关键词1：邀请老板

企业文化是新员工进入公司地第一课，也是了解公司文化的一个开始。而邀请老板站台讲课，笔者认为不合适。你可以安排老板出来与新员工见面，讲几句话，分享5分钟是可以的。但是你让老板来分享企业文化，一定搞错了。老板是统筹全局的，叫老板做具体点的事，恰恰就搞反了。而现在很多企业老板把讲课当作乐趣，希望改变他人的思想，以此找到存在感。

关键词2：讲课技巧

其实一个好的课程不是看讲课技巧，先内容，内容扎实了，技巧就是顺带的事而已。企业文化这门课程源头在于课程的设计，能否吸引新员工的兴趣。如果还用10多年前的一套来培训，就算不是老板换成其他优秀培训师来讲，一样学员不会买账。

关键词3：员工反馈

从员工反馈已经说明一起，打鸡血和喊口号阶段，当课程内容本身不行的时候，只能靠互动来抽数，这种培训我叫做“自嗨式”培训，自我感觉良好，自己欺骗自己而已。

作为笔者曾经也是企业文化“受害者”，站在学员的角度思考反向思考分析，究竟我们企业文化课程该何去何从呢？首先，我认为需要思考以下几个问题：

1.我们期望的企业文化是什么样的？

1）企业的需要

企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了。

2）员工的需要

除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那日子就好过了。

2.要解决做企业文化难点问题？

1）精神文化层面

是企业的核心思想，员工对企业的认识，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。

2）制度文化层面

主要是对企业员工起到规范、认同的作用，同时企业员工在具体工作中应用。

3）物质文化层面

它是企业工作环境中融入的文化，是和公司日常工作联系最密切的，公司的工作环境、员工的举止仪表等构成了公司的物质文化。

3.要弄清企业文化员工价标准问题？

如果企业员工像上述案例一样评价，就是打鸡血喊口号的话，那么说明我们的企业文化不落地，太飘，没有下沉。

如何做好公司企业文化呢？这里徐老师给到三步构建企业文化。

第一步：团队共创

过去我们学习企业文化，都是贴在墙上的感恩文化、狼性文化等等。而如今的年轻人进入职场，在用这种企业文化已经不买账。企业文化不是一言堂，而是需要全公司员工参与进来，让企业文化更加有温度。

1.成立企业文化项目创建小组

2.召开企业文化创建动员大会

3.企业文化调研分析

4.设计企业文化

第二步：剧本杀式

企业文化设计完毕后，将企业文化课程内容设计为系列剧本杀，每一个阶段解锁一个剧本杀主题。每个线索卡可能你要找老员工问问究竟，或者采访身边的同事，也可能通过观察在办公室找到企业文化解锁卡。层层递进的形式，让新员工沉浸式体验企业文化。

第三步：定期复盘

企业文化不是一层不变的，当所有新员工进入公司学习完企业文化后，通关之后，在这个基础上分享、感悟、提出建设性的意见。然后每年将收集的建议汇总，年底复盘，然后升级课程。

以上就是我对新时代下的企业文化如何设计的三步法，时代在变，我们的学习方式、企业文化都要随之与时俱进。关注我，更多培训干货与您分享！

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企业文化≠喊口号≠打鸡血

很多企业在创业初期的时候，基本上是没有企业文化的，等企业发展到一定的阶段、规模之后，老板就开始重视所谓的企业文化。比如我们有的企业强调企业是员工的“家”，即“家”文化；有的企业刻意地强调团队作战、个体能力要强，即“狼”文化，因为狼这个动物，在个体情况下，狼也是一个比较凶猛的动物，如果群狼作战的话，也许连狮子、老虎都可能害怕他们这个群体，避而远之。

但是我们国内的企业不管倡导什么企业文化，其实本质上没有变，因为我们有着5千年的历史文化，文化传承到现在，其实我们国人的儒家思想、中庸之道是没有改变多少的。比如，很多老师在讲人际关系处理技巧的时候，就会顺其自然地、巧妙地使用儒家思想和中庸之道的内容。

这个其实如果归类的话，就是归类到沟通技巧，或者工作情商的范畴中去，本身不属于工作“硬”技能的要求，属于“软件”范畴。

这个也就是很多培训老师会说沟通技巧、工作情商特别重要的一个原因。毕竟，你在工作过程中要和人去打交道。

那么为何我们本期话题跟大家说的“企业文化≠喊口号≠打鸡血”呢？是因为老板的文化底蕴，甚至是老板的个人素养、涵养、气场所决定的。

如果你作为HR来说，你也把企业文化做成“喊口号”、“打鸡血”的话，那么企业文化就变味了。那么企业文化是怎么形成的呢？企业文化的形成至少需要7个人的共同磨合、共同交叉、共同渗透形成的。

企业文化虽然我们说是老板文化，但是这个老板文化，是以老板为中心的文化，也就是说在老板身边还得有6个人的作用，才会真正形成这家公司的文化。

假设你是一个新员工，你进这家公司，你形容这家公司的企业文化是一个“怪胎”，是一个“怪物”，你怎么形容、怎么比喻、怎么理解都行。

但是要请你搞清楚的是，虽然你进的这家公司企业文化怪怪的，但是这个公司除了老板之外，肯定至少还会有6个人围绕在老板身边转的。这里面，我们就随便举个例子给大家，大家可以去观察周围的企业，看是不是这样子的？

首先，第一个人便是销售总监、或者销售经理，实际上这个公司最核心的销售负责人是老板自己，下面的销售总监、销售经理仅仅是挂名而已。

既然销售总监、销售经理客观存在，我们撇开这个人的能力不谈，这个人肯定有“七情六欲”，肯定有“脾气”，肯定会玩手腕，否则他也混不到哪怕是挂名的销售总监、销售经理这个位置。

因为他的存在，他和老板的作用下，就形成了一种工作默契，或者说是销售文化。

其次，第二个人便是研发总监、或者研发经理。因为研发人才的性格相对比较“古怪”、“冷僻”，研发人员有的时候，做事情会不走“脑子”，这个就是我们常说的，靠技术吃饭的人，比较霸气直接，没有那么多“拐弯抹角”的想法。

有的时候，连老板和研发人员说话，虽说不至于“低声下气”，但是总会心平气和，甚至要特别重视研发部门的意见，包括年底发红包给他们，都得考虑要多一点点，这种工作默契，就形成了研发工作文化。

第三个，便是财务负责人，不管你HR多么不认可你们公司的财务人员，但是每家公司都会有财务的。其它诸如采购部、生产部、物流部、售后部、质量部、办公室等，合计起来，这些部门负责人已经超过6人的数量。

这个就是为何要改变一家公司的企业文化，会非常非常地困难，甚至是超级困难。因为你不可能把除老板之外的人，都辞退掉，然后再换一波人过来。

即便你再换一波人过来，只要数量达到6人的话，这个6人里面，就会客观上存在拍马屁的人，做事直接了当的人，人际关系处理圆滑的人，只要这3种人客观存在，就会左右老板的思想和企业工作氛围，最终会形成一个新的文化气氛。

因此，企业文化≠喊口号≠打鸡血，我们HR要认识到这个问题，也许大家都认为公司要有愿景，要有口号，难道“每日优鲜”这家在美国上市的公司，没有愿景？没有口号？每日优鲜还不是照样走下坡路，面临裁员关门的窘境？

至于公司老板亲自培训的安排，建议HR调整策略，可以将老板的培训时间，改成开会的形式，让大家表达表达入职后的体会。公司的企业文化培训，可以安排HR经理，或HR总监亲自去培训，以避免出现老板培训的尴尬境地。

故，企业文化≠喊口号≠打鸡血，HR一定要记清楚了！笔者这么说，并不是认为给员工适当地、偶尔地打下“鸡血”没有用，而是天天“打鸡血”就没用了。比如说，你作为HR来讲，笔者现在安排你给每日优鲜的员工“打鸡血”有用吗？工资都发不了了，你还要打“鸡血”？

大家如果有不同观点的，敬请留言点评！

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企业文化No20：老板做培训，HR该做什么？

——HR要有身为助理、秘书的觉悟

一、只有双方认可的文化，才会学得对文化有认识。

说到企业文化，很多人都知道一个企业的文化往往是由于老板所倡导的企业价值走向而逐步的形成。因此说成企业文化的源头是老板文化。

其实在我看来，更应该说是当堂执掌者文化才对。这就是所谓的一朝天子一朝臣。当朝要引领的方向，才是文化要走向的方向。除非当堂者认可当前的文化习气，没有意愿要另行引导发展其他文化，才会沿袭以前的文化习气。

这就是为什么我们中华民族的文化会有这么深的底蕴。就是因为仁义礼智信温良恭俭让的传统文化，还一直被历届领导人给认可。认为是我们的传统美德，才会一直贯彻并发扬。

这是一个民族的文化。

但一个企业的文化，却不一样。

毕竟企业只是社会的一个角落，员工更多的只是一些为求生而聚拢在企业身边的人。

如果老板及各层级领导，不能将员工与自己放在一起成为能合作协调的战友，而是放在对立的一方，作为一种资本或者盈利的工具来进行管理。那么，双方心里的文化，将永远不可能真正的重合在一起，而是各有算计。哪怕企业强行组织学习文化，灌输所谓文化，员工也同样只是来听听老大的意愿（文化就是老大的意愿）而已。对于企业文化的培训，自然不会有好的效果。

二、只有你真正明白的文化，你才能教得会人知道文化。

记得在去年的时候我们一个团队参与了本地一企业的组织管理诊断。在诊断的过程中，我发现，上下领导都喜欢说要养成属于自己的企业文化。

都渴望有自己的企业文化的现象是可喜的。但不能统一，或者不能认识理解现有的文化，却是让人很无语。

因为，文化如果没有时间去慢慢的同化统一，那就只有依靠暴力去统一。就如始皇一统六合八荒后，首先做的就是统一文化。而统一文化的第一步就是消灭不要的，要求统用留下的。这才有了如今中华文化底蕴的留存。

一种情况：多文化的统一。

因此，要想统一文化，需要一上位者，以强势文化覆盖其他思想。才能形成统一的文化。延伸至今天，也就是文化建设从表里到内在的逐渐统一。是一种强制形成习惯而文化的一种方式。

但这样形成的文化，往往在理解与认可上容易存在误解和不识。因此需要不断的剖析、去挖掘所塑造的文化的内涵，去同化众员工的思维。

这样的文化培训，自然只有留下文化的主导者，才会有对该文化深刻的认识。有认识自然能讲出形中有神的文化故事。所以话题中让老板去培训是对的。

另一种情况：没文化的塑造。

事实上在如今的企业平均存活年月才几年的情况下，大多数的企业要想拥有自己从历史中诞生的文化基本是一种妄想。

因此，更多的企业言谈中的文化都只是一种心中的意愿，一种口中的文化。有其形无其神，甚至连文化字句表面的内涵都挖掘不够。

就如，我上面说的本土企业，他们从没有对自己的企业LOGO进行过文化解读。也看不出该图形中有着什么样的示意。也就是纯粹的一个外形挂在那。还是在那次诊断中，我重新从该企业的口号、业务与行动中去匹配LOGO字眼与外形，强行赋予了该LOGO一些文化的内涵。

这种企业中从上到下更多的人都只是看着墙上手册上印刷着的文字和图像。其实不一定知道其中真正拥有的可以挖掘文化内涵。

所以，如果自己对文化都认识不是很清楚，没有历史的佐证，只是一种意愿的体现。你再给员工进行文化的教育和培训，自然也只能是苍白与无力。就更谈不上什么效果了。

所以，做文化的塑造，一定要赋予该文化真正的内涵，并让众人都能清晰的知道其内涵。再如祈佛一样，天天念讼，不断的强行认知。才能印刻在员工的心中。

三、只有助理与秘书懂文化，才能帮老板以身作则讲文化。

做培训让老大们去培训是正解。但做文化培训，要的可不只是故事。而且有的人就算是讲自身的经历，往往也只是一种干巴巴的叙述。这样的故事虽然员工也爱听。但作为文化培训来说，显然还是有所不足。

因此，这就需要在进行文化培训是一种正式的文化课程了。

但并不是每个老大都是适合做培训的，都是能做培训课件的。

所以我们话题的老板做文化培训效果不好的情况下，是否需要问自己几个问题：

老板是否真正的认知本企业的文化？（是否是意愿文化）

老板是否有做培训师的能力和技巧？（有无课件设计能力、讲授能力）

一般情况下，讲授能力不会太差。但课件设计能力，却不一定。

因此，这时就需要我们的企业文化HR发挥自己的文化助理、经理秘书的作用了。要为自己的老大设计一下课件，做一下授课提纲，提示一下课程进程。

即：告诉老大，要讲什么主题，有什么内容，以什么故事佐证，体现什么精神，希望大家在文化浸染中形成什么精神，养成什么习惯，

我想有了这些，不会讲的老大，也可以照本宣科，再辅助自己的经历故事，自然显得文化有味道。

小结：

1、做文化境况首在你能真正的认知文化。然后你才能真正的讲得出来。

2、对于老大们特别是老板的培训，在需要的情况下，作为HR一定要做为助手进行协助才算是HR应尽责任。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

想必很多同学听过一种说法，或者在工作中也认同这个观点，所谓企业文化就是老板文化，老板的思想个性和行为做派决定了企业文化，老板也理所当然地成为企业文化的代言人和宣讲者。

在这个案例中，人力部门安排老板给新员工做企业文化培训，结果效果并不理想。然后人力部门简单归因，板子打在了老板身上。人家做老板的既被要求做具体事儿，还被责怪能力不行，着实冤大头一枚。

老板是企业的所有者或操盘者，但老板并不需要因此就事必躬亲，样样拿手。老板雇佣员工，企业成立组织机构，不就是需要专业的人做专业的事儿，专业的部门发挥专业的职能作用，帮助老板完成没有精力或能力去完成的事情吗？！

企业文化建设是人力资源部门的一项主要职能，承担着文化建设的主体责任。在这件事情上，人力资源部门是专业机构，人力资源工作者是专业人员，企业文化建设搞得好不好，责任主要在人力资源部门。

况且，知人善任是人力资源部门的基本功，让什么人来宣讲企业文化我们自己应该心中有数。既然知道老板讲课水平一般，为什么非要赶鸭子上架，甚至用人之短？！

可能会有同学说老板喜欢自己讲，我有什么办法? 当然有办法，如果他讲得不好，就要事实求是地反馈，从内容到方法提出具体建议，希望老板有所进步；老板实在勉为其难，那就让能讲好的员工去讲。

HR是做的是关于人的工作，这份工作要想做得好，做得长久，最重要的品质是正直。只要出发点是为企业着想，相信那些想把企业做好、能把企业做好的老板能够从谏如流。

那么，如何才能宣讲好企业文化？

企业文化并不是老板凭空想象出来的，而是由企业所从事行业的特点、企业的发展阶段和人员规模决定的。

服务性企业和技术性企业，初创一两年的公司和历经数十载沉浮的企业，几个人的小公司和成千上万人的企业，文化建设的内容和方法自然是有差异的。这个就不展开讲了。

人力资源部门首先要把自家企业文化的一些要素，比如发展愿景、历史脉络和核心价值观等等，通过专业的方式提炼出来，确保言之有物，言有所指，言有所用。

宣讲企业文化要有规范的标准指南，如同老师上课依据教学大纲，授课人在讲授过程中可以有个人发挥，可以运用不同的方法和事例，但不能脱离主线，省略主题，甚至走邪跑偏。

这份指南至少要有入职教育、老员工轮训和中高层干部集训等三类规范化的范本，满足不同层面员工的培训需求。

如果老板擅于宣讲，号召和动员能力较强，在企业初创或人数不多的阶段，可以作为企业文化宣讲主要人物。但是，业有所长，术有专攻，随着企业规模的扩大和业务的成熟，人力部门还是要培养和使用更多的专业化宣讲人。

寻求职业进步和有生涯咨询需求同学，请打开沈老师的个人主页，一系列有关职业生涯的文章供参考。

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hr培训，如何用好老板？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

企业文化的培训，老板参与，是非常好的，表明老板很重视这件事情。

老板重视，有老板的站台，员工自然就重视。

但在人力资源管理中，怎么用好老板，对于HR来说，却是一个我们不断要去学习和实践的课题。

在企业文化培训这件事情上，老板是一定要参与进来的，但需要老板做什么，发挥什么作用，达到什么效果。

这不应该是老板想的事情，而是HR要先想好：

在企业文化培训上老板的长处是什么？不足是什么？

老板是一个什么样的人？他喜欢或擅长的方式是什么？

老板也是人，也不是什么都强。

如果不是他擅长的，就像案例中提到的这位老板没有讲课技巧，表达能力一般。

那就不能让他去讲课，或者需要优化他讲课的内容和形式。

我之前的老板喜欢通过讲故事、案例、打比方来讲事情，效果非常好。当然有的老板不会讲故事，那怎么办？

让他说自己熟悉的事情、经历过的事情。

比如公司创立的发心，是如何一步步发展来的，过程中经历了哪些事情，为什么公司的价值观是这个，背后有哪些故事。

这种讲法是不是更吸引员工，也让老板有更多倾诉的欲望？

并且，不需要任何技巧，只要讲的真诚可信，效果就会很好。

我就听一位HR朋友说过，在一次他们公司经营分析会上，董事长讲了公司已经离职的一位老员工的事情。

那位员工是公司刚创立就来了，但因为触犯了公司的高压线，按照公司规定走人了。

但董事长说，即使知道他是这样的人，当初她还是会选择他。

因为她从心里是认可那位员工对公司的付出和做出的贡献的，对他有深厚的感情，是人都会犯错。

为了企业他需要离开，但从个人角度，她还是会选择相信他。

朋友说，当时董事长讲着讲着自己都哭了，也感动了在场的所有员工。

这算不算企业文化的培训？

是不是也算，而且效果很好。

只有先触动员工了，有情感上的理解了，才能让其产生认同，才能感化其后面的行为转变，坚定跟着公司的心，以此提升员工的忠诚度。

所以，咱们HR要想清楚培训的本质是什么？培训不是走过场，不是培训完了就完了。

思维要打开，为什么要做这件事情，以及通过什么样的内容和方式更合适。

如果内容和形式不对，不仅效果不好，老板还没有成就感，HR工作也没做到位。

这里，给大家推荐我的企业文化落地课程《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》。

会带大家系统性了解和掌握企业文化如何落在我们日常的工作中，人力的几大模块中。

不仅提升我们的专业度，也能让我们的工作做得更有成效。

课程中有一章就是讲企业文化培训活动的落地的，我总结了6大方面，分别是：

企业文化研讨会

企业文化PPT宣讲会

体验式培训

企业文化知识竞赛

榜样人物分享会

主题演讲比赛/辩论赛

企业文化落地并不仅仅只落在“入职培训”这个环节，而且落地形式也不仅仅只是讲课。

上面这几个场景是什么样的文化培训方式，新员工入职培训中的企业文化又该怎么讲？

包括企业文化落地也不仅仅是HR和老板的事情。

还有哪些人，HR如何协同他们的力量，如何做，全都在这门课程里。

算是每位HR都要必备的一本企业文化落地实操手册。

而且是从HR最为熟悉的几大模块来引入和操作落地的，并且配了相关表单工具。

因篇幅关系，请大家关注我的个人主页或这门课程，听课过程中有不清楚可以免费辅导哦。

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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针对这样的情况，帮助老板提升培训技巧，明显不太现实，老板哪有时间来做这事。作为HR遇到这种情况，要思考如何在现有的条件下，通过合适的方式来改善现状。那么，我们就要做好整体的分析，通过分析来寻找解决方案。

首先，目前遇到的问题是什么？

“然而老板并不是那种有讲课技巧的人，每次培训结束后都有新员工反馈像是打鸡血和喊口号，导致对企业文化的培训评价特别低。”从这句话可以看出，老板对企业文化的阐述不够深入，太过浮于表面，空话、套话连篇。

同时，也太过“急功近利”，期望通过一场企业文化培训将员工的激情、干劲都激发出来，所以出现了“打鸡血和喊口号”的情况，最终感动、激动的只有他自己。

而从一般情况来说，老板应该说什么？说他的发家史，创办公司的初衷、目的，公司的发展历程，过程中遇到了哪些困难，大家是如何团结一致渡过困难的，在困难中涌现了哪些标杆员工，展现出了什么样的企业精神，也就是要讲讲故事。

那么，在讲故事前要做什么，HR要发动管理层和骨干员工，共同提炼企业的愿景、使命、价值观、行为准则及文化故事，为企业文化培训定好基调、垒好素材。同时，共同提炼的这个过程，本身也是企业文化宣贯的一个过程，参与的人会更深刻的理解企业文化。

其次，老板具备什么、擅长什么？

常规来说，除科技型企业外，大多民营企业的老板都是个大销售，甚至超级销售。他们的“忽悠”功夫肯定是有的，但是他们往往着眼更多的是战略、方向性的事情，所以要让他们培训企业文化还真不是上手就能来的。

毕竟，培训是个技术活，和做销售的最大区别就是，销售推销的是产品、服务、解决方案，而培训推销的是理念、知识、经验、技术等，受众群体不同，需求不同，目的不同。相同的点在于，两种被推销者都关注的是自身的利益，即能给自己带来什么。

所以，从这个角度出发，企业文化培训能给员工带来什么，特别是切身利益相关的？

1.良好的行业前景→员工未来有希望

2.公司的发展态势→员工有升职、赚钱的机会

3.了解企业的价值所在（能为国家、社会带来什么）→荣誉感、社会地位感

4.和公司一起打拼后获得回报的标杆员工或员工代表→真实案例，员工有目标、方向、信心

5.团队大咖履历→员工能学到知识、经验、技术，能获得个人成长

结合这个，就算是技术出身口才一般的老板也没关系。作为老板，他们具备得天独厚的东西，就是他们最了解自己的企业、经历了企业从创办至今的整个过程，我们要把老板的这个优势要发挥出来，也即上文提到的一般情况老板该说什么。

明确了说的内容后，我们需要想个更方便员工接受的形式。那么，可以采取访谈的形式，由主持人按问题进行采访，老板进行畅谈，通过这种结构化的形式，让整体脉络清晰、可控。同时，现场增加老板与员工的互动，进行一些问答。这样可以提升员工的注意力，让员工紧跟整场培训的思路，又能直接和老板对话，增加体验感。

此外，在老板做访谈的过程中，可以再邀请个老员工或标杆员工现身说法，从他的角度来为大家呈现企业文化的内涵，让大家真真切切的看到跟着企业好好干，是有前途和钱途的。

做自己的光，不需要太亮，足以照亮自己就好。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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老板给新员工做企业文化的培训，我认为，是最适合不过的了，不是常有人说“企业文化就是老板文化”吗，至于培训效果反馈不太好，对于HR，那就有一些事情和文章要做了。对此，我的建议如下：

1、提技巧/改方式：行不通

在培训过程中，老板讲什么、怎么讲以及那样讲等，已经天然形成习惯了。

现在，因为员工反馈“不好”，HR就想提升或培训老板的技巧？或者改变老板习惯的培训方式？试想一下：是把老板送出去培训，还是HR或者其他内部讲师来培训，还是请大师进来给老板独自授予课，不管是让老板听课，还是观摩，HR你能向老板提出如此建议？你有胆儿，反正我是不相信，不管你多么间接的建议，老板何等聪明，一定知道你的用意，只要是老板，多数是自负、自信和态度强硬的人，这样的人，会接受你的建议。

如此个性的人，即使听了课、看了别的讲课，就一定能够改变自己，或者有多大程度改变自己的习惯，况且，现在的你，怎么就知道老板没有在外面听N多别人授课呢，或网上或线下，作为老板，我是宁愿坚信其倾听过不少人授课的，但是，为什么他还是目前这种讲课习惯呢？

这充分说明：习惯一旦养成，改起来比登天还难。况且是你的老板，如果真想改变或提升，还是让别人来提，或者老板自己慢慢意识到吧，不要去捅这个马蜂窝了，除非你“不怕”被K。

2、座谈会：可以尝试

新员工对培训有什么想法、要求，按照惯例，定期搞搞座谈会总是可以的，如果能够邀请到老板参加，无疑是最好的，可以想办法借新员工之口说出某些内容，让老板听听，一次不行，说的次数多了，说的新员工多了，老板也会自省的，这比由HR直接说出来要好得多。

老板再生气、再强势，总不能对一个或一批新员工怎么样吧。

当然，会前会中会后，HR都可以对新员工讲，大家对我们的培训有什么想法、意见或建议，都可以在会上讲出来，会上不讲而会后乱讲，这是很不好的做法，如果影响到团结，公司制度是有相应规定的。

这样的座谈会，双周有一次就不错了，HR可以提前与老板联系一下是否有空参加，以便以老板的时间来安排。

3、打鸡血/喊口号：并无不好

面对新员工对培训的反馈，本案HR非常被动，没有正面影响、引导员工，自己反而被员工影响或牵着鼻子走，进而对“打鸡血/喊口号”或老板的培训技巧产生怀疑，这样的思维或做法，对一名HR来说，是非常危险的，是非常不利于做好HR工作的。

自己没有主见，不能很好的引导员工正向理解公司或老板的做法、规定等，任何事情都有正反两方面，如果只看到反面，是难以树立正确的观念、拥有积极正能量的。

凭心而论，打鸡血/喊口号等表面上看起来很有气势的培训或做法，是许多场合、培训等都在进行的，看看船消、保险或对健康需求很大的老年人的培训现场，以及军训、部队等管理，哪一个不是十分重视这种做法

某种做法，不管正确与否，只要你想办法反复去重复，一定会收到效果的，正如某些让人十分讨厌的广告一样：就三五遍的重复。相反，如果不这样做，不让这些内容和声音填入员工脑海，那么，员工头脑里自然就会装其他一些东西，比如：负能量、对管理人员或老板的不满、议论与工作无关的事情等。

打鸡血/喊口号，只要动作认真做到位，一定可以在身心上起到效果，哪怕是临时的、效果不长久的，也比连临时效果都起不到的做法要好。

这种做法，在HR看来，再熟悉不过了，HR心生不喜欢，也属正常，但对于一批批新员工来说，还是有一定新鲜感的，如果HR每次培训也跟着老板一起热血沸腾，而不是无精打采，对新员工的带动和影响还是有的，HR是不是也应该想想：为什么老板每次培训都有感情或激情，HR为什么做不到。

即使HR找到了更好的方式，或者说新员工更喜欢的方式，也不因此就否定老板的做法，二者完全可以共生或互为补充完善嘛，培训，根本就没有一招走遍天下的事儿，只有不断完善。

4、HR怎么让培训更有彩

就在本案描述的培训现有状态或水平之上，HR如果想想办法，一定是可以让培训更多出彩的，让员工对老板的看法更好，培训效果也更有保证，这些办法，可以是：

1）培训前渲染

重点是对老板的个人魅力、业绩、创业史、奖项等光环进行广告，让大家感受或学习到如何成功成为一名老板，为自己如何全面提升综合能力提供榜样和许多生动鲜活的例子，这样，有利于让新员工提升培训的兴趣和集中注意力。

2）培训中润滑

当老板讲到某些成功事例、先进典型或好的做法时，在场的HR，一定要带动大家鼓掌或叫好；当老板用他习惯性的讲话习惯，即使多次讲之后，新员工理解不是太透彻，这时，HR也要给老板示意后，用更容易让员工理解的表述、动作或举例来说明，也就是说把老板的意思再通俗解释、延伸、铺开一些。

这是重点，HR要提前熟悉培训内容和老板习惯，时刻观察员工的现场反应，恰当、适时的做出这种润滑，有两三次足矣，切不能过多，否则，老板会很不开心的。

3）培训后添花

老板培训结束离开现场后，HR至少可以有两个完善和添花的动作：

一是总结回顾。感谢老板百忙之中来培训，老板本次培训重点讲了哪些内容，对大家有什么帮助，大家不要只看到内容，还要由此即彼的举一反三，对大家的工作和生活更有帮助，个人各方面进步才会更快，这是许多新员工参加培训后的整体印象和感觉。

二是理解运用。老板讲得好，还需要大家在工作和生活中使用得好，HR可以举例说明“什么内容怎么运用”，只有使用好，才是培训好，才能转化成行动和自己的收获。

三是培训测试。培训中讲了啥、学了什么，只有听，还是不行的，还需要进行测试，而且不只是培训所讲，还要设想在实际工作中如何灵活使用，这也需要大家融会贯通。

4）时刻感谢老板

HR作为管理部门，在各层次员工的交流中，时刻都要感谢老板，包括提供的岗位工作机会、员工得到的收入/养活自己和家人、员工综合能力得到提升/渔的能力更强等。

只要不断用这种正能量的思维和行动去影响他人，HR自己成为一个感恩的人，如果能够最大程度去影响和带动身边的人，包括本部门和其他管理人员，那么，大家对公司、对老板的正面形象就会越看越高大。

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一、问题摘要

1、新员工培训中有企业文化部分，邀请老板讲课；

2、老板不是有讲课技巧的人，新员工反馈像是打鸡血和喊口号；

3、培训老板还是修改培训方式？——我们要综合来看怎么改善。

二、分析&建议

1、老板口才肯定不差，但讲课不一定适应

要知道，任何企业，老板是第一销售，遇见客户要谈生意，遇见供应商要谈价格，遇见人才要谈梦想和发展，所以老板的表达一定是没有问题的。

那么，是什么原因导致老板在讲台上发挥不好？

因为老板不习惯讲台授课这种形式，不知道面对新员工应该讲什么，老板甚至未必知道这些新员工何去何从，他难以想象这群学员想听什么，于是，就硬是被逼上讲台，生硬地讲完企业文化课程，这种情况下，很容讲着讲着内容就空了，讲得不好是很有可能的，讲得好是这个老板的实力够强。

2、理解企业文化的内涵与在不同人眼里的表现差别

企业文化不是墙上的口号（虽然口号是企业文化的一个部分），而是企业生产、经营、管理等一系列活动中的内在准则，而且是在发生冲突时的最高准则。

打个比方，大名鼎鼎的谷歌，其企业文化中就包含“不作恶”。如何理解呢？就是在谷歌内部，当一群高层在开会讨论某个新的项目，大家滔滔不绝对未来充满憧憬的时候，若有一名员工在边上听得一直默不作声，最后来了一句“这不就是作恶了么？”，这个项目就立即终止。

这就是企业文化，企业所有人内心都自发遵循的统一价值观和内在准则，以吸引和凝聚价值观与之匹配的人。当然，这一准则在不同的层级、职位、角色，表现出来的形式是不一样的。

所以，要讲好企业文化的课程，如果能有条件让不同level的人参与进来，那么才是一堂生动的、立体的企业文化宣讲课程。

3、如何设计企业文化宣讲课程

（1）陈列室、展览馆——历史的实物震撼

有些大型集团，比较注意企业历史的，都会留存一些历史物件和历史照片，在公司内部专门设立一个房间，可以根据企业规模和实力，做成展览馆或者陈列室。内容不一定非得高大上，也可以从一些小东西入手。

本人曾经就职的一家公司，就专门有一间小小的陈列室，里面有1953年公司对外发出的第一份函件（毛笔手写）、公司的第一台打字机、公司的第一部给业务员使用的大哥大、最早的办公室和一些重要项目的照片等。当然，如果有一些影像文件，用一个小电视屏幕滚动播出，效果也是十分好的。

马云与十八罗汉的故事，家喻户晓，已成为企业界的传说，但少有人知道，马云跟十八罗汉的第一次会议，居然他自己会安排录像。这在主播文化盛行的当今，也许并不稀奇，但是在那个年代，这是怎样一种对未来的自信与野心，才会在那个年代促使一群刚创业的年轻人在开第一次创业会议室就拍摄自己的vlog？

如果这些都没有，那么只能HR自己来收集资料，做个PPT来讲讲。

讲历史的好处，是让员工们感受到公司是一家有沉淀的企业，历史越厚重，使命感就越强，员工对企业就越有信心。

（2）不同层级的人谈企业文化

员工进入一家企业，最希望看到的，是自己在这家企业里能有怎样的发展，会成为什么样的人。比起纯想象来说，更好的方法是看到有个实体可以参照。

所以，每次的企业文化宣讲课程，可以从青年骨干、中层干部、高层领导中选代表，来谈谈他们在企业里的成长、对企业价值观的认识和对未来的憧憬。那么，至少对于新员工来说，近期、中期、远期的样子，在心中有个相对清晰的雏形，甚至有些优秀的宣讲者可以直接成为榜样。

而且，这样做还有一些额外的好处：可以借机培养一批内部讲师，甚至从授课人的表现来盘点盘点综合实力强的好苗子。

（3）老板来升华主题

当前面的议程进行的差不多了，大多数的员工的情绪已经热到了应有火候，那么老板的作用就是临门一脚，引爆气氛。

对于老板所要讲的内容，其实要求并不多，讲讲企业的历史故事，描绘描绘未来，再讲讲自己对这群年轻人的期望和鼓励，就够了。而且，如果老板从开始就听了前面几位的宣讲内容，自己心里也大多有个数自己该讲些什么，怎么把氛围引爆。保险起见，HR也可以为老板准备一点基础讲稿或提纲。

大多数的老板，一路走来，最不缺的就是故事，最会讲的就是故事，讲故事与作演讲的最大不同，就是讲故事对所谓的演讲技巧、讲课技巧没有那么高的要求，只要故事够吸引人就可以了。

鸡血之所以让人感觉到不舒服，是因为将它仍在一锅冷汤里；当前面的氛围烘托好了，豆腐青菜调料都放好了，锅子里的水煮沸了，放进去就直接成了美味的汤羹了。

所以，这前面的动作，就是HR应该考虑的问题，如果前面动作都没有，直接让老板上去讲企业文化，那我觉得还真是挺为难老板的。

3、课程体系设计好了，怎么推进？

很多人都会头疼，课程设计好了，舞台搭好了，怎么找演员，请演员上台唱戏？

（1）巧借活动

大多数员工都是没有受到过讲课训练的，要让员工去讲，本身也需要烘托。HR们可以利用一些主题节日活动、沙龙、茶话会等活动，去锁定一些比较活跃的员工，同时锁定他们讲的一些好的内容，直接形成讲课框架。如果要求只是讲一些自己讲过的内容，大多不必担心内容问题。

（2）zheng zhi 任务

若要请中层干部来讲课，那就需要请高层或者老板出面，压一点zheng zhi 任务。同样的，讲课人最担心的问题是不知道讲什么好，同样需要HR在平时关注中层干部在一些会议场合的讲话，锁定人选与他们讲过的基础内容。

如果要请一些高层，除了自己去腆着脸游说，看老板心情好的时候去请个鸡毛当令箭，也不是不可以，我相信只要给予足够的尊重，大部分的高层还是比较讲道理和愿意帮忙的。

（3）一定的好处

讲课的人要准备，辛苦是肯定的，如有条件，能够向公司申请一定的讲课津贴、纪念品之类，无论多少，那都是一份心意。至于能申请多少、能弄点什么纪念品之类的，那就各位HR根据自己公司的实际情况来了。

（4）他们的兼职是你的专职

衡量一名HR的好坏，十分重要的一点是自己的服务与支持职能。物色好讲课人选、确定好讲课提纲，并不等于这件事就一定是落地了。HR要做得好，还得知道哪些地方需要你的服务：

第一，讲课老师的都是兼职，都是有本职工作的，准备演讲稿、甚至有些演讲练习，都是可能会占用到他们的休息时间；

第二，就像案例中所说那样，兼职讲课老师不是专职的培训讲师，在PPT准备、演讲逻辑等方面，未必专业，而对于HR来说，这些多少是有一些基本功的；

第三，也是最重要的，讲课老师是一份兼职，讲砸了，大不了丢点面子，以后不讲了，对本职工作影响不会太大；而对于你来说，舞台白搭了、你的本职工作也砸了。

所以，综上而言，做好售前售后也是十分重要的。

（5）HR的售前服务

在确定好讲师和课题，HR要持续跟踪和支持服务，包括帮助讲师精炼思路、细化内容，也要帮助讲课老师进行PPT美化，甚至讲师本职业务很忙的话，代做PPT也是无可厚非的，谁让咱HR是吃这口饭的。

我们最大的努力，就是让讲师充满信心地上台，他们挣足面子，你挣足里子。

（6）HR的售后服务

演讲结束后，要给予演讲人一定的反馈，表现不好的要安慰和鼓励，表现好的要赞美，分享对方的成就感和欢乐，承诺的好处要兑现，甚至一起优化优化，为下一次的合作做准备，久而久之，习惯养成了、体系就慢慢形成了。

总的来说，要做一名好HR，除了扎实的专业基本功，更要做一个有心人：利用各种平台收集信息，物色好人选、调动好资源、做好支持服务……

三、总结

1、光搭个舞台让老板讲企业文化，其实是挺为难老板的。讲得好是本事，讲得不好是正常；

2、企业文化有内涵，是立体的，要表现立体的企业文化，就要设计立体的课程、请不同位面的角色来展现；

3、设计好了企业文化宣讲体系，HR们要利用好各种途径，物色人选、调动资源、做好支持服务，让上台的人轻松愉快、挣足面子，我们则挣足里子。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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企业文化培训的三个建议

文/龚俊峰

     企业文化是一个企业的符号，如果提到狼性团队，大多数人都会想到华为；提到深蓝，我们会想到IBM;提到OEC，我们会想到海尔......但是这些优秀企业的标签也不是从一开始就被大家所熟知的。企业文化的培训绝对不是一蹴而就的，它需要通过培训、行为落地、薪酬福利设计、员工教育培训、客户服务等手段，在一定的周期内在员工体内注入相同的基因。

    企业文化其实有宏观和微观之分，其中愿景、使命、价值观都属于宏观层面的企业文化，而基于宏观企业文化的一系列行为准则则属于微观范畴的企业文化。

1.企业文化谁来讲

    在选择企业文化培训讲师的时候，我们要考虑两个因素，一是讲师是否来自创业团队，二是讲师对企业文化的理解程度。一般来说，老板和创业高管都参与了企业文化的设计，它们对企业文化的理解和背后的故事都十分了解，因此，老板和创业高管无疑是企业文化讲师的最佳人选，其次才是人力资源或企业文化部门。如果企业的发展历程不长，企业文化还没有定型，也可以将企业文化和企业发展史合并为一门课程，这也是老板和创业高管不能成为企业文化讲师最常用的解决方法。

2.企业文化如何讲故事

    前言：这家公司的HRM说：“虽然只是一根针，如果不开箱检查，对企业来说次品率仅仅0.45%，但是对收到这个产品的消费者来说，这种概率确实100%。” 我非常认同他的观点，这也是我对企业文化培训应该故事化的理论来源。

    说到讲故事，身边不乏一大群优秀的企业家，例如任正非、雷军、马云等，但是有一个讲故事的老前辈，那就是张瑞敏。在2010年左右，在最知名的企业家中，张瑞敏一定榜上有名，海尔的企业文化载体除了日清管理之外，还有电影《首席执行官》和书籍《海尔是海》，其中最著名的就是海尔砸冰箱的故事，这个故事在哪个年代的影响很大，在最近十年，几乎很难找到与之影响力相似的故事。

     培训中讲故事的效果会远远优于对企业文化进行简单的记忆，北方某家具公司用一个故事很好的宣贯了质量意识的重要性。

    产品质量是企业生存之本、发展之本、品牌之本，是企业的核心。LJ公司创立以来就把质量严格地作为立身之本，曾经经历了这样感人的一幕……

    2003年2月，LJ公司生产的生态健睡眠产品终于上市。LJ人弹冠相庆：我们终于有了自己品牌的产品、终于不再受生产厂商的牵制、终于可以依靠自身的努力来大力发展我们自己的品牌！

    当时，由于LJ公司的转型，各经销商已经几个月未得到产品供应，犹如嗷嗷待哺的婴儿渴盼着“食粮”的早日到来，都希望在最短的时间获得产品、满足市场需求。Z总等总部领导都抓紧时间把主要精力放在新产品的生产和供应上，以期在最短的时间满足经销商的需求。时间意味着竞争、时间意味着市场、时间意味着信誉！

    然而，在这紧要关头出现了意外。三月的一天，LJ的223件床垫经检验合格后已全部包装完毕，准备立即发回某市以解市场饥渴。就在此时，产品研发部的经理接到汇报：一根缝纫针不见了！当时这位经理意识到，针不见了，只可能落到已包装的产品中，于是立即向Z总汇报。Z总果断指示：停止发货、开箱查验，必须找到这根缝纫针！

    市场对我们的产品已如饥似渴，耽误一分钟都意味着利润的重大损失，何况开箱查验需要车间几十个员工至少几个小时的工作量才能完成！难道Z总不了解这些情况吗？了解！Z总十分清楚这些情况，但Z总更加知道这藏有一根针的产品流入市场，到了消费者手中，就可能会伤害到消费者，给消费者带来不便，就会影响LJ品牌的美誉度。为了消费者的健康，为了LJ产品的“精湛美伦”，必须对产品质量严格把关，必须做出“开箱查验、才能发货”的抉择！

    车间员工经过4个多小时紧张、艰苦的工作，终于找到了那根针，大家都深深地松了一口气……

    事后，这家公司的HRM说：“虽然只是一根针，如果不开箱检查，对企业来说次品率仅仅0.45%，但是对收到这个产品的消费者来说，这种概率确实100%。”

3.企业文化需要持续的行为落地

    除了对员工进行培训之外，将企业文化的行为准则进行落地也能取得很好的效果。有些企业倡导孝文化，于是它们会了解每个员工父母的信息，企业要么在员工父母生日准备生日贺仪，要么按月给员工父母发放津贴（一般从员工工资拿出一部分，企业提供一部分）；有些企业倡导家文化，于是它们会给市内员工提供免费搬家工程；有些企业倡导学习型组织，于是它们每年会给员工定制化学习资料，制定个人成长计划……这些案例有一个共同的特点就是将企业文化实现行为落地，使企业文化不再是几句挂在墙上的口号，而是一个个生动的践行案例。

    我们无论是做组织发展还是战略管理，最后都离不开人才发展，优秀的企业需要选择合适的人才并注入统一的基因，这是保证组织能够力出一孔的根本保证，而企业文化的落地为其提供合适的土壤。

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      【摘要：本文第一部分以实际案例分享了新员工企业培训中老板出面培训稀缺感制造的必要性；本文第二部分分享了如何帮助老板在有限时间内作出让人印象深刻的企业文化培训的思路与建议。】

一、人为制造稀缺感：

        在我们公司有一条不成文的“规矩”——那就是与业务对象进行三次谈判之后必须要签约。

        就在不久之前，在公司例会上，公司A项目的项投资总监M进行项目进展汇报的时候提及项目背调进行的差不多了，相关协议细节也谈的七七八八了，但是前期对方管理层一直在跟我们的投资总监对接的，对方管理层提出一个要求，希望在签约之前跟我们老板见个面或者进行一次线上会议。

        鉴于此，老板跟M之间进行了一番问答，很有借鉴意义。

        老板：“我近期都要在国外出差，短时间内没有返回国内的计划，见面恐怕是不可能了。”

        M：“我也跟对方表达了这样的实际情况，对方管理层做了退让，提出来能否安排个视频会议，跟您在线上面对面沟通一下。”

        老板：“你们谈判是有什么具体问题需要我出面解决吗？”

        M：“我们之间谈判进行地非常顺利，没有什么实质上的问题需要您出面解决。”

        老板：“那为什么对方要求我出面？如果只是彼此认识一下、走个过场，我想完全可以安排在签约之后，我回国之后进行，这个对我们双方合作没影响的。”

        M：“是的，起初我们也是从这个角度跟对方解释的——视频会议不如见面，见面效果比视频会议好。”

        老板：“嗯，对方怎么说？”

        M：“对方说跟我们合作的很愉快，再加上您又是业界大佬，他们作为被投企业想听一下您对他们发展、管理方面的一些看法、建议，除此之外，还有战略层面的想法想跟您当面做汇报沟通。对方大有不开这次会议就不签约的架势。”

        老板：“具体商业条款谈判你没没有问题，且谈判没有困难，我出场没价值啊，这种会你们以后少跟我安排，以后记住，并不是所有的谈判，我都要出席。像这样的空对空的会谈我觉得就没必要。

        就像我们的惯例，三次谈判就必须签约，这三次谈判如果次次都需要我参加，那还能凸现什么稀缺性呢？我的作用很明确——就是解决团队解决不了的问题。”

        M：“现在就是需要您出面的关键场合，人家慕名而来，根本不买我们的账，这也是签约前的第三次会议。我们团队跟对方暗示过您时间宝贵、很难约。对方团队已经表示了他对这次视频会议的重视和期待。在客户那里，您的稀缺性我们已经点到位了。”

      老板：“那好吧，会后你们把会议议程发给我助理，请助理跟你们对接我开会的时间。”

        M：“好的，多谢老板大力支持，虽然此次是相对’务虚’的会议，但是也只有您的出场才能获取对方对我们最终的信任——这是目前的我们无法做到的。”

        Tips：每个人在项目里扮演的角色是不同的，如果把老板当做普通的培训师来定位，那在培训这个环节既无法体现出老板的“稀缺性”也无法凸现老板考虑“大”问题的长处，在企业文化在培训中，可以在“稀缺性”上做文章，从受众心理层面，对培训内容的重视程度在培训之前就上了一个台阶。

二、画龙点睛可扭转：

      本文第一部分通过具体案例分享了老板进行企业文化培训“稀缺性”营造的必要性，那在实际操作层面来如何落地呢？

      在本部分，我会通过具体案例分享HR部门如何帮助老板在有限时间内作出让人印象深刻的企业文化培训的思路与建议。具体应该如何做呢？

      第一，营造“稀缺”形象，提升参训预期。

      当年我MBA毕业加入香港上市地产集团总部的时候参加了为期半个月的培训项目，其中一周时间是新员工培训。

      当我们拿到课程表的时候，看到周五上午最后一小时时间是公司总经理给我们进行企业文化培训，这时HR部门负责培训的同事在讲台上分享道：“各位新同事，大家好，我是负责此次新员工培训的人力资源部培训专员H，第一周培训内容大家看到了吧？在这里我强调两点：

        第一点，大家要格外珍惜此次培训机会。前面几天的培训都是集团各部门的总经理来亲自为大家授课，不仅如此，我们还有幸邀请到了公司总经理L总周五上午来进行一个小时企业文化的宣讲。L总平常时间很难约的，也不是所有的新员工培训我们都能邀请到他，所以，请大家要格外珍惜。

      第二点，大家看周五下午是没有课程安排的，实际上，周五下午我们人力资源部已经安排了两辆空调旅游车，用完午餐之后，我们就出发去拓展基地，周末我们彼此熟悉，下周一早晨九点开始正式拓展训练。不知道大家听清楚了吗？有问题，可以会后联系我，课程表最后有我的联系方式。”

      今天看来，H对课程表的介绍其实起到了“稀缺性”营造的作用——不仅点出来公司总经理L的时间难约，还点出来并不是所有新员工培训都可以邀请到L总出面给大家做培训。

        除了“稀缺性”营造作用，还提升了参训者对企业文化培训的期待——实行了预期管理。

         第二，培训环节巧安排，企业文化入人心。

        在企业文化培训的当天，在大家的翘首期盼中L总准时出现在讲台上，跟他同时出现的还有几位穿着跟我们公司正式工装不同的套装的干练女士，坐在了我们培训室的最后一排。

       多年之后的今天，回想起L总当年的培训内容，有三个环节让我印象很深。

       1、企业文化是解决什么问题的？

       L总开场：“每个企业都有自己的企业文化，企业文化是做什么的呢？其实对于你们新员工而言，就是解决你们心中三个疑问的——这个企业是谁？从哪里来？到哪里去？每个企业梳理好的企业文化核心都是回答这三个问题的，你们每个人其实也都面临这三个问题的回答。好，接下来，我就来跟大家回答这三个问题。”

        接下来L总用平实的语言把集团的定位（集团是谁）、历史沿革（从哪里来）、战略目标（到哪里去）在40分钟的时间里阐述清楚。虽然语言很朴素，没有什么激越的内容，但是想着弄清楚三个问题，非要求参训的新员工认真去听不可，所以，“企业文化是解决什么问题”的这个开场问题的抛出——让新员工带着待解决的疑问以积极的姿态参与到企业文化培训中。

        2、企业文化的精髓提炼及职业发展谏言。

       在讲到创业精神的时候，L总既没有打鸡血、也没有给大家洗   脑，而是说了这样一个比喻：“大家是不是很好奇我们为什么可以从一个小作坊用十四年时间成长为上市地产集团，秘诀在哪里？”听到这个问题，台下的新员工纷纷正襟危坐，L总显然是满意的，接着说：“秘密就在‘5+2‘、‘白+黑’里面。”

        新员工包括我在内都露出了疑惑的面容，L总解惑道：“这‘5+2‘、‘白+黑’可不是什么药，而是指的一种工作状态——夜以继日的工作。这是我们组织不断壮大的秘密。当然，我们的劳动保护是很全面的，相信人力资源部同事已经介绍了公司相关加班费的制度，我在这里不赘述了。你在工作上花费的时间越多，相对的你获取的经验就越多，你自己的水平就越快——这是我的金玉良言。”

       3、眼前利益及长远利益的PK。

        眼看时间还有15分钟企业文化培训就结束了，L总邀请最后一拍就坐的美女站起来，说：“最后一排的工装跟大家不一样，她们是我们在京各项目的销冠。大家欢迎。”培训室响起来热烈掌声。

       L总：“请诸位销冠讲一下，你们中上个月最高的收入是多少？最低的收入是多少？”

       销冠中走出来一位，做了自我介绍，最后说道：“各位好，我上个月的收入是12万。”

        她话音一落，培训室中响起来吸气声音，接着走出来一位，做完自我介绍说：“我是上个月收入最低的销冠，收入是9万。”

         吸气声此起彼伏，L总请销冠们就坐，笑着看我们议论了一会，双手下压，示意安静，道：“你们是不是特别羡慕她们？”

        大家纷纷点头。L总说：“那你问一下她们，是不是也羡慕你们？”

        我们回头看，销冠们纷纷点头，L总说：“她们是销冠，月收入高，但是，你们知道不知道她们如果有机会，宁愿坐在这里听培训的是她们。你们是作为公司未来的管理者来培养的，放在比较长的一个时间段里看，眼下你们虽然可能在几年内收入比不上她们，但是整个职业生涯来说，你们会大幅超过她们的。但是有前提的，前提是你们能够真正成长成为公司所需的栋梁！不相信？我们拭目以待。”

       Tips：这场培训发生在2005年，十几年过去了，至今我记忆尤新，为什么可以记忆这么久？就因为培训环节里的“画龙点睛”的巧安排。凡事预则立不预则废，想要公司老板的企业文化培训出彩，那就要巧妙的安排，思路供题主参考。

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