本，这样做让员工失去了信心和动力，也让公司失去了竞争力。

我们应该从这家公司的故事中吸取一些教训，避免犯同样的错误。

我们应该尊重和认可员工的努力和贡献，给予他们合理和公平的回报和激励。

我们应该与员工保持良好和透明的沟通，让他们了解公司的决策和目标，以及他们在其中的作用和价值。

我们应该关注员工的成长和发展，提供他们学习和提升自己的机会和资源，以及支持他们实现自己的梦想和抱负。

我们应该从成立的一开始就建立一个与员工业绩强关联的企业文化和管理机制，让员工更加有责任感和主动性，也让公司更加灵活和高效。

我们应该从业绩、流程和产品段去考虑如何提高自己的创新力和吸引力，让公司更加有特色和优势，也让员工更加有信心和动力。

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一朝HR，终生HR

——人生如戏，HR只能用数字演绎自己

你能说说你是怎样走上HR这条路的吗？老刘现在就坐在台式电脑前，一个个键盘在敲打文字，我自问自答，就好像左手打右手，更像是一个超级AI的在自问自答搞的没人关心一样。遥想多年之前，只是觉得自己不想成为一个拧螺丝的操作工，才奋起勃发学习HR知识。结果一朝HR，终生HR，人生如戏，即使我做了创业型企业的BOSS，却只能演绎出一个数字HR的角色。

说正题之前，聊聊如何做人力资源规划？其实就是确定总需求、编制计划和实施三步走，说起来非常容易，做起来倒是真的有点难。如果不是公司高层甚至是公司老板，即使你再怎么用心，小角色也难以演绎出大舞台。企业战略这种高级玩具，岂是你这种小角色可以把握的。在其位谋其政，位置不到，规划写的再好，终了不过是是一份永远难以落地的计划。

与其好高骛远搞人力资源规划，不如老老实实搞人力资源信息化模块。这个模块主要包括企业的人力资源信息管理、人力资源数据分析等方面，目的是为了提高企业的人力资源管理效率和精度，为企业的决策提供数据支持。人力资源信息化管理是现代企业的一种管理模式，其精髓主要体现在以下几个方面：

1. 数据化管理

人力资源信息化管理的精髓在于将人力资源管理过程中的各项操作转化为数据，实现数据化管理。通过人力资源信息化系统，可以方便地收集、存储、分析和处理各类人力资源信息，帮助企业实现有效的人力资源管理和决策。

2. 整合各类资源

人力资源信息化管理的精髓在于将企业各类人力资源整合起来，包括人力资源、薪酬福利、培训发展、绩效考核等方面。通过人力资源信息化系统，可以将各类人力资源信息进行整合，实现信息共享，提高管理效率和精度。

3. 自动化流程

人力资源信息化管理的精髓在于实现各类流程的自动化。通过人力资源信息化系统，可以实现招聘、培训、薪酬、绩效考核等各类流程的自动化，节省人力、物力、财力资源，提高管理效率和精度。

4. 数据分析决策

人力资源信息化管理的精髓在于通过数据分析来辅助企业决策。通过人力资源信息化系统，可以方便地进行数据分析，帮助企业了解员工的需求、能力和表现，为企业的决策提供数据支持。

5.搭架构

这是人力资源信息化的最高境界，建立人力资源信息化管理平台，包括招聘管理系统、培训管理系统、绩效管理系统、薪酬管理系统等，实现各项业务的数字化、电子化和网络化。通过信息技术手段，实现团队协作和沟通的更加便捷和高效，从而提高团队的工作效率和协作能力，这是HR们的终生追求。

总之，真正HR管理，就是HR信息化和数字化的管理，其精髓就是数据化管理、资源化整合、自动化流程和AI化决策。建立完善的人力资源体系，实现企业人力资源管理的现代化、精细化和智能化。既然如此，各位何不倾尽全力，潜力修炼，精心演绎呢？

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薪酬，一个千呼万唤始出来的话题，一个又让人犹抱琵琶半遮面的话题；一个永远存在是非争议的话题，一个又让人欢喜让人忧的话题；一个始终充满期待的话题，一个又让人永远无法满足的话题。这么一个理性感性相互交融、错综复杂和对错难分的一个话题，又是任何一个企业，无论大小、无论好坏都又无法逃避的现实问题。

我曾经在17年提炼总结过《一图看懂薪酬体系》和《薪酬体系设计八步法》，虽然使薪酬体系显得简单明了，一看就懂，但仍逃不过实施时的多愁善感、左右为难，因为体系虽然简单清晰，但毕竟薪酬体系设计是一个专业性很强的工具，哪怕是工具本身始终变化不大，但设计时需要考虑的情形却充满利益纠葛。当然薪酬实施最大的痛，其实不在工具本身，在于人性，在于企业文化，在于设计者（企业决策者）秉承的人才理念和价值理念，在于设计者对他人人性的洞悉和把握。想了解《一图看懂薪酬体系》和《薪酬体系设计八步法》的，可以查阅公众号中的相关文章。今天由感而发，在此简单谈谈几个薪酬常见的小话题。

战略决定薪酬策略

小周看人力在总结的“四五八薪酬体系”中指出薪酬体系设计和管理的四大导向为人才导向、市场导向、文化导向和管理导向，旨在强调对薪酬管理要有战略性的思考，不能仅仅从人才吸引、保留和激励的角度看待薪酬管理，更要从企业使命、愿景、价值观、业务发展和经营管理等视角思考其战略性价值。

企业战略决定人才战略，人才战略决定薪酬策略，当然有时为了强调薪酬的战略性价值，进行升维思考，有时会称为薪酬战略。薪酬战略也好，薪酬策略也好，解决的基本问题应该没有变，都是要解决薪酬的定位和分配理念问题。

薪酬策略包含领先型薪酬策略（领先战略）、跟随型薪酬策略（跟随战略）、滞后性薪酬策略（成本控制战略）和混合型薪酬策略（差异化战略）。企业在进行薪酬策略选择时，除部分绝对头部企业外，从实战角度出发，个人建议采用混合型薪酬策略，针对不同岗位、不同人才、不同薪酬结构采用不同的薪酬策略。

如创业企业，大多挣扎在生死的起跑线上，虽大多企业支付能力有限，但其实对英雄式人才的依赖度很高，如何激励他们是企业的重中之重，甚至关系着企业的生死存亡。这个时候，一是要考虑对个别岗位、个别人才实施领先的薪酬策略，给予其高激励、高成长、高未来。二是考虑针对不同的薪酬结构实施差异化的薪酬策略，如基本工资采取跟随或滞后策略，但对绩效奖金给予超过行业2-3倍的激励政策或长期股权激励等，华为在早期一穷二白的时候，其实就是针对关键岗位、关键人才采取了领先的薪酬策略，只是兑付时很多成为白条，甚至是口头许诺。对于创业企业的特殊人才，个人甚至建议采用远远领先的薪酬策略。

福利的激励性价值

好的员工福利能帮助企业塑造良好的雇主品牌形象，能提高对人才的吸引力，能增强员工的归属感和自豪感，让员工引以为傲，从而能激发员工工作的动力。但为了避免让福利长此以往、久而久之变成员工心安理得且不能少之的心理惯性，我们要高度警惕过度平均主义的福利。因此，我们在进行福利设计时，基于企业的薪酬总额、支付能力和支付弹性等，要适当的与员工的贡献进行挂钩。如在保持基本福利的基础上，根据绩效差异和贡献大小等实施差异化的增量福利、人性化福利、个性化福利等。这样不但是企业的人工成本支出保持一定弹性以应对不好的光景，还能增强对员工的激励性，建立起福利激励的“职业发展通道”，从而更好的发挥福利的激励性价值。

前台部门工资标准一定要高吗

设计薪酬体系，始终有一个无法回避的问题，那就是那些部门工资相对要高一些，那些部门工资相对低一些。整体上来讲，前台部门工资高于中后台部门这是正确的大逻辑，但我们往往容易忽视一个问题，那就是前台部门真的是前台部门吗？前台部门员工的工资一定高于中后台部门吗？这个问题乍一听好像有毛病，或者说这不是废话吗。

其实不然，在现实中还真可能存在这种惯性思维。因为随着企业的发展，不少公司都会出现前台业务管理部门，这些部门不直接从事市场开拓、客户营销等一线业务工作，本质来讲，它们也只是一个职能管理部门，只不过它们只负责某项业务的管理职能，不像人力、计财等部门服务和支撑的部门是全体部门。再加上，有些公司这样的业务管理部门中的不少岗位，从事的工作可能很多只是基础的统计、跟踪和后台处理等工作，对其专业能力的要求并不高，价值贡献也不大。但就是因为他们是所谓的前台业务部门，所以他们的工资标准就高于其它中后台部门，从而造成了内部的不公平性。

4P薪酬应用场景

4P薪酬的火爆程度在于你即使不知道它是什么，它也在冥冥之中指导着你的薪酬管理工作。在企业的薪酬管理中，不管你有没有白纸黑字，有没有振振有词，其实每个企业都有自己的薪酬激励哲学，都有自己的薪酬分配理念，而4P在一定程度上代表了几种典型的薪酬管理理念。

4P包含为市场付薪、为岗位付薪、为能力付薪和为绩效付薪。为市场付薪的理念差异影响着企业员工薪酬在行业中、在市场中的地位，它决定着企业不同岗位整体薪酬水平的高低。为岗位付薪是企业基于对内部不同岗位价值差异的认知与评判，从而确定不同岗位工资标准的差异。为能力付薪主要是基于企业对员工能力大小的评判，同一岗位、同一类岗位的不同人员，因其工作经验、能力和阅历的不同，而给予不同的工资标准。为绩效薪酬主要是基于对业绩贡献大小的评价，虽然员工的岗位和能力可能相对差异不大，但他们对于企业阶段性的业绩贡献、战略贡献大不同，从而应支付不一样的绩效工资和奖金等。

其实在实际进行薪酬标准设计时，一是4P都要被考虑到，只是侧重可能不同，二是4P中的每一P都可以作为薪酬标准制定的主要依据，三是4P可以作为薪酬结构设计和不同结构薪酬标准制定的依据。如为能力付薪作为薪酬中能力工资设计应用的理念。

当然有人也会疑问：为什么就不能完全按照绩效付薪酬的理念设计和实施薪酬体系呢？因为，很多时候员工的绩效结果，除了员工个人的能力和努力外，其它影响因素会很多、甚至很关键，如外部市场的影响、企业品牌的影响、产品自身的影响、团队力量的影响，更何况，很多工作的价值是战略性的、长期性的、无形性的，他们难以衡量，或者短期衡量会造成企业的短视等。

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未可知，要珍惜

时下，不少朋友对 “工作不好找” 讨论比较多，总的来说，我是持赞成观点的，有这种忧患意识，就会对未来做一些准备/打算，不至于真的狼来了而手忙脚乱。

就职场人士或者我们HR同行来说，真需要做好与原来不同的准备了，主要体现有：

1，守好：比盲动划算

当失去后再来寻找时，才知道拥有是多么珍贵。

就普通的职场人或HR同行，失去工作是非常容易的事情，甚至上午说“不干”，中午就可以离开，下午很可能就“有人”接替你原来的工作。

而你离开后，除非已经物色好的新东家，否则，要找到称心如意的新工作，确实难上难；如果心大，还想创业或者搞点更大收获的事情，现在真不是时候，大环境不太允许，机会太少了，即使有，也轮不到咱们。

真的，朋友们，现在有工作的，一定不要轻易挪动，即使有下家可以去，你能保证各方面能够如预期，曾经承诺的，今后不会变化吗，相对稳定的，还是熟悉的环境和人事。

2，付出：就是好防守

自己现在的岗位/职责/收入/人际关系等，如果仍然如原来一样的“维持”，在这个特殊的时代里，恐怕是不容易“保住”的，或者说会存在一些隐患，因为内部或外部都会有更多更积极的人想成为你的竞争对手，一旦被领导或公司发现他们更经济更高效，取代你只是时间问题。所以，要想办法“付出”，成为公司的“抢手货”，比如：

份内份外不计较，都想办法尽快做好；更主动与上级/上上级保持更近的关系和经常沟通；主动协助和帮助上级/上上级完成原来不曾接触到的工作或事务；一定尽量少出现违纪的现象（包括迟到早退不服从安排等）；不要轻易得罪同事（谁知道其背后有什么大人物）；更频繁的与上级保持业余时间接触（包括聚会聚餐等）；与公司核心人员保持经常良好的交往（特别是营销/财务等老板很信任的人）。

3，正气：让人看好你

工作和表现不错，还需要一些方面来帮衬，起的效果会更好，比如：

积极向上的正气和饱满的正能量，不管上班还是下班都保持全身干净整洁/精神抖擞，对于破坏和损坏公司和领导利益的人敢于站在公司角度维护但要注意方式方法不要独自战斗。

相反，不怎么修边胡，不太讲究穿着/形象和走路言行等，就容易被一致“细致”或“要求比较高”的人拿来说事儿，至少被人说“上不了正规或大的场面”，对自己的稳定和发展，这就比较难堪了。

4，关系：润滑才属你

我们都有同事/同学/朋友/亲戚，常言道，多一个朋友，多一条路，谁都会遇到难事儿，谁也不敢肯定不出事儿，真到关键时刻，都是“最要好的”才会伸手帮助，不管是出力还是出钱，经历过的人都知道这个现实而残酷的事情。

但是，朋友们，这些关系，如果平时不在一起或不保持联络，想在关键时刻“突然联系”就能够用上，是真的不现实，人家也会推/拖/拉/延等战略战术，到最后让你自己放弃。

如果现在能够保持联系的人，一定要常在一起玩，主动帮助别人，不要轻易拒绝，自己没办法没资源的，也可以动用自己背后的关系，哪怕多花一些功夫都是值得的，让人家真的感觉到欠了你一次，那么，真到你要他出手时，才容易帮上你；另外，不管通过什么渠道成为“可以联系”的人，要慢慢保持联系频繁，成为前面那样彼此关系的人，让人生的人脉越走越丰富。

也就是说，要想办法为你的人际关系增砖添瓦，而不是越来越窄。要想办法尽一切可能去润滑，比如：多找理由一起聚会聚餐，过节送送礼物，看望看望对方家人/老人家，为对方子女/家人的一些困难想办法解决等。

只要真正想通了“人脉就是钱脉”的道理，就会去投入和努力，而且要坚持和用心经营，否则，曾经拥有的都会失去。

面对未可知/变数多的未来，守好自己和当下，才是务实的，才是真正对得起自己和家人的，逞一时英雄，讲一口硬气，后悔的多半是自己；认清形势，适当“看小自己”，并不是坏事；积蓄力量，静待时势好转。

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本文核心观点：组织对于战略的承接，主要体现在组织能力上，而组织是由人构成的，组织能力建设需要落实到人才发展上，人才发展工作需要根据组织能力建设来开展，这样才能打通战略-组织-人才这样链条。

        一、以组织能力的需要确定人才标准

注：本部分思路及图表参考了公众号文章《如何通过“人才发展”来落地“组织能力”》

        二、根据组织能力要求开展排兵布阵

        三、根据组织能力要求开展人才培养与梯队建设

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公司设计完善的激励体系，主要在于激发员工的自主性、积极性、提高员工的工作效率和创造力、增强员工的忠诚度和归属感，从而推动公司整体的发展和竞争力。

一个良好的激励体系，可以吸引和留住优秀人才，形成稳定、高效的团队，为公司创造更大的价值。

设计激励体系时，需要用心，需要时间和预算的投入，更需要高层的全面参与。

一、设计时聚焦的原则和策略

公平性：激励体系应确保员工在同等条件下享有公平的待遇，避免出现不公平现象。这包括平等的晋升机会、公平的薪酬体系等。

可持续性：激励措施应具备长期性和持续性，以便员工在长期内保持积极的工作态度。例如，定期调整薪酬水平、提供持续的职业发展机会等。

目标导向：激励体系应与公司的战略目标和业务发展紧密结合，确保员工的努力方向与企业目标一致。设置明确的绩效目标，以实现员工与企业共同成长。

综合性：激励体系应结合显性的物质激励和隐性的非物质激励，满足员工多元化的需求。经济激励包括薪酬、奖金、股票期权等；非经济激励包括职业发展、培训、工作环境等。

内在激励与外在激励结合：内在激励关注员工的自我成长和满足，如成就感、认同感等；外在激励则关注物质回报和外部认可。一个好的激励体系应兼顾内在和外在激励，实现员工全面的成长和满足。

激励与约束相结合：在激励员工的同时，也要设定一定的约束机制，确保激励措施能够真正发挥作用。例如，建立严格的绩效考核制度，对于未达标的员工给予相应的惩戒。

个性化和差异化相结合：因人而异的激励措施，满足不同员工的需求和期望。针对不同的岗位、年龄、性格等因素，设计差异化的激励策略。这个非常花费精力，但是很值得。

遵循以上原则和策略，公司可以设计出更具针对性、有效性的激励体系，进而实现企业与员工共同发展。

二、激励体系的类型

要想激发员工的内心火花，激励体系必须多元且有针对性。通常，我们可以将激励分为经济激励和非经济激励。

物质激励：这是我们最熟悉的一种激励手段，包括薪酬、奖金、股票期权等。当员工看到辛勤工作能带来丰厚的回报时，他们自然更加投入。然而，过分依赖经济激励可能导致员工过于关注短期利益，忽视长远发展。

非物质激励：这类激励更注重员工的精神需求，包括：

  1、晋升机会、培训和发展：晋升，不断的挑战更大的职责，是每个职场打拼人的期望。提供多样化的职业发展途径和培训机会，让员工看到自己的成长空间，激发他们的进取心。

  2、工作环境与组织氛围：打造一个舒适、友善的办公环境，提供先进的办公设施，营造健康向上的工作氛围，让员工感到始终和优秀的团队一起奋斗，从而提高工作效率和满意度。

  3、坦诚的沟通和指导：真诚地倾听员工的想法和感受，及时回应他们的需求，让他们感受到尊重和关爱。这将增强员工的归属感，激发他们为企业付出更多努力。

三、员工激励与企业文化的关系

企业文化是激励体系的灵魂，是激励真正生效的基石。

一个积极、开放的企业文化，能为激励体系提供坚实的基础。文化中所倡导的价值观、行为准则和信念将对员工产生深远影响，促使他们更加投入工作。

 将激励体系与企业文化相结合：将企业价值观、使命和愿景融入激励策略，让员工为共同的目标奋斗。例如，企业可以通过设立奖项、举办活动等方式，表彰那些践行企业文化、为企业发展做出突出贡献的员工。

 四、正面案例分享

华为公司：华为实施了“员工持股计划”，使员工成为公司的股东，从而分享企业的成功。截止2020年底，华为员工持股计划覆盖了约12万名员工，分红总额超过900亿元人民币。此外，华为还推出了“金榜题名”计划，该计划对于表现出色的员工给予显著的薪酬提升，激励员工追求卓越。在非经济激励方面，华为的“种子计划”旨在培养具有国际视野和跨文化沟通能力的青年才俊，为他们提供到世界各地学习和实践的机会。这种综合性激励策略使得华为吸引了大量优秀人才，成为全球领先的通信设备供应商。

小米公司：在小米2018年上市前，公司分配了一部分股票给旗下核心员工，使他们分享公司的成功。此外，小米还实施了“长效激励计划”，以期权、限制性股票等形式，激励员工持续创新和努力。在非经济激励方面，小米推出了“米聊大使”计划，员工可以成为产品体验师、技术支持等角色，积极参与产品开发和完善。此外，小米还设置了“米奖”，对在技术创新、市场拓展等方面做出突出贡献的员工进行表彰和奖励。这使得小米在短短几年内迅速崛起，成为智能手机市场的佼佼者。

五、负面案例分享

安然公司，曾是一家市值超过700亿美元的美国能源公司。然而，公司的激励体系过于注重短期利益，导致员工为了追求高额奖金而进行欺诈行为，包括虚报利润、隐瞒债务等。安然公司的高管也参与了这种欺诈行为，并通过股票期权和奖金大赚一笔。然而，当这些欺诈行为被揭露后，Enron公司在2001年迅速破产，成为美国历史上最大的公司破产案例之一。

Enron的案例说明，激励体系设计时应关注长期发展和可持续性。过度关注短期业绩可能导致员工采取不道德的手段来实现目标，从而给企业带来灾难性的后果。

六、小结

一个高效的激励体系，能激发员工的无限潜能，为企业的发展提供源源不断的动力。企业应根据自身特点和员工需求，设计合适的激励策略，用心设计，并不断进行优化。

借鉴市场中成功企业的经验，让企业在激烈的市场竞争中火力全开，实现持续发展。

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     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【干货分享：业务部门提出不当的人力业务需求该怎么办？
      萌姐，请教您一个问题，公司新入职了一个销售经理，上来就要求给员工设七天试岗期，工资照发，但是七天不行就辞退不给赔偿的。这个法律上也没有试岗期这个概念。但老板心动了，我们人力资源部该怎么应对？】        

       【摘要：本文以对话形式展现了当人力资源部对于业务部门提出不当的人力业务需求的时候该怎么应对的思路。】

         今天又是周五了，按照惯例，分享按照对话方式展开，希望大家喜欢。

         四月底的某一天，我接到了一位美女粉丝Z的求助，她遇到了一个棘手的问题。

         Z：“ 萌姐，请教您一个问题，公司新入职了一个销售经理，上来就要求给员工设七天试岗期，工资照发，但是七天不行就辞退不给赔偿的。这个法律上也没有试岗期这个概念。但老板心动了，我们人力资源部该怎么应对？我现在都想骂人了，这个销售经理不想着自己怎么出业绩，就知道搞这一套坑人的东西。 ”

       我：“具体怎么回事，你展开来说说——怎么一下子就除了个七天试岗期这个概念？”

        Z：“是这样的，这个销售经理刚入职不久，之前是1000人公司出来的，现在公司倒闭了。 之前他们公司就是那么干的——七天试岗，她给我们老板说，七天时间就能快速筛选哪些人能够开单、哪些人不能开单，开单的留下，不能开单的就走，不用签劳动合同，不能开单的走人也不用付工资，这样做经理可以快速拿业绩，老板可以省成本。”

        我：“按我说，七天哪够？试岗期一个月，先从销售经理本人试起，就问她本人同意不同意？ ”

        Z：“她本人做不出来业绩，就想直接通过这种方式快速筛人，让团队业绩掩盖她业绩不足的情况，都是干销售的，怎么不会设身处，将心比心，心这么狠？！”

        我：“她不是心狠，是跟公司有仇，这是在给你们公司挖坑呢。 ”

        Z：“是的，萌姐，她这样做，我们公司名声迟早臭了。”

        我：“你要跟她一起跟老板面前说清楚，这个试岗期不可行。另外，我建议这个人不可留，心术不正、人品有问题。”

        Z：“事情的起因就是她自己开不了单 ，想着搞团队，转移老板注意力，老板一听，还有这快速筛人的办法，妙啊！那萌姐，我该按什么思路跟她一起跟老板说呢？”

        我：“如果这个人处于刚刚入职的状态，你就拉着她到老板那儿跟老板说——没有想到过这样给公司省成本的管理方法，既然销售经理前公司实行过（已倒闭），那不妨请她自己给自己打个样儿，那个七天有点儿太短，眼拙看不出来，让她本人试岗一个月或者三个月。在试岗期内，她自己本人做不出业绩来，就卷铺盖卷儿走人，也不要工资、更不要跟公司要任何的补偿。当着老板的面，你就问这个销售经理这样干行不行？毕竟要将心比心嘛。

       那销售经理本人肯定说不行，对不对，这是肯定的结果，那接下来，你就接着当着老板的面跟她说——那你本人都说不行了，你自己都过不了你自己这个坎儿，那你让我怎么给新的销售去谈这件事儿呢？更何况这是明显的违反国家法律法规的做法，你给人家那个不给人薪水想让人家白干，天下哪有这样的午免费的午餐？更何况你们所在的行业又是电商行业，这不是分分钟让你们公司就出圈吗？这不是让你们公司社死的做法吗？对吗？

      问她，跟公司有多大仇儿，跟公司老板有多大仇儿，处心积虑地给老板挖这么大一坑儿，不仅把公司，更想把你们公司老板的这个名声在江湖上搞臭！”

       Z：“这就有点矛盾公开化了。”

       我：“如果你不想当她面说，也可以私底下跟老板汇报，前面这段话的话术核心就是不合法、公司名声，这个人入职满7天了吗？”

        Z：“嗯嗯，已经过7天了。”

       我：“你就单独跟老板汇报——现在这个人应该过了7天，但是一单没开，她自己都不达标，让他走人吧，你就跟老板说，她还怎么筛别人啊，有这样当领导的吗？对不对，这点你要给你老板提醒。

       另外，你老板好不容易在这个互联网行业里面做出点儿成绩来、有一点儿好的口碑。切不要让这样的人把公司名声给搞臭了啊，对吧？知道的真相的员工会认为是那个销售经理有问题，不知道的还以为老板心有多狠，公司有多黑呢？进了公司和进了黑店一样。”

        Z：“嗯嗯，萌姐，学到了 ！我直接和老板说就行了，老板肯定会说，那你招更好的销售经理来吗？我已经在安排的路上了，这个才能釜底抽薪。”

        我：“新员工入职之后，人力要对新员工进行继续甄别——渣男渣女以及茶艺大师——发现一个弄走一个，这种人品不好的人，不能留着危害组织。

        发现新员工人品有问题，这个不能说明HR看人不准，只能说对方隐藏的深，要么有那句老话叫做知人知面不知心，对吧？“知人知面又知心”是需要时间的，“知人知面又知心”之后，发现新员工人品有问题，如果不采取立即的行动，只会给组织带来无穷的后患。所以在发现有些人的真面目之后，要当机立断，快      刀斩斩乱麻。让他们能走多远走多远，让他们尽早离开公司，这才是上策，明白吗？不要让组织留下这种老鼠屎，然后坏你们公司这一锅汤。”

       Z：“萌姐，您说的很对，我们公司经不起她折腾，每一个人都是我们精挑细选，用心维护的。谢谢萌姐，受益匪浅，我整理一下话术，等会舌战。”

       我：“害公司、害老板、害人力——她吃了熊心豹子胆，把她摁地上摩擦，不要手软。”

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        Z：“萌姐，汇报最新战况，老板同意不实施七天试岗，但她又想出了新的幺蛾子，自己招人，直接跳过HR部门。”

        我：“那必须不行——给你们老板说，不经过人力，万一他们‘铁板一块’、‘搞小团体’怎么办？

       她想跳开人力有特别多的可能啊，想避开人力，他肯定是存心不正，明白吗？第一，作为一个新人她首先不了解公司的制度，她独立招聘无法给新员工讲清楚相关制度；第二个他不是人力资源专业的，对人品的把控，她非专业。

        你可以跟老板这样讲，如果这个销售经理她能力很强，但是五行缺德啊，很坏，你想，物以类聚、人以群分，这样的销售经理能招来什么样的人呢？对不对？万一都是这样的缺德货色，那你们公司不就很快就乌烟瘴气了？而且很容易就铁板一块，形成小团体，这个不得不防，他为什么这么急着去回避人力肯定有猫腻。 ”

        Z：“遇见对手了有意思，谢谢萌姐，我坚强的后盾。”

        我：“另外，冰山模型你可以跟老板说一下，冰山上面的——业务部门可以在候选人的经验、能力方面进行考察，但是冰山下面，还是要靠人力来甄别，尤其是候选人的动机和期望、人品，有些品德方面的考察在面试环节就可以甄别出来，不需要日久见人心的。"

       Z：“是的，还好我们HR团队也厉害，平时打磨的好，招聘厉害，老板肯定会放权的。关键时刻真的是凭本事才有话语权。”

        我：“这不叫对手，但而是他很傻，你知道吗？就是说所有想来了就想把人力搞掉，或者是绕过人力的人，她肯定有自己的私心，就有她不可告人的动机——这种动机是不能放在阳光下面的、也是不能见不得人的，所以她才会让老板想方设法的绕过人力资源部，她肯定有自己的私利在在里面。否则，她不会那么费气巴力的跟人力作对，正常新人进公司不会跟人力作对的，对不对？你想想——肯定是她这个既得利益或者是未来的利益，肯定大大高于得罪人力资源的这种，这种利益有猫腻儿在里面。”

       Z：“是的，萌姐。”

       我：“这个人留不得，赶快想办法把她给弄走吧，没什么好留的。另外，我提醒你一句，她现在跟你老板是蜜月期，现在可能很多事情，老板给他几分薄面啊，你表达的时候注意方式方法。”

        Z：“是的，赶紧再来一个经理才是正道。”

       我：“我给你两个跟老板谈的方案，一个方案是给这个人一个考察期，这个考察期内让这个人主责组队，人力可以不参与，如果业绩表现不好，就让她走人；另一个方案就是一步要也不要退让，招人的时候一定要经过人力资源部，人力资源部是第一关，筛简历呀、约初面，都是人力资源部，其他的部门想染指这一块儿，那是做他们春秋大梦去。不能开这个口儿。这两种方案你你来自己选。”

       Z：“好的，萌姐，我打算采取一步也不让。再同时招人。明天周会继续掰头。”

       我：“好，那就等你掰头的好消息~”

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       五一节后，Z所在公司的那个销售经理主动离职，新销售经理也已经正常入职。

       Tips：打铁还需自身硬，面对业务部门提出不正当的人力业务需求的时候，人力资源部要坚持原则，不能让公司陷入违法“险境”，对于不适格、人品有问题的人，要及时跟老板提示，抓紧时间换——甄别、招聘两手都要抓、两手都要硬！

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年终奖一直发放，后随意取消，合法吗

           年终奖的争议在劳动纠纷过程中，占据很大的一个比例，很多企业对年终奖发放这个问题，处理起来都比较随意。企业认为自己愿意发放，就给员工发年终奖，不愿意发了，就可以随意取消，公司将年终奖随意取消的决策或行为，合法吗？今天就和大家分享这方面的问题，希望这个案件对大家的工作有所帮助。

           案例中的公司信息、员工信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供参考！

一审法院认定事实如下：李某某于2018年4月16日入职甲公司处，双方签订有期限自2018年4月16日起至2021年4月15日止劳动合同，约定李某某担任某某学校留学项目咨询主管，月工资为3，000元，试用期阶段，甲公司每月补贴李某某市场活动费3，000元，转正后每月补贴李某某市场活动费调整至5，000元。

2020年11月1日，李某某收到甲公司出具的《劳动合同解除通知书》。该通知书内载：“李某某：鉴于你在劳动合同履行过程中发生了严重违反《劳动合同书》约定及法律规定的不当行为，现公司经过慎重考虑，决定自2020年11月1日起解除双方于2018年4月16日签订的《劳动合同书》。请您务必于2020年11月5日之前前往公司办理工作交接及退工手续。2020年10月工资将按时发放。”甲公司支付李某某工资至2020年10月。

李某某提供的《2018-2019届某某学校留学项目奖金分配制度》内载：“市场奖金分配制度：1.2018年9月至2019年8月31号，经核实凡市场工作人员提供生源数据经转换确定在同济留学项目报名并通过退费期，市场人员奖金为2，000元人民币／人。销售奖金分配制度：1.2018年9月起至2019年8月31号，经核实凡是在此时间段期间在同济留学项目报名学生并通过退费期，销售咨询人员奖金为1，500人民币／人。2．奖金发放日为2019年11月。奖金分配制度于2018年9月1日起生效。”该制度落款处加盖有甲公司公章。

2020年12月15日，李某某就本案诉请事项向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。该会于2021年1月27日作出裁决，由甲公司支付李某某违法解除劳动合同的赔偿金70，249.80元，对李某某的其余仲裁请求不予支持。双方当事人均对此不服，遂先后诉至一审法院。

一审另查明，李某某2019年11月至2020年10月期间的月平均实发工资为9，391.67元。甲公司另于2019年12月10日向李某某发放奖金86，500元。上述期间，李某某的社保个人负担部分为517.50元／月、2020年7月起公积金个人负担部分为348元／月，之前为338元／月。

一审庭审中，甲公司陈述，如果员工符合2019年9月至2020年8月期间奖金发放资格的，甲公司会与员工签订奖金发放协议，而甲公司未与李某某签订该期间的奖金发放协议，故甲公司无义务向李某某发放该期间的奖金。李某某对此则称，销售根据招收学生的数量，按照每人1500元的标准支付奖金系胡某的口头承诺，甲公司实际亦按此标准向其发放了2018年及2019年的奖金，甲公司从未告知李某某2019年9月至2020年8月期间没有该奖金，故在李某某工作内容及工作性质均未发生变化的情况下，甲公司应当按照原标准发放李某某奖金。且甲公司自述向其他员工发放过该期间的奖金，则根据公平原则，李某某也应有获得该奖金的资格，甲公司也未提供李某某该期间不符合奖金发放资格的证据。

一审诉讼中，李某某明确表示，其主张的103名学生中包含有全额退费和部分退费的学生，按照惯例，超过退费期的学生不应予以退费，其奖金亦应正常发放，但考虑到疫情对企业的影响，其愿意作出让步，不再主张退费学生的奖金。

一审法院认为，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。本案中，根据李某某提供的证据，结合双方一审庭审陈述，可以确认李某某入职至2019年8月期间，甲公司均系根据李某某的招生人数，按照1，500元／人的标准支付李某某奖金。

现甲公司主张因之前甲公司处发放奖金较为混乱，故自2019年9月1日起，对于符合奖金发放条件的员工，双方均签订奖金发放协议，因甲公司未与李某某签订奖金发放协议，故甲公司无义务支付李某某奖金。一审法院认为，奖金系劳动报酬的一部分，如用人单位变更劳动者劳动报酬的，应当与劳动者协商一致。

现甲公司并未提供双方协商一致变更李某某劳动报酬的相关证据，而李某某的工作岗位和工作内容均未发生变化且正常履行职务，在此情况下，甲公司应当按照原标准，即1，500元／人支付李某某2019年9月1日起的奖金。甲公司虽称李某某2019年9月1日起不符合奖金发放资格，故其未与李某某签订该日起的奖金发放协议，但甲公司并未提供有关奖金发放资格的任何证据，而仅凭甲公司未与李某某签订2019年9月1日起的奖金发放协议，并不足以证明李某某该日起不符合奖金发放资格。

因此，甲公司该辩称理由，一审法院难以采纳。就李某某上述期间招收学生的人数，李某某为此提供了微信聊天记录、转账凭证等证据材料。

甲公司虽对李某某提供的该组证据表示无法确认真实性，但并未就此提供足以反驳的相反证据，故一审法院确认李某某提供的该组证据于本案具有证明力。根据该组证据记载的相关内容，并结合当事人于诉讼中的相关陈述，一审法院采信李某某所述，确认李某某负责招收的学生确为103人次。现李某某明确表示，就其主张的103人次中包括的退费学生的奖金不再主张，系其真实意思表示，一审法院予以确认。综上，甲公司应支付李某某奖金145，500元。因此，李某某要求甲公司支付其奖金之请求中的合理部分，一审法院予以支持。

关于李某某要求甲公司支付其违法解除劳动合同赔偿金104，688元，而甲公司不同意支付李某某违法解除劳动合同赔偿金70，249.80元之请求，一审法院认为，根据规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。

本案中，根据甲公司出具的劳动合同解除通知书，给合甲公司一审庭审陈述，可以确认甲公司系以李某某2020年10月20日晚上伙同其他两人在非工作期间至甲公司办公区域进入他人办公室拿取公司财物以及2020年10月21日至同年10月23日期间旷工3天为由，于2020年11月1日对李某某作出了解除劳动合同的决定。甲公司为证明李某某存在其所述的上述违纪行为，提供了监控视频及视频截图。

首先，根据该监控视频及视频截图显示，李某某与两位同事在2020年10月20日20时40分许同时出现在甲公司某某学校的办公场所走廊，数分钟后李某某与两位同事一起离开，离开时李某某手中无任何东西。该视频并未显示李某某进入了他人办公室，甲公司亦自述该视频中无法看出李某某进入了他人办公室。因此，甲公司目前提供的证据，既无法证明2020年10月20日晚上李某某系伙同两位同事至甲公司某某学校办公区域，亦无法证明李某某该日进入了他人办公室并拿走了公司财物。

其次，李某某2020年10月21日至同年10月23日期间是否存在旷工，一审法院认为，李某某从事的系销售岗位工作，该岗位性质决定了需要经常外出，且双方一致确认李某某在职期间甲公司不对李某某进行考勤，亦可以看出李某某的岗位确实具有需经常外出这一特殊性。因此，即使李某某上述期间确未到办公场所报到，亦无法据此直接认定李某某该期间实际未提供劳动。且李某某提供的“同济市场团队”工作群微信聊天记录显示，李某某于2020年10月23日在群内发送过客户跟进表，客户跟进表中记载有李某某的相关工作内容。甲公司虽对该证据真实性表示无法确认，但亦未就此提供足以反驳的相反证据。

因此，结合甲公司向李某某发放了2020年10月全月工资，且甲公司未提供证据证明2020年10月21日至同年10月23日期间其曾要求李某某上班之事实，一审法院采信李某某所述，确认李某某该期间并不存在旷工。综上，目前的证据尚不足以证明李某某存在甲公司所述的其据以解除劳动合同的违纪行为，故甲公司解除与李某某劳动合同的行为，显属违法。李某某据此主张违法解除劳动合同的赔偿金，于法有据。根据李某某离职前12个月的平均工资，结合李某某在甲公司处的工作年限，李某某要求甲公司支付其违法解除劳动合同的赔偿金104，688元，并未高于法定标准，故对李某某该项诉讼请求，一审法院予以支持。甲公司不同意支付李某某该款项之请求，一审法院则不予支持。

依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十条第一款、第四十七条第一款及第三款、第四十八条、第八十七条之规定，于二〇二一年八月六日作出判决：一、甲公司于判决生效之日起十日内支付李某某奖金145，500元；二、甲公司于判决生效之日起十日内支付李某某违法解除劳动合同的赔偿金104，688元。如果未按判决指定的期间履行给付金钱义务，应当依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百五十三条之规定，加倍支付迟延履行期间的债务利息。一审案件受理费减半收取计5元，由甲公司负担。

本院经审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。

本院认为，被上诉人于2018年4月入职上诉人公司，并与上诉人签订期限至2021年4月的劳动合同，故双方应按照法律规定及劳动合同的约定履行劳动合同。

关于上诉人解除与被上诉人的劳动合同是否合法问题，上诉人系以被上诉人进入他人办公室窃取公司财物及旷工3天为由而作出解除劳动合同的决定，然根据上诉人提供的监控视频及视频截图，并不能证明被上诉人进入了他人办公室并拿取了公司财物。被上诉人系销售岗位，在职期间不进行考勤，原审结合被上诉人提供的工作群微信聊天记录及上诉人向被上诉人发放了其主张被上诉人旷工期间该月全额工资的情况，确认被上诉人在该期间并不存在旷工，并据此认定目前证据尚不足以证明被上诉人存在上诉人所述的违纪行为，故上诉人解除与被上诉人的劳动合同违法，并无不当。上诉人主张其解除劳动合同合法，依据不足，本院不予采纳。

关于解除劳动合同赔偿金，原审根据被上诉人前12个月的平均工资（包括奖金）计算解除劳动合同赔偿金，依法有据，上诉人主张计算基数应为9，500元，与被上诉人实际收入不符，本院不予采纳。关于诉请范围，被上诉人在申请仲裁时，亦提出要求上诉人支付违法解除劳动合同赔偿金的请求，故被上诉人诉请范围并未超出其仲裁请求的范围。关于奖金分配，上诉人确认自公司成立之初即实行奖金分配制度，且被上诉人自入职起至2019年8月期间，上诉人均根据被上诉人招生人数，按照1，500元／人的标准支付被上诉人奖金，上诉人亦未提供证据证明其就取消奖金分配制度向被上诉人进行明确告知，故在被上诉人的工作岗位和工作内容均未发生变化的情况下，上诉人现不同意向被上诉人发放自2019年9月起的奖金，依据不足，本院不予采信。

关于奖金发放的人数，上诉人主张其中19名学生系老生，不应发放2020年度奖金，鉴于《2018-2019届某某学校留学项目奖金分配制度》并未就新生与老生的奖金发放进行区分，故被上诉人主张在老生续费的情况下上诉人仍应支付奖金，亦属合理。综上，原审根据本案查明的事实所作的判决并无不当，本院予以维持。上诉人的上诉请求和上诉理由不能成立，本院不予支持。据此，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第（一）项之规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。

        通过这个案例，我们可以知晓，公司可以不给员工发放年终奖，但是如果给员工进行默认发放年终奖了，就等于将双方的劳动合同作了事实变更。因此，我们企业在取消年终奖的时候，一定要谨慎对待！否则，等待企业的结果只有败诉的情形。

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