【实操技巧】HR要如何制定团队绩效考核方案？

绩效管理就是通过设置科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，让员工明确努力的方向，发挥最大的能力保证个人目标的实现，从而让整个团队、组织的目标得以实现。对于研发团队来说，由于研发工作的特殊性，研发团队的绩效管理也存在一定难度：

 项目开发周期长短不一，项目标准也不一样

1. 研发数据分散，难以收集统一管理
2. 开发团队的产出难以量化，很难从单一的维度衡量

 那么我们应该如何对软件工程师团队进行绩效管理呢？

  制定整体绩效策略

 首先，管理者需要根据公司和项目实际情况，制定出适合团队的整体绩效策略，公司所处的阶段和项目团队的规模大小都会影响整体策略的制定。

制定绩效目标

确定好整体策略之后，还需要给被评估者提供评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，也就是我们的绩效目标。

OKR 是一种简便且强大的绩效目标管理方法，由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分组成。可以从交付效率、交付质量、完成情况等多个方面定义整个研发部门的 Objectives，再将 Objectives 细化为可评估的 Key Results，Key Results 可以由研发成员自己设定，以达到团队目标为前提。相对于 KPI 而言，OKR可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

在制定绩效目标时，我们应当遵循 smart 原则，即目标是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、有时间限制的(Time-based)、与公司和部门目标高度相关的(Relevant)。

结合软件工程师的特点进行绩效管理，从而确保研发工作有序、高效地开展？建议软件工程师团队的绩效考核围绕以下要点开展：

1、开发进度考核

研发进度考核是衡量研发工作及时性的重要标准，也是对研发过程管理的重要手段。对于研发项目（包括研发产品和研发技术）的进度考核应当更聚焦于分阶段目标的达成情况，主要针对：可行性分析阶段、设计阶段、试验（测试）阶段、产品发布。企业可根据实际考核周期灵活制定研发进度目标。

2、开发成本考核

研发成本指的是为了完成某个研发目标而投入的人力、财力和物力。过高的研发成本会导致产品收益的降低，增加企业经营风险，因此考核研发成本的目的一方面是确保好钢用在刀刃上，另一方面也是为企业经营的精细化管理提供支持。

3、开发质量考核

对于客户定制类的研发目标，可以考核研发成果是否达到甚至超出了客户的技术要求；请注意，这里的研发质量既可以指产品质量和技术稳定性，也可以指研发项目本身的质量——如成本降低额等。

4、产品业绩考核

大多数研发项目都是以帮助企业向市场提供产品为目的的，因此衡量研发项目成果的价值、刺激员工将研发精力聚焦在满足市场需求上的一个有效方法就是设置经营性业绩指标，如新产品在一段时期内的销量、销售额、利润等。

5、指标权重的设置

研发项目的绩效考核大多会对多个维度进行综合评价。这时应结合不同项目特点和企业自身情况，对各个指标权重进行科学设置，确保考核结果的准确性。

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在做企业管理咨询的过程中，遇到了很多企业老板跟案例中提到的想法一样，想让公司团队能有一个提升，再往上走一个台阶，一般最先想到的办法就是各岗位或者团队做新的绩效考核标准，用来直接提高团队工作效率，但在方案制定出来落地过程中就出现了很多的问题和漏洞，导致方案无法发挥作用甚至流产。那么如何才能做出符合自身团队的绩效考核方案呢？在我个人的工作经历中，发现企业在做绩效管理方面大都存在三个常见问题:

1想通过在绩效考核中制定高的绩效目标来刺激团队提升结果

2通过提取大量的工作过程中的关键指标来设置考核内容作为日常管理依据

3只考虑和关注短期收益，忽视长期性的工作考核

通过对于这些团队绩效考核过程中存在的问题，我们不难发现其主要原因是绩效考核方案的设计没有从团队绩效管理的导向来出发。

绩效考核应该围绕哪些导向设置考核内容，才能达成团队、公司和员工三赢的效果呢？ 

这里给大家分享平衡计分卡的绩效考核方式。通过业绩、客户服务、内部运营、组织建设这四个维度来进行搭建。

第一:能否牵引业务增长

对于企业而言，最直接的目标都是要把业绩搞上去，根据本案例，主要针对软件工程师团队，因此，最重要的就是能设计出让客户满意度和对产品研发的市场认可度在考核内容的设置中所占的比重是最大的。让业务部门在市场上能够有很强的产品竞争力。

第二:能否牵引客户满意度提升

在企业中，把产品或者服务销售出去，才仅仅是一个开始。对于客户而言，他们付钱以后，是要拿到真正令人满意的产品，或者享受到令人满意的服务。而这些就是交付相关团队的工作。 比如软件研发部门，更多的是考核客户对于产品的满意程度，看重的是产品的商业价值，同时还要考核给销售、交付部门提供支撑服务和解决技术问题的能力。通过这些考核内容的设置，可以有效地拉动本部门为客户和企业团队服务的积极性和主动性。  

第三:能否牵引组织运作效率提升

在企业中，一些部门运营能力的高低会直接影响企业运营的成本，比如软件研发部门，如果研发设计的产品性能好，故障率低，就会帮助企业大大降低成本。 因此，对于软件工程师团队，在考核内容的设置上，要把能否为企业节约运营成本作为重点，这会直接牵引团队在降低运营成本上做出更多的努力。  

第四:能否牵引组织能力提升

要满足业务增长、客户满意度和组织运作效率提升，最重要的是组织能力的提升。在所有团队的绩效考核内容中，一定要有一定的比重考核组织能力建设相关的工作，比如：梯队建设、核心人才培养、数字化平台建设等。这些工作看起来离组织的经营结果比较远，但确实是支撑经营结果非常关键的部分。 上述的四点并不代表每个部门只需要这些考核内容。比如，售后服务团队主要考核的是服务质量，但同时也要把业务增长和降低成本作为考核内容，只是相对来说，考核的权重要低于服务质量；销售团队也可以把成本的降低作为考核内容，但权重要远低于对于业绩增长的考核。

所以，你在对团队的考核内容设置的时候，可以把这些因素都考虑进去，再根据行业特点、企业性质和规模等，灵活设置权限，确保考核内容真正有效。

（本文仅在三茅打卡中发表，如需转载或复制请联系本人）

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      对于软件开发人员如何进行绩效考核一向是企业HR感到比较头疼的事，尤其是月底或是年终评定绩效奖金的时候，稍有纰漏就会引发程序员们的激烈反对，到了第二年人都跑的差不多了，这样的情况就有点削足适履，反倒起了负面效果。那么是不是软件开发人员不进行绩效考核呢？也并不是，但是要考核内容需要符合客观事实，需要公平合理的进行考核，激励软件工程师越做越好。一个软件工程师或者软件工程师团队做的好不好要怎么判断呢？

      其实，根据我对培训和辅导过的上千家企业来说，我发现每个行业都各有各的特点，每个行业在谈到自己企业的时候，都会说自己行业的情况最特殊。

      其实，不管你身在哪个行业，请你记住：企业都是需要靠人来经营的，也就是说只要做好人的管理，对人的激励做好设计，企业的问题就解决了90%甚至以上。

      那么对于软件研发类行业来说，要设计它们的薪酬绩效模式，就要先了解它们这个行业有哪些特点。

      一个是，项目研发周期都不一样，在结算发放工资的时候难以统一，难以做到激励即时性。

      二个是，项目的难度不一样，需要的人员配置不平均，难以评定人效产出。

      这两大特点，让很多老板在设计研发人员的工资绩效体系的时候都难以制作，因为他们并不像传统的行业那样是以月度为单位来进行衡量的；另外，考核的内容也是不一样的，每个项目的可变动性都是灵活多变的，为方案的设计增大了很多的难度。老板都希望员工在项目上下功夫，提供工作的效率，保证产品的质量，这样才能尽可能多的不断承接新的项目要扩大自己的企业发展。

      首先，给研发人员采用固定工资的做法肯定是行不通的，如果现在的老板还是沿用这样的模式的话，那最终苦的就一定是老板自己苦了。因为，如果用固定工资发给研发人员，会出现哪些情况呢？

      一是限制了员工的创造力，影响了工作效率。

      二是给员工提供了一个舒适安逸的机会，缺少进取心和奋斗精神。

      三是把项目的压力转交给企业来承担，自身毫无压力可言。

      因此，我们要根据其行业工作的特点，对其绩效模式进行设计，除了这种固定工资的绩效模式要放弃之外，我简单介绍这样几种形式给大家参考，当然，实际上并不止这几种，还有其它的方式，限于篇幅，我就不一一给大家介绍了。

      一、项目跟进制（初级）

      制定项目进度表，如图所示（可自行设计，图示仅供参考）：

      1、从研发人员的固定工资中拿出30%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理）。

      2、每个月初将项目进度管理的工资部分：3000元，划分到每个项目关键节点中，给每个项目节点做相对应的激励。

      这种方法比较通俗易懂，操作方式也比较相对单一，只针对项目进度做激励，属于初级做法，适合很多简单项目和管理基础非常薄弱的企业使用。

      二、项目基点制（中级）

      1、研发人员的固定工资中拿出50%做弹性工资，如原来固定10000元，那现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）。

      2、制定项目基点标准：一般根据工资、岗位级别、项目周期、难易程度，这样4个维度进行考虑。

      3、设定常规基点标准。

      4、设定其它基点标准。

      这种基点制的激励模式，重在全面地激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定，在基点的后续深化还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等高价值福利、激励融合在一起，有效的提升员工的积极性，并给到员工一个可触手可及的发展平台，这种做法适合有一定管理基础的企业和项目管理水平还可以的企业使用。

      三、项目承包制（高级）

      1、从研发人员的固定工资中拿出80%做弹性工资，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包）。

      2、把每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是独立子公司，相当于把项目外包，然后把项目基点制进行定价、交期。

      3、根据项目截点，建立再次分配的规则，谁按时完成就拿到对应的薪酬。

      4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。

      这种方式把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益，这种方式将会是未来的主流，大势所趋，只是每家企业实施的进度不一样而已。

      至于指标方面，每家公司的关注点不同，可以从以下这四个方面来进行参考，大原则不要违背就行：1、考核项目应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅；2、考核要符合项目进度的计划时间；3、考核应以绩效改进和提升为目的；4、绩效考核体系的设计尽量客观。

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         其实楼主想要解决这个问题，是不是需要先确定团队对象、团队激励方式、团队工作形式，团队业绩成果？如果你连这些都没有弄清楚，又如何设置出与之相对应的绩效考核呢？

那么针对今天的案例话题，其实设置团队绩效考核，是需要分步骤，思路如下：仅供参考

一、先设置好团队分享制

二、针对目标团队设置绩效考核

下面来分析

一、先设置好团队分享制

 “团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配。

那么如何设计“团队分享制”激励方案呢？核心步骤归纳为三步，分别是：定对象、定奖金包、定分配系数。

（一）、定对象

  就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。

首先：根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成的许多相对独立的小团队，就是团队分享制的激励对象。

纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；岗位过少，无法独立完成整个工作，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。

所以，可以根据以下两个标准来选择可以纳入“团队”的岗位。

第一个标准：团队要能够独立对某项成果完全负责，不受外部的干扰或影响程度很小，还要清晰地确定工作成果产生的价值。

第二个标准：在团队每一位成员的贡献中要能够清晰地界定，当团队工作存在较多协作或互相支撑情况，也要在奖金分配过程中保证相对公平公正。

举例：我们公司想要奖励工程部研发出新品，这个团队定为：

团队负责人：1人 （工程部经理）

核心成员：1人  （研发工程师）

骨干成员：2人 （结构工程师、电子技术员）

辅助成员：1人 （采购员）

（二）、定奖金包

“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如 改良出一款新品、办公环境改造等等；也可以是一种价值创造的方式，比如一款新品成型上市、小组制等这一类的团队交付业绩式的。

不同工作方式确定的奖金包不同

1、里程碑式的工作

定义：一般是组织为了在某个时间节点前达成某项较为特殊的目标，临时组建或要求现有团队完成的阶段性工作。

激励方式：应该先确定里程碑项目的目标、周期以及目标达成的标准，评估该项目在当前阶段的价值大小，达成的难易程度，最后确定一个具有激励性的奖金包。

2、团队交付业绩式的工作

定义：团队的日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责。

激励方式：对于这一类的工作，就将团队的经营业绩作为提成基数，核算奖金包。

以上就是两种比较典型的工作形式的奖金包确定方式。

 （三）、定分配系数

既然是团队分享制，公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。

根据里程碑式和团队业绩交付式这两种常见的工作形式，分配系数的确定也可以分为两种。

1、里程碑式工作：采用团队负责人进行分配。

 里程碑式的工作，我们可以采用大道至简的方式，由团队负责人根据团队成员的贡献值直接分配。

缺点：这种主观评价分配的方式会不会造成矛盾，影响团队成员协作，影响目标的达成？答案是肯定的，这种风险一定存在

优点：我们从另一方面来看，最了解项目成员贡献大小的一定是项目负责人，所以只要团队负责人保持公平公正，他的主观评价也可以被看作是客观的

为了避免缺点的发生，企业应该设置相应的机制加以引导与保障，团队成员都有对应的绩效考核，按照绩效考核结果分配奖金。

2、团队业绩交付式工作：按照既定的贡献系数进行分配。

对于团队业绩交付性的工作来说，成果产出已经常态化，每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，就可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下通过分配系数来分配奖金。

可以根据角色代表的系数进行分配。

每个角色可分配的奖金为：个人角色分配系数/每个分配系数*对应人数的总和，再乘以总奖金包。

（公式为：可分配奖金数=总奖金包×个人角色分配系数/∑（角色分配系数×对应人数）

举例：一个团队有团队负责人、核心成员、骨干成员、辅助成员分别是1人、2人、5人和1人，分配系数分别是2、1.2、0.8、0.4，假设总奖金数是10万元，那么团队负责人可分配的奖金就是：

 2÷（2×1+1.2×2+0.8×5+0.4×1）×10万元，等于22727元。

这种分配方式能够保证奖金完全分配，而且分配过程保障了不同角色间奖金分配的整体比例关系，不会因人数的变化而变化。

这种方式也需要注意一点，那就是在团队人员配置中，应合理把控人员编制，因为无论哪一种角色的人数增减都会影响每一位成员的奖金分配，所以在团队成员配置中应尽量采用最少的人员达成目标，而不是“每人来分一杯羹”，让真正贡献的员工少分

总结：团队分享制最重要的前提是对小组创造的价值与经营成果能进行清晰合理的核算，而且取得的结果应该与小组成员工作业绩直接且线性相关，这样创造的价值才能作为小组激励的基数与基础。

二、针对目标团队设置绩效考核

当对象、奖金包、分配系数定好以后，可以结合对象制定相应的绩效考核，如何制定，下面举例：

1、团队对象定为：

团队负责人：1人 （工程部经理）

核心成员：1人  （研发工程师）

骨干成员：2人 （结构工程师、电子技术员）

辅助成员：1人 （采购员）

2、工作方式定为：团队业绩交付式

3、分配系数定为：按照既定的贡献系数进行分配

那么结合团队对象、工作方式、分配系数制定出相应的绩效考核

  把这团队成员的岗位说明书、绩效考核表整理出来，跟工程部经理进行沟通，在完成这几款新品时，团队成员需要分别完成哪些工作？应该提取那几项关键绩效指标，指标权重是多少？绩效考核成绩对应的奖金分配系数。工程部经理会继续跟这几个成员进行沟通，最终得出针对此项目完成时对应的岗位说明书以及绩效考核表。其次公司也要制定出一份与该团队业绩挂钩的绩效考核表。按照绩效考核成绩给予奖金分配。

例如：

公司与该团队设置考核表：公司目标；完成3款新品，完成时间：2022年5月1日至10月30日，每完成一款新品并上市售卖，给予10万元奖励，完成三款合计奖金30万元。考核标准：新品上市售卖。超过规定时间没有研发出新品，奖金为零，并扣除所有人员年终奖。

所以公司只需要在这个时间段内，以成功上市售卖作为考核依据，假如6月份该团队研发出一款新品，需要测试，测试合格到采购物料生产到上市，上市售卖时已8月份，那么8月份该团队可以拿到10万元奖金。

团队内部成员设置考核：

由团队负责人进行绩效考核打分，考核结果分为：优秀、良好、合格、不合格

优秀等级：奖金100%，良好等级：奖金95%，合格等级：奖金60%，不合格等级：奖金为0

多出的奖金其他成员按照系数继续分配

举例：团队负责人:1人、核心成员：1人、骨干成员：2人、辅助成员：1人

分配系数分别是2、1.2、0.8、0.4，假设完成一款新品总奖金数是10万元，那么团队负责人可分配的奖金就是：

可分配奖金数=总奖金包×个人角色分配系数/∑（角色分配系数×对应人数）

团队负责人：2÷（2×1+1.2×1+0.8×2+0.4×1）×10万元，等于38461元。

绩效考核成绩

优秀等级：奖金拿38461元

良好等级：奖金拿：38461*95%=36538元

合格等级：奖金拿：38461*60%=23077元

不合格等级：奖金为0

扣出来的奖金由其他绩效考核等级为优秀的人员按照分配系数进行分配。

假如负责人考核等级是良好，那么扣除的奖金为：38461-36538=1923元，这1923元给绩效考核等级优秀的人员按照奖金包系数进行分配。

团队其他成员的奖金分配也按照上面这个方式计算。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、身份租用要记牢：

        我的老板在做团队绩效考核方案的时候也曾经想过让我去出面跟各位业务团队的总监去谈、去对接，当时这个“球”我没有接，而是站在人力的立场上跟老板之间进行了这样一番对话，让老板改变了初衷。

        老板Z：“Carol,马上就要到年终总结会了，咱们公司有对员工层面的绩效考核，那明年我想做一下团队层面的绩效考核，你们人力拿出个章程来。”

        我：“Z总，我们拿方案可以，这也是我们人力资源在绩效考核中该做的，对于团队的业绩层面的考核无非就是两个指标——签约额、到账额。”

        老板Z：“嗯，方案草稿改天你拿给我看一下。我想在年终总结会之前推出这个团队层面的考核，今天先这样。”

       我：“Z总，本周五我就可以把方案草稿给您拿出来。您看这样好不好，我们在年终总结会上做一个'签约仪式'，以‘业绩承诺书’的形式由您跟相关项目Leader签约，业绩承诺书影印件张贴、原件存档，作为未来团队在团队考核新方案框架下的奖励兑现的依据。”

       老板Z：“思路不错，你还有什么要补充的吗？”

       我：“就是我得给您明确一点，方案我们人力资源部可以出，我亲自写，这都没有问题，但是，与各团队老大确定业绩指标这事不是我们人力资源部职权范围内的事情，这个我们做不了。”

       老板Z：“业绩指标不是人力资源部确认的吗？”

       我：“这个可不行，在绩效考核工作中，我们人力的身份是方法论、工具的提供者，在实际的绩效考核工作中，我们人力的作用就是负责考核的具体组织与实施、考核结果收集、绩效申诉情况的收集上报等，至于具体的绩效指标的确定我自问自己没有那个业务能力——我指的是金融方面的业务能力，去跟各位老大PK。”

       老板Z：“你瞧你这话说的，你怎么还不合适了？”

        我：“我一个做人力的，且再加上公司有'防火墙’——对公司的各个项目进展基本处于‘无知’状态，试问就我这种状态，我如何跟各位项目老大谈判，给他们压任务呢？这个人选如果选不好，很可能我们的团队绩效这件事就会‘翻车’。”

        老板Z：“别危言耸听了，你了解公司所有人的情况，你不合适谁合适？”

        我：“是，这个我承认，但是涉及到业务层面的我就白给了，从对公司项目整体的推进、战略布局考虑，我真不是最佳人选。”

       老板Z：“那你说，咱们公司谁合适？”

       我：“咱们公司只有您最合适。您亲自出面来跟各位团队老大谈具体业绩指标，原因我刚刚已经跟您阐明了。当然，我这边会配合您的谈判出一个团队业绩承诺表，谈判的时候直接往里填数就好了，方便当场确认。”

        老板Z：“你的建议我知道了，我会考虑的。你回去先把团队的绩效考核方案拿出来，周五是吧？周五我希望能看到。”

       我：“没问题。”

       事情最后的结果就是老板听取了我的建议——人力资源部负责出方案及正式团队绩效考核制度，老板亲自出面跟各团队老大谈的团队业绩指标。

       Tips:不论是员工层面的绩效考核还是团队层面的绩效考核，HR的身份是方法论、工具的提供者，在实际的绩效考核工作中，HR的作用就是负责考核的具体组织与实施、考核结果收集、绩效申诉情况的收集上报等，说到这，题主也应该明白我对于你的问题的答案了吧。

二、团队指标确定好：

       如果题主还没有从第一部分我的案例明白我给到你的答案，那在本文的第二部分的开头我会直接告诉你——你所在的人力资源部可以出业务团队的绩效考核方案、制度，但是具体的绩效考核指标由人力资源部来定不合适，由谁来定合适呢？答案很简单，谁要求你做这个绩效考核方案的谁就来跟团队谈！

       第一，团队业绩考核指标由老板来谈的必要性。

       如果想做团队业绩考核，跟团队来定绩效指标的最合适的人选就是公司的实际掌控人——老板，因为老板是对公司战略、运营情况、项目推进情况最清楚的人，同时也是最希望团队给到结果的人！所以，团队层面的考核指标由老板来谈最合适。

        第二，团队业绩考核指标的确定可能需要几轮谈判。

        不要天真的以为老板出面跟业务团队谈业绩考核指标就能顺风顺水，那是不能够的——除非HR制定的绩效考核方案的奖励机制太不吸引人。

        团队的绩效考核牵涉到的是团队整体的切身利益，即使老板想给团队压指标，团队也要掂量掂量团队能否实现，所以，不要想当然的认为是公司内部的考核就儿戏了，当年我们老板跟团队谈业绩指标的时候，可是经过了几轮谈判，才最终与各个团队确定了双方都认可的具体指标。

        第三，签约仪式组织有深意心灵契约更具激励性。

       题主不要认为我在第一部分提到的签约仪式只是走走形式，不是这样的，我们的签约仪式非常正式，甚至场面比公司与客户的签约仪式都盛大，之所以这样，就是因为我们想让各个团队知道，团队签署的业绩承诺公司是看重的，业绩兑现是一方面，团队的成长也是公司看重的，这表面上看上去签署的是一纸绩效契约，其实更是签署的是一份心灵契约，这对团队更具激励性——谁不想跟着团队一起成为更好的自己并实现承诺的目标呢？

        Tips：最适合与各团队进行绩效指标确认的不是人力资源负责人或人力资源部，而是各个组织的老板，团队业绩指标确认的原因、过程的复杂性、签约仪式必要性在本文的第二部分我已经分享完毕，希望对题主有所助益，预祝题主一切顺利。

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老总想给公司软件工程师做一个团队绩效考核方案，以提高团队工作效率。

对此，我是这样思考的：

1、非负责人的方案

开始时，我看到题主的问题，原以为是做“团队”的考核方案，差不多就是找找“软件工程师”组长或负责人的考核方案，也就是用负责人的方案来考核。

经过细看，显然不是，没有准确体现出老总的要求，是不符合的。

准确的讲，应当是针对每一个软件工程师，如何设置团队考核方案，以提高团队的工作效率，差不多就是“个人”与“团队”效率共成长的意思。

2、挂靠“主”考核更好

老总想考核员工的团队方面情况，如果单独考核，当然也是可以操作的。

如果员工本身平时就有绩效考核，把团队方面情况的考核挂靠上去，增加或丰富“主”考核，这样做，更有利于员工整体工作业绩的提升，对公司全面管理好员工是有利的。

如果“主”考核方案本身就有“团队”方面的考核内容，那么，可以结合老总的要求，进行相应的细化、完善。

3、与老总沟通

题主没有团队绩效方面的考核经验，对老总的要求和想法未必能够一次性理解到位。

在心里还没有充分有底的情况下，不妨瞅老总有空的时间，交流沟通几次，内容可以围绕“工程师在团队方面的哪些情况可以纳入/现在工程师在团队方面哪些还比较不足以及存在哪些问题或现象”等来展开，多以请教、请示的方式。

基本有把握后，再向老总讲“我尽快拿一个初稿，麻烦老大帮我审核修改”啊。

总之，不怕不知道，不怕没经验，多交流几次，情况就会越来越清楚，自己心里也更有底。

4、可以涉及哪些方面

对于影响软件工程师团队工作效率来说，可以涉及哪些方面呢，我是这样想的：

1）会议/活动

也就是员工在参加领导或部门组织的各种会议、活动的情况，包括缺席、迟到、早退、参与积极性、投入主动性、受奖励/批评、写总结/心得情况等，围绕这些方面，如果能够定量加扣分更好，即使定性，也容易写出令员工心服口服的要求来。

2）抱怨/指责

主要是指员工对他人/公司等方面的不满而产生的抱怨、指责、批评等情绪或言行，因为这样做，根本不利于问题的解决和处理，反而会影响到其他员工的情绪，也让自己养成不能主动从自身找问题的习惯，如果人人如此，工作氛围和效率一定是比较差的。

所以，公司一定要提倡“有问题从自身角度想办法解决”的要求，对与之相反的，就可以据实考核。

3）支持/协助

对团队来说，员工之间相互支持/协助无疑是值得提倡的。

所以，针对主动或经领导安排而给予其他员工或部门支持、帮助的，要奖励或加分。

4）服从/反馈

部门/领导/项目需要员工做什么，只要是合理的，而不是故意折难，员工无疑应当服从安排，不应不执行领导的指令，也不得对安排和要求采取“等靠要”或“拖延”等“软性不服从”行为。

另外，在执行和实施过程中，遇到任何问题，特别是超过自己能力和职责范围的事情，或拿不准的时候，一定要请示或反馈，不可私自决定；即使情况紧急而不得不马上决定或采取措施的，也要第一时间向领导反馈，绝不能事中再讲或事后再说甚至不说。

5）权重情况

以上提到关于团队考核方案的四个方面，权当砖玉，应当根据老总和公司实际情况来设置，可能无需四个方面，也可能多于四个。

这些个方面，不应当平均用力，应该有不同的权重。这样，更能体现老总要求软件工程师团队方面的侧重，HR是需要考虑到的。

5、不能驾空部门负责人

软件工程师们属于哪个部门，负责人是谁，考核方案的前前后后，都要与该负责人保持紧密的联系，HR不能只保持与老总的单线联系，如果把该负责人驾空的话，即使老总批准同意的考核方案，在执行过程中也一定会遇到不少不可预知的磕磕碰碰，而且肯定的说，不少方面会来自该负责人。

所以，注意工作方法，学会照顾好涉及该事项方方面面的人或事，各方面关系、心理疏通好了，大家对方案没啥异议基本达成一致意见，实施起来自然顺利、轻松，即使出现新问题，也容易坐下来好好商量，不太可能“对人不对事”；相反，如果人际关系没有疏通，就容易“既对事又对人”或者“表面上对事，实际上对人”。

简单分析这么多，不知道适合题主的心意不，欢迎大家提出宝贵意见，谢谢！

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谢谢你的提问，研发类公司的绩效确实不如生产销售型的那么直截了当，但是随着产业升级和创新推动，一定会有越来越多的公司专注研发，因此很有意义。 确实如你所说，研发的绩效指标与其他职能大不相同，研发的考核体系倒是大体一致但是也有特色。 这里就我所了解的分享一下，供你参考，抛砖引玉吧。

A 考核指标与维度

研发常见指标：我看到很多研发人员的目标设置是“里程碑式”的，比如”X月X日前完成X项目第X阶段“。 这个并非不可，但是更侧重于”过程“而非”结果“。如果能更进一步，从研发的效果上把握，就会更有力一些。 市场上有很多研发团队的考核指标，例如以下是高科技行业的部分指标：

 不同研发群体在团队考核指标上各有侧重：技术预研强调技术评审合格率和技术稳定性，技术开发侧重技术成果的应用与落地，产品预研着重产品计划的周期控制和完成情况，而产品开发关注客户满意度和产品质量等等。不同行业指标差异也大，例如医药研发的指标就非常不同。

B研发绩效考核体系特色

绩效考核主体：是整个研发部门做为一个整体考核？还是不同产品组/项目组各自做为一个团体考核？另外虽然统称研发，有的公司内部还细分小团队，例如技术预研、技术开发、产品预研、产品开发等，需要根据研发部门的实际运作规律，把考核主体落实到真正吃重的层面。

绩效考核指标组合：也有很多公司综合考虑个人、团队与公司指标，分别赋予不同的权重。

绩效指标选择：当然这么多指标不能全都衡量，对团队考核指标的取舍一般参考以下原则：

– 关键性

– 可控性

- 可衡量性

这些取舍原则与一般职能的原则并无不同。

指标的评估与衡量：指标设置仍然遵守SMART原则。 其中定量指标的衡量相对容易，但是研发的性质决定了它确实有一部分定性指标。 我们建议尽量采用打分表界定清楚，以免最终评估时候纠纷。

绩效考核时间周期：由于研发周期和结果具有较强的不确定性，因此市场普遍操作为按固定时间考核，其中以年度和半年度周期最为常见，也有按照项目周期考核的。

绩效考核结果等级划分：评分评级制度与整个公司的制度没有区别。 很多企业将考核结果划分为4-5级，辅之以强制分布法。

除了传统的考核方法，其实研发团队非常适合用OKR。 拙作《手把手教你做OKR》里面就有很多研发团队的实例。 如果你们感兴趣OKR的话，也可以找来参考。

以上供参考，祝你设计成功~~

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绩效的产生不仅是自然人，还有组织“人”

学习思维：

1、部门是一个组织，同样是企业组织的一部分。具有自身的功能和作用，同样要承担一定的责任和义务。这是企业整体运营的不可或缺的部分。

2、做部门绩效的设计要考虑企业整体职能与部门团队的自我成长，以内外兼修的姿态去进行绩效管理。

本文内容：

一、要明白组织有时本就是一个“人”。

说到绩效管理，大多数人都觉得针对人才考核。这是因为只有人才对考核的奖惩与收益有着真正的感受。

但事实上，我们在进行有关绩效管理的分享中从来都是说的绩效管理，其指标的形成一般会有着三个层次：企业总体战略目标——各部门按职责承接部门指标——指标分解形成各岗位人员的工作指标。

当然如果企业规模较小或者人员较少，直接将指标分解到个人来承接组织目标的分解也行。

所以，做绩效管理，会对部门形成绩效目标与考核，其实应该是一种应有之事。

毕竟组织有时本就是一个“人”的身份。也因此，在市场监督管理中，才会将企业注册时命名为“法人”，而一般我们说的“法人”，其实是指在企业被企业股东所指定，在律法上被承认的能代表企业组织行为的一个人。

而一个部门，其实同样如此。只是部门是由企业更高的组织所指定，并由企业的章程与规章所认可。其言行代表，是各部门相关人员。在企业内代替自己所在部门给企业上级组织及其他关联组织提供相关的服务。

而部门负责人只是在代言代行上更具有权威性，同时也是组织管理部门所有人员能更好代行组织职能的管理者。

也就是说一个组织（企业或者部门）的代表其实是该组织内的所有人，而组织负责人只是更具有代表性，同时具有组织、管理和培养部门各代言代行者的职能。而部门内的各岗位则在组织者、管理者的指挥下，有机协调的完成整个部门的职能行为，并为关联部门提供成果。

因此，对于组织的绩效管理与考核，其实与我们员工的绩效管理与考核可以一样的实施。其区别只在于组织的绩效完成情况所带来的考核结果，要由组织成员来进行承受后果。这也是为什么组织的绩效指标，最后都会由各岗位人员进行承接的道理。

二、在进行团队绩效管理及考核设计的时候，要考虑组织职能与所辖岗位的承接关系。

在说组织绩效前，我们应该先要认识一下组织职能与岗位职责之间的关系。

在做组织架构设计的时候，我们一般情况会先进行组织业务的分解。其分解构建的依据是业务性质带来的板块不同，或者依据业务发生结果的阶段性脉络。以此进行企业自董事会下的各层级组织的设计。

那么什么是部门（组织）职能？

部门职能是指该团队组织在在企业组织中的功能，作用。比如，在企业架构中财务部管理企业资产与帐务，做好资产的金融运用。而人力资源部门则是围绕企业发展目标做好人力资源的现状开发管理及做好人力资源的匹配发展贮备。其中包括人资6模块等工作。

这些职能就是部门的功能也是部门的责任。所以也有人称其为部门职责。

而岗位职责又是怎样来的呢？

其实就如做绩效管理要在目标下进行分解任务形成各层级指标一样，而部门的职能也同样需要在部门的工作功用下分解成为各岗位的职责。

而其中部门负责人的职责，则在表面上更为接近部门职能的内容，其实质则是组织、协调整个部门的各岗位及人员，形成一个完成的部门职能（职责）。

所以，部门负责人的职责，并不是部门职能（职责）。

例：

部门经理职责是在部门职能框架负有的管理及领导职责。

◆在企业生产经营下，制定部门工作计划并组织完成。

◆在企业发展战略下，制定部门业务的发展战策略。按公司总体规划，组织实施工作计划。

◆领导、指导、协调各岗位工作，并对工作状况进行考核和指导完善。

◆建立高绩效的部门团队，并起到团队核心作用。

◆制定部门预算，控制作业成本。

◆.............

在知道上述部门职能与岗位职责关系下，我们就应该可以明白，做团队的绩效设计，其实是一种总分关系的两个层级的绩效管理与考核。

即：部门有一系列的绩效指标，但其指标的完成，其实要有由部门内各岗位人员来承担。

三、对于部门绩效考核的设计要从部门功能出发。

在做部门绩效设计的时候，我们应该要考虑的指标一般有三个方面。

一是部门的主要职责（职能）。

从部门的职能中来提炼整个部门的绩效指标。

比如：销售部门。销售业绩、新市场开拓、客户消费新产品开发、资金回拢周期等。

而财务部门如：融资额、财务信息提供及时率、成本费用管控评价等。而对于人力资源部门同样如此。

二是要部门对外服务的功能实现。

以与部门职能有所关联的企业内外客户相关的业务作为考核指标。比如工作及时率、工作满意度、人脉建立开发等。

三是要考虑团队自我成长的功能。

这是根据团队需要成长的方向去设立。属于团队建设的指标。

比如：团队活动、团队学习、成长目标等都可作为绩效考核的一个方向。

但整体部门的绩效指标，依然要遵循关键、有用、不多的的原则设立。依据企业整改发展战略及当前工作需要进行综合考虑设立，从工作到内部建设进行指标权重的设立。

小结：

1、部门同样是企业组织下的一个功能承接部分。与各部门由各岗位组成是同样的道理。岗位可以考核，部门同样可以考核。

2、部门的绩效指标的设立要考虑企业目标、工作服务及自我成长等三个方面的指标设立。从而使用部门所有人员能在绩效管理中既完成工作任务，同时获得应有的成长。

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如何构建“团队绩效”？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

关于团队绩效，这里和大家分享2点：

• 为什么要做团队绩效，相比个人绩效它有什么不同和好处？
• 如何进行团队绩效的构建？

1、为什么要做团队绩效？

任正非说过一句话：

“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。”

所以，一个组织，靠个人的力量，永远是不行的。

这也是为什么要建设组织能力的核心原因。

而那些以个人绩效为导向的企业往往就会出现这些问题：

绩效两极分化，忙的忙死，闲的闲死。

特别优秀的个体或部门会陷入能者多劳，越做越多，直到不堪负荷而离职。

也会因为做的多错的多而渐渐丧失工作热情。

强调个人绩效，还会使得同一个部门因个人独大而损害团队利益的情况出现。

同时还会产生越来越多的优秀个体即使有能力也不愿意做管理，不愿意带团队的情况出现。

导致企业内部人才梯队建设出现断层，人才培养工作无以为继。

所以，团队绩效导向是优秀组织未来发展一个必然趋势。

2、如何进行团队绩效的构建？

这里，给大家分享构建团队绩效的工具模型：

第一是选人：人是绩效管理的载体

吉姆·柯林斯说过：“花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。”

如果人选的不对，再强的绩效管理工具对他也无济于事。

所以，第一步是先选对人。

通过精准选人，选择有团队合作、大局观，价值观一致的人选，才能成立先公后私、齐心努力劲往一处使的团队。

第二是战略：重战略共识，对整体目标达成承担责任

传统绩效会更重指标分解：

该岗位的人只管自己指标不管他所在部门绩效，该部门负责人只管本部门的目标分解，不管公司经营大目标。

现在我才明白，为什么当年老板把公司整体经营目标交给我，让我组织各部门开会进行大目标的澄清和分解，而不是由各部门各自为政各自独立操作的原因了。

以及为什么华为会有铁三角：

“铁三角”在华为是指三个角色的配合——客户经理、解决方案专家和交付专家，他们组成一个小组，服务客户。

三者彼此配合，又各有责任上的侧重。

客户经理的任务是建立并维护客户关系，在同客户的交流中发现机会，并负责业务谈判和签订合同，实现盈利性销售。

解决方案专家的任务是全力支持客户经理，制定解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量，以提升竞争力。

交付专家的任务是总体负责合同的履行、项目的管理和服务交付，规避风险，保障合同的成功履行。

这个模式在业内很著名，它代表了一种强悍的市场竞争能力，而这个竞争力来源就是团队的力量。

所以团队绩效的前提是要有好的机制，从公司战略入手，各部门各条线达成战略共识，才能对整体目标达成承担责任。

并且在激励方面，形成以公司整体目标关联的“利出一孔”的激励导向。

第三是沟通：从“业绩-奖金”到“赋能-改进”

传统的个人绩效绑定的是个人的业绩和奖金，你的绩效得分是多少，直接关系到你的绩效奖金数额。

而团队绩效是通过赋能，激活个体和组织的内在动力。

通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展。

不应当时追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。

像谷歌的OKR绑定的是团队绩效，且不和个人的奖金挂钩，而是围绕团队大目标的实现。

第四个关键要素“评价”和第五个关键“文化”又是如何理解和构建呢？

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        很多公司越来越重视团队的配合，一个团队是否优秀在于团队整体完成业绩的情况，那么也就引出了绩效考核中的团队考核。团队考核是不是我们把每个人的绩效都加起来就是团队的考核呢？这么一问回答绝对就是否定的了。那么我们应该如何设计团队绩效考核，以及应该主要如何操作，今天一起来聊聊。

        首先是考核对象。团队绩效不是团队每个人都是团队绩效，而是团队第一负责人按照团队的绩效进行考核，因为他是统筹者，将团队所有人的结果予以汇总达到最终结果，而不是将所有人的过程予以汇总。

        其次是形式，是绩效考核表还是业绩合同，这个其实不主要，但是通常使用业绩合同的形式。具体原因一个是指标的数量及权重，另一个是考核周期，后面会详细提到。

        第三就是考核的指标与权重。无论是哪个团队，每个人都要有自己的一个绩效考核指标，对个人工作进行指导和引领。那么团队的绩效指标的导出是从哪里来的？既然不是每个人的叠加那么从哪里来的？是从战略解码中来的。根据公司整体大战略以及总经理的业绩目标而来。比如研发团队需要对公司战略进行支持的是完成几款软件的开发并成果上线，对于研发团队的负责人可能只有这么一个指标。所以在负责人的业绩合同中除了明确相关的责权利外，对于业绩达成的结果核心就是这一个指标，原则上指标不会超过三个，因为业绩合同中的指标均是无法再往上合并的指标，完全体现本部门最终工作结果的指标，细分指标体现在团队成员的个人绩效考核上。因此权重也不会低于30%，一般每个指标的权重控制在35%以上，也是防止造成无效指标。

        第四是考核周期。针对部门业绩合同，一般至少半年，因为都是根据战略而定，半年予以回顾一次，对相关偏差予以修订，如果是季度甚至月度的考核建议放在员工的绩效上，员工的个人绩效考核的有过程有结果，团队考核的是第一负责人，只考核结果，战略落地的周期一般至少半年，当然如果涉及阶段性指标，可以在业绩合同中予以明确完成时间，但是考核周期还是半年，比如3月底前完成软件上线，5月底前完成某系统开发等等。

        第五是激励的体现。团队绩效考核激励分为两部分，一部分是激励团队第一负责人，因为签署了业绩合同，对其个人承担的责任予以激励，同时还有就是团队激励奖金，这一部分是完全发放给团队的。很多公司会忽视第二部分，因为老板认为员工有个人绩效激励，其实不然，个人绩效激励是短期激励，及时体现，团队激励可以是单项奖金、长期激励，年中年底体现。这部分的忽略经常会导致部门负责人团队引领更多需要靠个人魅力和情怀，对部门负责人提出了更高的要求。

        最后是仪式感的配合。这部分是非常有必要但是经常被忽略的一个环节。团队的业绩合同虽然是负责人去签署，但是需要整个团队一起努力，那么就需要整个团队一起见证签署过程，誓师大会是个非常有必要的过程。要让团队成员充分知道业绩合同的内容以及给出签字的承诺。这样的仪式更有助于团队凝聚力，也更能让团队整体的动能予以激发。

        团队业绩合同的落地一方面靠过程的设计，另一方面也是团队第一负责人团队管理的考验，优秀的团队管理者合理的运用业绩合同让团队富有活力且为目标团结一致，也就达到了上下同欲的效果。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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团队绩效考核，其实根本还是考核团队负责人

很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。

就像本期话题，要求我们对研发团队进行考核，不考核具体员工，而是考核整个团队，既然考核整个团队，那么我们要搞明白，整个团队进行考核肯定是可以的，也是有必要的。但是整个团队的核心指标，或者最终做好的考核方案，挂在谁的“头”上？谁承担这个考核指标呢？

不管你采取OKR，还是KPI，最终要有人签字给你，落实这些工作指标的。笔者个人认为整个团队的考核方案，应该由研发部门负责人承担，我们应该要求部门负责人承担整个部门的考核指标。

那么，案例中的HR的困惑，我们就将研发团队的考核要求转换为对研发部门负责人的宏观工作、工作分配、工作规划等内容进行一个统筹考核。那么具体考核哪些内容？笔者个人认为，主要有以下几点：

1、既然是研发团队，那么研发的新项目占据年度开发计划的比重完成了多少？

2、新项目的研发，对市场部门的销售，起到多大的促进作用？

3、新项目研发的进度如何？研发进度是否符合客户的需求？比如说，客户在5月30日要求递交样稿内容，这个新项目是3月1日签订的合同，经过3月、4月、5月三个月时间，是否研发得出来最终的结果？

4、研发项目的人员数量，是否符合公司人员编制计划？为了赶项目进度，是采取大量招人的手段，还是通过加班的手段解决？

根据上述4个内容，我们总体上可以将团队的考核KPI总结为：

团队新项目计划完成率、团队周项目计划执行率、团队项目费用控制率、团队项目提前完成率、团队项目质量控制率（即软件开发一次性成功率，尽量少返工）、团队成员的协作率（即项目成员互相配合率）、团队项目的风险控制率（即项目研发异常情况处理的及时性）。

团队绩效考核方案和员工具体的考核方案还是有差异的，团队考核肯定是要求抓大方向，但是也要关注细节，而员工的具体考核，重点是强调工作完成率以及执行率。

虽然有差异，但是我们只要将你管理的目的实现即可，既然老板要求对团队进行考核，那么老板想要实现的管理目的是什么？不管你采取OKR，还是KPI也好，一定要实现管理目的才是最重要的。

因此，大家在做绩效考核方案的时候，不要再拘泥于到底是采取OKR，还是KPI，其实什么工具都可以，就像Google在2022年5月初发布最新的绩效考评工具GRAD一样（全称：Googler Reviews and Development），没有一个考核工具是万能的。如果说谷歌从2022年5月份开始，放弃我们近10年流行的OKR工具，那么大家还有必要再纠结到底采取什么工具去实现团队考核了吗？

总而言之，团队考核的重点是关注整个团队的工作计划、工作项目、工作进度、工作成本、工作结果、风险管控、工作质量等内容就行了，这些内容关注的目的，也是为了实现我们的日常管理目的，只要能够实现我们企业日常管理的工具或方法，都是行之有效的方法。

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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。

而目标的设计来源不同，从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。

公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。

但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。

例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。

部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解，上面已经讲过。而相对于研发部门来说，目标设定主要围绕以下几个维度：

1.老项目、现有项目、新项目

2.项目数量、项目进度、项目质量、项目成本、风险把控

常用的指标有：

研发计划完成率、研发验收一次通过率、产品故障率、技术方案差错率、技术支持计划完成率、技术改良数量、产品用户满意度、新产品收益、研发成本控制率、科研项目申请成功率等。

另外，体现技术创新竞争力有两个指标分享给大家：

1.新产品产值率

指一定报告期内新产品产值占企业产品总产值的比率，用以衡量企业技术创新程度、创新竞争力。

2.新产品利润贡献率

指新产品的利润总额占全部产品利润总额的比重，反映了新产品所带来的效益情况。

两个指标结合分析：

两项都达成目标值，说明新产品研发成功，研发部绩效较高，企业创新竞争力较强；

新产品利润贡献率达标而产值率不达标，说明已研发出的新产品价值较高，研发部应加大研发投入，扩大新产品数量，进一步提升企业创新力；

两项都未达成目标，说明研发部绩效较差，企业的创新力较弱，总经理应会同营销总监、研发总监，分析状况，总结原因，及早提出对策并落实改善；

新产品产值率达标而利润贡献率不达标，说明对于新产品研发投入较大但质量与效果较差，投入成本并未带来应有的收益，企业损失较大，研发总监应及早总结原因，改善部门现状

岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等，具体就不再赘述了。

最后，从考核周期上来说，研发类员工一般按季度考核较多，那么部门级的目标建议半年度考核一次。

拿你有的，换你要的。这个世界一直如此，很残酷，却公平。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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