【案例解析】业务部认为绩效考核方案不公平，HR怎么办？

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        一、分而治之一条路：

        题主的这个问题让我不有自主的想起来我高中时代遇到的类似的两个场景：

        场景一：男女生单独排座位。

        进入高中，为了防止男女同学的“早恋”，学校有条不成文的规定，那就是男生只能跟男生同桌，女生只能跟女生同桌。

         于是每个学期第一天，学校每个班的重头戏就是排座位，男生、女生拎着书包各站两排，每排按照身高由低到高排序，女生确定完一桌，接下来就确定男生一桌，这样安排之后皆大欢喜。

         场景二：文理科分班之后的排名。

         那自然就是文科排文科的名次、理科班排理科班的名次，谁霸榜头名顶多算个一时新闻，毕竟高考才是见真章的时刻。

         以上两个思路很简单吧？其实完全也可以解决题主这个貌似无解的绩效排名的管理问题——业务部门、职能部门分开排名即可。

       Tips1：业务部门、只能部门绩效打分之后分开排名的好处显而易见：既不用修改贵司的绩效考核指标库、更不用让HR去当这个说服职能部门重设绩效指标的说客，一举两得，皆大欢喜。

        Tips2：至于奖金如何在分开排名之后如何分配，这个规则可以通过绩效考核制度来重新微调，这个就要考验题主所在公司的智慧了。

        Tips3：我这个办法的原理也不是新想法，不仅在学校里有使用，在其他大型国企的绩效考核也有这样职能部门和业务部门分开排序的，说明此思路可行，仅供参考。

        二、皆大欢喜同进步：

       调整完排序规则及奖金发放规则之后，贵司人力资源部可以召开职能部门、业务部门的绩效考核新规则动员会，开这次会议的目的有且只有两个：

        第一，说明如此调整绩效考核排名的初衷是分类排序、兼顾内部公平。

       第二，调整排序规则及奖金发放规则之后的绩效考核工作的重点就是提升组织绩效。

       为什么要开这个动员会呢？

      就是把“共同进步、绩效提升”的理念讲透，在思想上先取得中层管理者对新绩效考核排序规则及奖金发放规则的支持与理解，这样在绩效考核制度实施过程中，首先取得中层管理者对绩效考核制度理解和支持。

       话术很重要，题主可以邀请有分量的公司大佬来给人力资源部站台，当然人力资源部如果有实力拿下职能部门、业务部门，自己组织、主持也可以。

       比如：“这次调整的详情如PPT所述，如果大家有不明白的问题，可以向我提问。作为人力资源部的代表，我能解答的解答，不能解答的，我还可以请示领导之后给到提问的您以完美的解答。

        如果大家没有什么提问，那我重申一下此次绩效制度改革（微调）的目的就是为了公平，这样PK的对象就更加明确且公平，我想各位回去也可以给自己的下属传达一下，先吹吹风，后续我们会安排针对全体员工的绩效方面的培训，突出内部公平性及PK的范围，让大家牟足了劲儿去获取相对公平的组织绩效排名及奖金，不知道我表述的是否清楚？

         如果已经很清楚了，那接下来，我想重申一下绩效考核的作用。绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

       绩效考核目的有且只有一个，那就是提升组织绩效。组织绩效提升了，相信在座各位及您的下属的现金收益也会跟着组织的收益水涨船高，希望此次改革之后，职能部门和业务部门能够摒弃前嫌、携手并进一起进步。”

        话术的主要逻辑如上，供题主参考，话不仅要说透更要说明，关键要获取职能部门和业务部门部门领导对绩效考核各项工作的支持。

       Tips： 绩效考核目的有且只有一个，那就是提升组织绩效。 调整完排序规则及奖金发放规则之后，贵司人力资源部可以召开职能部门、业务部门的绩效考核新规则动员会，实现统一思想、获取职能部门和业务部门部门领导对绩效考核各项工作的支持的目标。

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职能部门的绩效指标相对难以量化，以定性指标为主，评分标准的主观性、可操作性也比较大，再加上有的部门负责人喜欢做老好人，人力资源部对这些部门也没有进行很好的要求、核查，造成原本要求严格的部门，最终也像老好人管理的部门一样了，结果就是“你好我好大家好”，分数都高的不得了。

在这样的情况下，大家可能会先想到，重新提炼绩效考核指标、标准，抓重点指标，去掉无关紧要的琐碎指标，只留3-5个数量，并在测算完成度的基础上，量化和细化考核标准，让各部门、各岗位的指标完成难度保持一致。

但这个是非常难做到的，本身工作完成的难易度就和岗位性质、员工能力挂钩，很难进行统一。当然，HR也可以这样要求和操作，会有些许改善，但不大。实际执行过程中，大家会发现最终评分的高低，大部分还是掌握在部门负责人手上。

如果再往下深入，有的HR可能会采取统一挂钩业务指标等可量化的公司级指标，甚至是取消岗位绩效，只考核到部门绩效，然后人员增加能力评估维度，结合部门绩效进行综合排名。这样确实会有些改善，但主要还是看部门定的目标、承接的任务，做到完全的公平或让大家都心服口服是不可能的，只能通过让大家共同商议评估方案，以此来达成共识，减少异议和不满。

当然，还有另外几种方法，来平衡职能部门分数偏高的问题：

1.加入部门权重分数或各岗位价值系数

召开管理层会议，由大家共同商讨部门权重评估维度，然后进行打分，赋予每个部门权重系数，带入员工综合分数计算中。

另一种方法是我们进行薪酬改革的过程中，会用到的各岗位价值评估，采用美世（IPE）、海氏（Hay）等岗位价值评估方法，计算出每个岗位的价值，设计成系数，带入员工综合分数计算中。

2.按序列进行评估

既然业务和职能部门的考核指标、评估标准差异那么大，为何一定要放一起排名呢？那么完全可以按不同序列或部门属性进行排名，不做整体排名。如果非要做整体排名，那么绩效考核分数在序列类排名后，都按名次计分数，这样就弱化了绩效的差异性。然后在奖金评选的时候，增加潜力或能力评估维度，再进行综合排名。

无论努力的结果是什么，我们终将成为更优秀的自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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谨防三个不合理，降低绩效评分差异

文/龚俊峰

摘要：电灯不亮，可能是电灯本身坏了、也可能是停电、还可能是线路问题；绩效管理出现评分差异，可能是绩效管理本身出现问题、也可能是薪酬体系不合理、也可能是目标设置不合理；只有找到真正的原因才可能对症下药，从根本解决问题。

关于因为指标难度和评价尺度导致绩效评分差异这个问题，我在2019年的一篇文章中提到了“用数学方法处理绩效评分差异”，在文章中提到了用二次平均分法和标准分计算法来处理绩效评分差异的思路。

在文章中，通过案例得出一个结论：那些愿意设置挑战性目标，并且敢于在绩效评估中避免区中误差和宽大误差的部门，其优秀员工的绩效评估在整体排名中会更好。

在绩效评估中，出现这些差异看似是绩效目标设置或评价尺度的问题，但其本质也许是其他模块的工作出现了问题。

1.激励导向不合理

在《中小企业薪酬进阶》系列文章中提到了薪酬体系应该具备内外部公平性、竞争性等要素，其中薪酬内部公平性的基础就是“岗位价值评估”的信度。

在华为薪酬体系中，其薪酬结构包括薪酬包、岗位津补贴、中长期激励。其中，体现岗位价值的便是工资包，即一个岗位的基本年收入（包括基本工资、绩效工资、岗位津补贴）。其中，月度绩效考核（PBC、关键事件、行为准确）影响的是月度绩效工资，组织KPI和个人KPI则会影响年度绩效工资。在这个体系中，年度绩效考核一定是要和组织KPI挂钩，如果年度奖金不和组织绩效挂钩，部门之间很可能会形成筒仓效应，不能形成有效的合力。

2.薪酬体系不合理

对一个具备一定复杂度的企业来说，一套薪酬体系很难适用于所有的岗位，本着“薪酬经济型”的原则，企业对不同岗位应该选择不同的薪酬策略，设置不同的薪酬结构。

在销售人员薪酬设计中，那么有一个“低底薪，高提成”的策略。这里的低底薪不是给销售人员最低工资标准，而应该是相对的低底薪，对大多数销售人员来说，如果总体薪酬的竞争力欠缺，将年薪酬的固浮比设置为6:4的激励效果可能会好于5:5，因为根据马斯洛需求层次理论，人只有再较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生激励。

3.激励方式不合理

和薪酬策略应该具备多元性一样，没有一种可以应用于所有销售人员的激励原则。在华为薪酬体系工资包的基础上，我们探讨的方式还是以控制、监督和扣罚为依据的。不可忽视的是，在华为薪酬体系中增量激励包和中长期激励值得我们重点关注。笔者认为，销售人员的激励方式应该和职能部门的激励方式相对独立：

（1）销售人员的总体薪酬（总体薪酬非固定薪酬）分位值应该更大。

（2）完成既定目标后，直接创造价值的销售人员应该获得大部分的额外奖励，非销售人员的奖励增长幅度应该低于销售人员的增长额度。

（3）没有完成既定目标，非直接创造价值的人员奖金也会受到一定影响，但影响衰减力度应该弱于销售人员。

（4）如果是年薪制，年度奖金必须和组织绩效挂钩。

（5）如果采用增量制，必须要保证目标值的合理性。

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          看完案例描述，不知道大家有没有发现，如果一个公司进行绩效考核后，把所有人员绩效考核结果放在一起比较，那么势必会出现职能部门绩效考核得分普遍比业务部门高，因为业务部门是做业务的，指标肯定有业绩完成率，这个业绩完成率并不是每个业务员都能完成的。

    部门不同，岗位不同，指标设置肯定也不同，怎么能放在一起比较呢？除非是通用指标，其次，当出现部门与部门之间不满时，老板却让职能部门负责人降低评分，这是降低评分就能解决的事情吗？

针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

  首先、楼主要明白职能部门跟业务部门不是一个部门，岗位工作内容不同，两个不同的部门，怎么能放在一起比较呢，应该是同部门内部同岗位使用同一套绩效考核表，例如：业务部门业务员使用一套绩效考核表，设置的绩效考核指标一致，权重一致，这些指标考核都有数据来源，最终考核出成绩，排出名次，职能部门内部同岗位使用一套绩效考核表，考核出成绩，排出名次。如果业务部门和职能部门运用到的是一些通用指标，那么这些通用指标设置的权重应该一致，

其次、企业设置的年度评选和奖金比例，要么分部门设置，要么每个部门设置名额比例，什么意思呢？例如：企业年度评选名额是10人，那么业务部门有5个名额，职能部门有5个名额，然后这些人由部门绩效考核成绩最优秀的人获得这个名额。因为同部门进行绩效考核，大家都清楚自己部门谁绩效考核结果最优，获得奖励他们会心服口服。但是如果你把业务部门和职能部门放在一起考核，一起比较，这10个名额中，既然有8个是职能部门，这样一来，业务部门有意见是很正常的。

 那么楼主接下来如何进行调整呢？

第一、根据员工实际情况量身定做

     楼主企业不仅全面考虑公司的总体战略与年度目标，更重要的是要根据每个员工的实际情况量身定做，建立合理的绩效计划与管理机制。

如何做呢？

第一步：梳理职位职责。

        协助各部门负责人将各岗位需要完成的复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的具体单元，从而实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。岗位职责梳理要遵循客观性、针对性和规范化三个原则。

第二步：提炼关键绩效指标KPI。

   目前各岗位关键绩效指标是否在Smart原则的基础上分步骤进行的？

首先、是确定公司的关键结果领域（KRA），其次、是明确各部门职责及业务流程、接着是确定指标体系，审核评价指标体系。最终将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。从上到下，依次建立各级的指标体系。

第三步：设定工作目标。

       由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果。考核期结束后，由主管领导根据所设定的目标打分考核。设定工作目标时同样要遵循Smart原则，目标数量一般控制在3～5个为佳。

第四步：科学地设计权重。

设计权重有三种办法：第一，介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。一般情况下，高层管理人员的绩效计划只需要KPI，但相应的管理部门，需要进行工作目标设定。由于各部门的职责不同，权重分配要根据具体情况设计。第二，关键绩效指标下的权重分配。对一些通用类指标，如客户满意度、员工流失率等，各部门的权重应当保持一致，每一项权重一般不要小于5%，以5%的线性增减体现各指标权重的轻重缓急。第三，工作目标设定的权重分配。由于工作目标设定是不同于关键绩效指标的评估方法，各项目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

第五：确定KPI和工作目标值。

KPI值的设定包括目标值和挑战值。

目标值：是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。

确定目标值的方法：01、要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，02、参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，03、根据公司战略发展的侧重点确定目标值。

通常情况下达到目标值的可能性为80%。

挑战值：是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。

设定挑战值的方法：考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

第六：审核指标。

这个审核可以从横向和纵向两个方面进行。

纵向上：根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

横向上：

第一个层面：工作产出是否为最终产出。对指标审核就是对成果进行评估，在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。

第二个层面：对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。

第三个层面：所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。在指标审核时，需要考虑被评估者的主要工作目标，所选的绩效指标是否与工作目标设定的选择达成一致。

第四个层面：指标审核是否具有可操作性。最好有一整套可以实施跟踪和监控指标的操作方法。

第五个层面：是否留下超越标准的空间。指标审核的标准应该设置在大多数被评估者通过努力就可以达到的水平之内。

第二、审核绩效考核计划内容并调整

内容包括以下：

1、 被评估者信息：包括员工的个人基本情况、所从事工作岗位的各项职责和权限等信息；

2、员工绩效计划及内容：主要指KPI；

3、权重：指某一指标占整个指标的百分比，使绩效管理工作更加具有指向性；

4、关键指标设定：这里主要是根据工作岗位去设定一个目标值和挑战值；

5、指标评分标准：按照每个指标去计算员工的个人得分；

6、绩效评估周期：标明这个考核周期是月度、季度还是年度的。

第三、被评估者和评估者双方进行沟通

      当经过第一步、第二步之后，让被评估者和评估者双方进行沟通，明确员工在某一时间段应该实现的工作绩效，将沟通的结果通过正式的书面协议，即绩效计划和评估表落实，双方明确了责、权、利后签字确认，按照新的绩效考核执行。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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绩效之——绩效管理要想有效，重在知行和一

——鞋合不合适，只有脚知道。

（本文指标表格占了位，偏长，请据实阅读）

注：具体对话题中的如何修错，放在了第二大点。

一、一定要搞清楚绩效由谁来评价。——谁用谁知道

看到话题中的绩效考评的方式。才能真正的明白，为什么绩效管理在很多企业都是娘不疼舅不爱？

半知不解的做绩效，又怎样能让纲绩效管理、绩效考评有着真正的管理促绩效的作用？

说到绩效，我们一定要明白所有的行动都是围绕提升绩效这个根本目的去做的。包括话题中说的打分、评价，都应该是为绩效服务的。

那么，怎样才能提绩效呢？（包括组织绩效与个人绩效）

道理很简单。个人绩效提升了，组织绩效自然会提升。毕竟组织本身不产生绩效，而只有靠组成组织的人来产生绩效。

因此，着力点在于如何提升个人绩效。

因此，不能对个人绩效有促进作用的绩效管理行为，都是无效的行为。

而绩效评价（考核）是为了让人能知耻而后勇的一个绩效管理手段。

这其实也很简单：

只有真正明白你的工作行为有没有效果的人，才能做到真正有效的对你的工作行为进行有效性评价。

即：

所谓“鞋合不合适，只有脚知道”。

而你一个制鞋的人，却代替穿鞋的人来评估，你做的鞋子舒服不？

这准吗？错位了吧？

不说自己是否会放松评价原则，单说产品本身，你以为自己做得很好看，摸起来很软，自己穿得很舒服，就是好鞋了？

做来卖的鞋是给别人穿的，穿起来是否舒适，要靠别人来感受。因此对产品的评价考核，从来都应该是消费者（客户）来做的，而不能是你生产者。

比如：

你是总经理秘书，那你的评价人是总经理；

你是搞质量检验的，你的客户就是营销人员及消费者；

你是做财务、人力、行政的，你的客户就是全司人员；

而你是部门领导，你的客户就是你的下属；你代表部门，就还有你对应服务的其他部门领导。

所以，做绩效考评，却做什么“完全的自评与本部门领导复评就完事了”，这就是一个笑话。是人都知道娃儿是自己的好。谁还没有个偏心的时候呢。

因此，做绩效，懂不懂，不重要。因为不做的话，就不影响啥。但如果是要做，那就一定要去按其原则做。

做绩效，做得不熟练不好，不怕，怕的是搞错了方向。就如现在的疫情一样，我们不懂，无法评价。那就不要去捣乱，安静的呆着就好了。

二、如何保证评价的成绩较为客观？——定性转定量。

要让你的消费者（客户）对你的评价可以达到客观，较为公正，又该怎么做呢？

这其中的问题，主要在于定性评价类的内容了。

就如话题中说的一样，直接业务部门数据较为客观，可以直接对标目标、业绩进行核算就好。但行政人力这些不一定具有直接的服务数据，又该如何做到较为客观、公正呢？

这其实就是我们常说的要将定性转为定量。就如体操评分一样，除了有动作失误的情形直接可以扣分。如果都没有失误，又怎么区分高下呢？

我们常听到广播的是：

报出系列裁判的评分，然后10来个数据的平均分，作为该运动员表演的最后得分（有的有掐头去尾，避免恶意高低，有的直接全部加权平均）。

而这就是对于没有直接业务数据的服务类业务管理的定性转定量的方法——扩大评价人数，形成众筹平均。增加主观人数，形成客观评价数。

这就是“群众的眼睛是雪亮的”的道理。但这个群众基数，决不能是为凑数而去拉人数。而是要对应的接受服务的部门群众才行。不然，一个毫无相干的人，又怎么知道你的服务质量好坏呢？

比如：

1、360度评价。

见链接《绩效工具——360度绩效评估的有效使用》是为确定并固化评定方向，而让评价人对被评价人进行较为主观的评价。（详情点击链接阅读。）

员工360度评价表

小提示：

员工评价表可以在EXCEL中进行设计。在该表中评价人、被评价人要定制成固定选项，在确定被评价人，其他如出生年月、入司司龄，所属部门等情况要能自动显现。避免同一个被评价人出现不同的信息，造成评价的标准不一。

当然了对于表中要项，如果只是简单臆测评价，就可以直接用上述表就行了。

但如果还要具体到评价要素内容，并指明一定的标准程度，则要建立如下的要素参考项了。

2、一般的工作内容群众评价：

可以将服务类部门的工作内容按专业内容项，普通服务大众属性内容进行罗列，让受服务部门直接按工作内容的感受在一定范围内给分即可。

如：

首先，用这样的表格分发给接受服务的部门及个人进行调查评价。

然后，按这种样式进行统计核算最后的评分情况 。

事实上，当如上一系列操作下来，其实与业务部门的直接数据目标的核算，就相差不大了。也不需要再做什么另一个排名了。

当然了，如果实在不愿麻烦。直接分做三大系统进行奖金分裂的绩效评价，互不攀比，数据业务的排序，服务业务的排序，技术业务的排序，也是可以的。所谓圈内人进行比较，则更易理解和操作。但也就技术含量不够了。对于HR价值与技术来说，就有点lOW了。

小结：

做服务性质工作的部门的绩效评定，一定要将其工作优劣的评定做到定性转定量。而其评价人一定是接受服务的人群。而不是服务的提供方自行评价。

而做服务评价一定要用评价人的数量来转化结果的定量。评价的内容可以大类，最好设置评价的参考因素标准，更为客观。

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      我相信，像今天这个话题案例中的“职能部门的评分会比业务部门高”的现象在很多企业都是存在的，重要原因之一就是因为这位小伙伴说的“业务部门的指标设置比职能部门严格”，也就是业务部门有硬指标，职能部门的指标却没有那么多的硬性要求，为何呢？大概率是因为在很多企业眼中，业务部门的指标好衡量，职能部门的指标不好衡量。估计职能部门绩效得分与业务部门绩效得分呈两极化分布的问题，都快成了企业老板和HR的心病了。

      大家只要想想自己的企业，我们举一个简单例子，一般来说，规模不大的企业可能人力部门的地位不是太高，我就先不用人力部门举例了，我们拿财务部门举例，一般来讲，企业中各部门放在一起进行绩效考核评比的话，财务部一定是经常名列前茅的，不管是“员工自评”，还是“部门负责人复评”，结果都是一样的。

      其实这只是一个缩影，其它职能部门也是这样，首先因为这是人性，其次是你企业的绩效模式出了问题。

      至少目前为止，对于大多数中、小、微型企业而言，职能部门的工作还基本都是以事务性工作为主，偏重于动作执行，而不重视最终结果，比方说，人力部门的考勤统计工作，HR只要认真点，及时提交，就不会出错，就可以拿满分，更何况有很多企业还都是用的智能考勤系统，那就更简单了，虽然他拿到了满分，但是我们看到的却是企业里依然没有人对出勤率负责。这样的话，意义在哪里呢？

      我们从数据的获取难易程度上可以看到，业务部门的指标偏重定量，易于衡量，职能部门的指标则定性重于定量，很多结果都依赖于检查，一定程度上比较主观，没有足够的经验和技巧，很难有效衡量，而一旦定性衡量，即使是给自己满分也是无可厚非的。

      其实像案例中的企业那样，采用自评+上级评的方式还算是比较合理的，有很多企业还会采用部门互评的方式，就是把整个公司所有的、各个部门，列一张表格，分到每个部门，让大家都去评，叫部门互评，评出来的分数，分数最高的得第一名，分数第二的得第二名，分数最差的得最末一名，这就叫部门互评，请问各位小伙伴，有没有企业是这么干的？肯定有很多。用这种采用部门互评的方式来评定名次的，胡老师在这里告诉我们所有的小伙伴，我的观点是：坚决反对。

      不瞒各位说，我们公司以前曾经也尝试过部门互评，最后实践操作下来，这种方法根本是不可用的，为什么？

      第一，部门互评，让我们忘记了对谁负责，对谁服务。记得我在以前曾讲过360度评估这种方法在中国行不通的原因的时候也讲过，这是一样的，请问各位，我们部门的部门经理，是对谁负责的？应该是对直接上级、主管副总负责的，但是现在，却用部门互评的方法来做，这下可就麻烦了，麻烦在哪里呢？它让我忘记了，我对上级服务的再好，我对上级负责的再好，对不起，没有用，因为每一个部门都能来评价我，是不是这样的？没错。这是第一个原因。

      第二，部门互评最大的问题是，各位，我告诉你们，你们去做部门互评吧，我告诉你一个很奇怪的现象，总有那么几个部门一辈子不可能得第一的，经常排在后三位，你在倒数两三名经常看到它们的身影，各位，有没有？有。比方说哪个部门？人力资源部，这是经常排在后面的。还有呢？行政部，往往也是在后面经常看到的，行政后勤。还有呢？有些大型企业、或者国有企业，它有的部门，叫党群、纪检，纪律检查，往往都会在末尾几位看到他们的身影，是吧？我告诉你们，在公司当中还有那么几个部门，一辈子都不可能得到最后的，经常在前三位看到他们的身影，有没有？有的。比方说哪些部门？比如财务部，你是给钱的，我当然要讨好你啊。还有谁？项目部，有些公司叫工程部。还有呢？销售部。等等这些部门呢，经常是排在前面的，我们经常在前三位看到它们的身影。

      那么各位小伙伴，我想请问各位，一套体系，它先天就有那么几个部门不可能得第一，先天就有那么几个部门不可能得最后的，那请告诉我，这套体系合理吗？当然不合理，对不对？

      而且你即使像案例中老板说的那样去调整了分数，你也不会让业务部门和职能部门双方满意的，为什么？

      一个呢，你调分，职能部门肯定不满意，业务部门觉得被施舍，也不会满意，可能表面上两者之间的矛盾被按下去了，但那只是暂时的，时间一长呢，业务部门肯定会觉得我再怎么拼命，也是比不过职能部门的，就会变得毫无斗志。

      二个呢，你调分，其它部门会觉得，你人力部门有什么权力调整我们部门的分？谁给你的权力去收买人心？别的部门会怎么看你人力部门呢？不仅职能部门和业务部门都不满意，而且最终的结果还会把自己架到火上烤，真成了骚操作了。

      那怎么办？很简单，我建议各位，退一步海阔天空。什么意思？各位小伙伴，我们有没有想过，我们干嘛要在整个公司里面，评出一个第一，干嘛一定要在整个公司里面，评出一个最后呢？我们能不能同时评出两个、三个、五个第一，同时也评出两个、三个、五个最后呢，可不可以？简单的话，可以将职能部门和业务部门分别排名，这种方式对中小企业很适用，不仅效果好，还兼顾了内部公平。如果是大型集团企业呢，则可以将每个副总裁或分子公司当作一个中小企业来操作，人力部门制定好规则进行规范，也是一样的道理。这样才更符合归口管理的原则。

      总之，人为地去干预职能和业务绩效的得分，一定会引发新的矛盾，正所谓：堵不如疏，我们做管理的，不能被某些不合理的要求左右了，要找到问题的本质，这样才能真正有效地处理问题。

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为什么要强行把不同条线的绩效分值放在一起比较？完全没有可比性好吧。业务部和职能部，就像我们熟悉的文科与理科，你能用同一个标准去衡量吗？

员工自评，在绩效里到底起什么作用？在大部分企业，也就是起个重在参与的作用吧，最终都沦为形式主义。

记得公司第一次推行绩效，也采用了员工自评模式，结果财务部集体自评100分，无论人资怎么沟通，财务认为她们值这个分数。

即使有部门负责人复评也形同虚设，部门负责人也觉得应该是满分，另外，对自己下属不利的事，没几个人愿意干。

可见，员工自评加领导复评，从头到尾都是定性。

业务部门的指标设置比职能部门严格，所以职能部门的评分会比业务部门高……从这个角度看，自评也会受到一些定量指标的影响，毕竟数据还是要参考的。

这就意味着，哪个部门的定量指标多，自评的发挥空间就小。在业务不大理想的状况下，就会呈现出职能部门绩效得分远大于业务部的现象。按说这是正常现场，但领导可不这么想。

很多公司的绩效结果会排名次，影响奖金的额度，甚至是年底的评先。有利益之争，绩效才会成为焦点。

因为结果并不完全客观，领导就想认为调整绩效分数。直接干预很容易导致职能部不满，很多公司会设置各种绩效奖励分，需要了就加个5分10分的，瞬间就和其他部门拉开差距了。

无论有多完美的干预模式，只要还把业务部和职能部放在一起比较分钱，就会被某些人认为不公平，因为定性占比太大了。

因此我们在绩效设计时，一定要坚持几个分离：业务和职能分离，主管和员工分离……只有分离，才不具备对比的可能性，才能从源头解决这个问题。

这种模式下，分数只在条线内部分配中起作用。各条线或部门，就需要做岗位价值评估和排序，用绩效系数来体现分配的差异。

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老板让职能部门负责人降低评分，达到基本与业务部门持平。对HR来讲，可以这样来处理：

1、等着瞧

老板是让职能部门负责人降低评分，又没说让HR部门出面来协调和完成，HR只对自己部门进行调整即可，至于其他职能部门怎么弄，完全可以不予理睬，只想办法完成自己的就好，即使其他人前来咨询或交流，也大可以讲“还是自己弄自己的吧”。

也就是抱着“各人自扫门前雪”的态度。或者说，先严格按照老板要求做，等有什么问题或新麻烦出来再说吧，或者等老板安排到HR头上的工作再看，而不是主动去找事儿或揽责，一是老板没明确安排HR牵头，二是担心事情过程中出现这样那样麻烦或者让HR承担什么责任。与之多一事，不如少一事儿。

抱着以上态度的HR朋友，想必不在少数。毕竟老板发了话的，大家也不敢公然不照办，多半也能够让这件事顺利办好，一般也不会出什么大问题，不然老板也不会这样表态的。

2、给老板提几个建议

如果HR站在公司或更长远角度来思考，可以给老板提一些建议，比如：

1）今后怎么考核

考核是按照既定方案做的，现在结果出来后，再来改得分，显得不严肃。

现在是业务考核得分低，让职能部门调低得分。如果今后或者哪一个月，业务考核得分高起来，是不是职能部门也要闹不满呢，毕竟业务的考核得分总会有较高的月份的。或者说，如果业务今后考核得分偏低，是不是可以继续使用这一招呢？

如果届时不满足职能部门的意见，岂不是说明公司在顾此失彼的偏心吗？

难道去改变考核方案，也就是降低业务的考核难度、提升职能的考核要求，这样做，公司会同意吗？对公司整体业绩和员工信心会有伤害吗？

考核是这样，公司其他制度呢？难道制订或确定下来的，可以因为其他原因就改变？这对公司管理规范和员工信任是不利的。

2）分头分析

业务具体月份或半年甚至一年的考核得分不太高，这也是按照考核方案实际考核的结果，没人使假，当初制订考核方案时，业务人员也是同意的，而且也是公司经营发展和业务要求的需要，否则，公司发展、利润收入如何保障。

职能部门的工作就那些，考核方案也是经过大家讨论的，人家完成得好，得分自然就好。都是按照考核方案评的分数，不能看到人家得分高，就眼红，更应该看到自己工作的不足和努力方向。

况且，最重要的是，业务在拿不错的提成或项目奖时，职能部门有吗？他们表达了不满吗？提成或那些奖金中，就只有业务的贡献而没有职能部分的努力吗？

不管怎样，最终全年来看综合收入，业务人均会比职能人均高多少呢？业务在上班自由支配时间、使用公司资源等方面的自由度，很多方面都是职能部门根本享受不了的。

3）两条腿走路

考核与评选，实际上是可以有一些改善地方的。

也就是说，考核的结果，理应受到全体员工包括老板在内的充分尊重，除非有虚假成分，需要重新审视，其他方面，如果事后推倒重来或者领导一句话就改变的话，会让员工丧失信心。

半年/全年评选或奖金比例或额度与考核结果挂钩的问题，其实稍微变通一下，就可以实施的，也就是：

评优/评先等，按照部门或版块来评，比如：职能、业务等各占多少名额，互不挤占，然后在各自部门内评选，这样的公平性更高，毕竟业务与职能等部门横向比较的可能性较低。

奖金/年终奖等额度问题，由于公司是事先拨出相对固定的一笔金额来发奖，也就是可以大约计算出平均每个员工是多少，这样就可以各自计算出各部门的奖金额，初分到各部门后，再由各部门根据业绩、表现等综合情况进行二次分配，部门负责人就有较大的发言权，这样，各部门之间的奖金就解决了。

或者不按人均来计算，就由高层讨论一下，各版块各自分配多少奖金，也可以按照部门事先设定的系数来，确定后，由各部门再进行二次分配。

也就是改变那种考核结果简单直接与员工个人工资挂钩或某个系数的做法，毕竟不同部门考核结果差别很大，如果如上采取初次、二次分配奖金就会好一些。

3、决定权在老板

胆大的HR可以如上给老板建议，同时还应当举例说明，这样才让老板看得清、想得透。

也就是要拿业务和职能各自几个部门的考核、奖金等进行实际演算，做到：不改变考核结果，与改变考核结果，各自拿的奖金或评选没什么差别。

既然没多大差别，为什么要劳神劳力，还可能惹起新的不满。

有例子来说明，老板就容易改变主意的，如果老板说不通、不愿意改变，那也没办法，只能照做啊，大家有什么怨言或不满，出来了再说吧，总不能主动去挑屎惹起大家恨吧。

4、考核某些做法需完善

考核有情绪有矛盾是正常的，要针对问题具体分析，不能扯上别人、别部门，那其实是心虚、找借口或者不想努力的表现，管理人员要给予疏导。

考核结果，自己知、上级知、部门知、HR知、公司知、老板知，就可以了，何必拉出来各个部门或全体员工大排队，排到后面的肯定不满、要找理由来抵毁排在前面的，这种心理太正常不过了。

如果只是部门内部排队，不搞全公司大排队，包括奖金、评优这些都是自己部门比，不是拉出去与其他部门比，其实啊，部门不同，考核有什么可比性啊。

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