团队绩效，上下同欲的利器

作者李昊峰更新于：2022-05-08 22:18 26949

内容来自 2022-05-11 打卡话题观看本期直播

我公司为研发类公司，我们老总现在想给公司软件工程师做个团队绩效考核方案，以提高团队工作效率。但我在这方面的经验为零，之前只做过个人的绩效，针对团队绩效没经验可以参考。请问大咖老师们，关于团队的绩效考核要注意哪些内容呢？如何设定考核指标及维度，制定适合软件工程师团队的绩效考核方案呢？

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摘要：很多公司越来越重视团队的配合，一个团队是否优秀在于团队整体完成业绩的情况，那么也就引出了绩效考核中的团队考核。团队考核是不是我们把每个人的绩效都加起来就是团队的考核呢？这么一问回答绝对就是否定的了。那么我们应该如何设计团队绩效考核，以及应该主要如何操作，今天一起来聊聊。

很多公司越来越重视团队的配合，一个团队是否优秀在于团队整体完成业绩的情况，那么也就引出了绩效考核中的团队考核。团队考核是不是我们把每个人的绩效都加起来就是团队的考核呢？这么一问回答绝对就是否定的了。那么我们应该如何设计团队绩效考核，以及应该主要如何操作，今天一起来聊聊。

首先是考核对象。团队绩效不是团队每个人都是团队绩效，而是团队第一负责人按照团队的绩效进行考核，因为他是统筹者，将团队所有人的结果予以汇总达到最终结果，而不是将所有人的过程予以汇总。

其次是形式，是绩效考核表还是业绩合同，这个其实不主要，但是通常使用业绩合同的形式。具体原因一个是指标的数量及权重，另一个是考核周期，后面会详细提到。

第三就是考核的指标与权重。无论是哪个团队，每个人都要有自己的一个绩效考核指标，对个人工作进行指导和引领。那么团队的绩效指标的导出是从哪里来的？既然不是每个人的叠加那么从哪里来的？是从战略解码中来的。根据公司整体大战略以及总经理的业绩目标而来。比如研发团队需要对公司战略进行支持的是完成几款软件的开发并成果上线，对于研发团队的负责人可能只有这么一个指标。所以在负责人的业绩合同中除了明确相关的责权利外，对于业绩达成的结果核心就是这一个指标，原则上指标不会超过三个，因为业绩合同中的指标均是无法再往上合并的指标，完全体现本部门最终工作结果的指标，细分指标体现在团队成员的个人绩效考核上。因此权重也不会低于30%，一般每个指标的权重控制在35%以上，也是防止造成无效指标。

第四是考核周期。针对部门业绩合同，一般至少半年，因为都是根据战略而定，半年予以回顾一次，对相关偏差予以修订，如果是季度甚至月度的考核建议放在员工的绩效上，员工的个人绩效考核的有过程有结果，团队考核的是第一负责人，只考核结果，战略落地的周期一般至少半年，当然如果涉及阶段性指标，可以在业绩合同中予以明确完成时间，但是考核周期还是半年，比如3月底前完成软件上线，5月底前完成某系统开发等等。

第五是激励的体现。团队绩效考核激励分为两部分，一部分是激励团队第一负责人，因为签署了业绩合同，对其个人承担的责任予以激励，同时还有就是团队激励奖金，这一部分是完全发放给团队的。很多公司会忽视第二部分，因为老板认为员工有个人绩效激励，其实不然，个人绩效激励是短期激励，及时体现，团队激励可以是单项奖金、长期激励，年中年底体现。这部分的忽略经常会导致部门负责人团队引领更多需要靠个人魅力和情怀，对部门负责人提出了更高的要求。

最后是仪式感的配合。这部分是非常有必要但是经常被忽略的一个环节。团队的业绩合同虽然是负责人去签署，但是需要整个团队一起努力，那么就需要整个团队一起见证签署过程，誓师大会是个非常有必要的过程。要让团队成员充分知道业绩合同的内容以及给出签字的承诺。这样的仪式更有助于团队凝聚力，也更能让团队整体的动能予以激发。

团队业绩合同的落地一方面靠过程的设计，另一方面也是团队第一负责人团队管理的考验，优秀的团队管理者合理的运用业绩合同让团队富有活力且为目标团结一致，也就达到了上下同欲的效果。

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