【干货分享】招聘、薪酬、劳动法等精华知识分享

HR如何走出思维定势的误区（1）

思维定势，相信大家都听说过，今天笔者就和大家分享一下在实际工作中，我们HR如何走出思维定势的误区。既然谈到误区，想必大家肯定想到思维定势肯定有很多缺陷，那么作为人力资源工作者来说，我们HR该如何走出思维定势的误区呢？接下来，笔者会通过几篇文稿，与大家分享一下，我们HR该如何走出思维定势的误区。

首先，在谈到HR走出思维定势误区之前，你一定要考虑清楚自己是否有思维定势的特征？或者说你的思维具有一定的、很明显的局限性？这个局限性不是“贬义词”，是对你工作经验、工作能力的一种概括、一种认可、一种评价。所以大家不要曲解为思维定势就是不好的方面，是个人的劣势，如果你这么去想的话，就已经陷入到思维定势的怪圈中去了，这个就是你要走出误区的原因之一。

创新可以是我们简单区分思维定势的一种手段或方法，不知道大家有没有听说过思维发散这个词，一般情况下，思维发散性强的人，在实际工作中，解决问题的能力，相比而言，要比思维定势的人强一些。

创新是对传统的突破与发展，思维创新是对模式化的思维形式的否定。在现实中，大多数人在大多数时刻使用的都是传统的思维方式，比如问“10”的一半是几，人们多半回答是5。这个回答就是习惯性思维，其实也就是思维定势的具体表现。如果你的回答也是5的话，那么也属于思维定势。

其次，再和大家讲讲走出思维定势的好处，思维定势会阻碍一个人的发展，也会阻碍一个人的思维创新，平时我们提到的所谓工作创新、流程创新，其实就是思维的创新。如果你思维具有定势的特征，那么在工作创新过程中，就会缺少新意，或者说你很难有本质性的改善或提升。

思维定势对我们思考问题是有好处的，它能使思维者省去许多摸索、试探的思考步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思考的效率；还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟，轻松愉快，但思维定势却不利于创新思考。

换句话说，定势思维是创新思维的误区，尤其我们人力资源从业者，一定要学会思维发散，学会思维创新，必须首先走出定势思维的误区。比如“10的一半是几”用创新思维的方式则可回答为10（横切，变成2个10）或1、0（竖切，变成1和0)。这里的回答仅仅是发散性思维去思考，或者创新思维去思考，所以大家不用纠结于10横切下去，1切下去变成两个更短小的1，0切下去变成两个不封口的0，形象地去理解就可以了。

前面我们只是从很简单的例子当中与大家分享了什么是定势思维考虑问题，什么是发散性思维考虑问题。下面，我们从更专业的角度去分析一下定势思维的具体特征状态。

定势思维是人们在长期的思维实践中形成的一种惯用的模式化了的思维形式，当人们面临现实问题或外界事物时，便会毫不犹豫地把它们纳入特定的思维框架，并顺着特定的思维轨道对它们进行分析和处理。由于文化传统和个人的教育、生活背景，定势思维一旦形成，通常是极难改变的。比如：“男人应该刚强”、“女人应该温柔”、“孩子要听大人的话”等等。

就像我们当今社会出现了一个新的职业——电子竞技，其实电子竞技说白了，按照笔者个人理解就是打电脑游戏或手机游戏，或者大家都熟悉的另外一种称呼“网游”。正常情况下，我们按照思维定势的角度去分析，相信大部分人对这个职业是不认可的。因为我们从小就接受的就是不能“打游戏”的宏观教育，所以在部分人去从事这个职业的时候，我们就是以思维定势的状态去理解别人。

定势思维作为我们思考问题的一种思维形式，绝不是一无是处。如上述内容讲解的，它在我们处理和对付一般性问题和日常事务中是有益处的。事实上我们在大多数情况下使用的都是定势思维，因为在更多的情况下，创新思维只有在遇到新问题、新情况，需要我们使用新方法新措施时才派上用场，显示价值(当然对老问题旧憎况用新的方式去思考，常常也会有新发现)。相比而言，一般情况、惯例性事务在我们的生活与工作中占有较多的比重，如果在不需创新时创新，可能会事与愿违，弄巧成拙。

因此，我们HR需要从企业业务发展、企业人力资源发展、自身发展、团队协作等诸多方面走出思维定势的缺陷，才有可能在业绩创造、流程创新等方面有所突破！

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技法篇【岗】：满负荷工作内容的提炼与分析方法

前一章我们已经完成了对“人”的综合盘点，本次系列主要是针对于“岗”来进行探索。“岗”是介于“人”和“组织”之间的实践桥梁，是人向组织输出价值的主要方式。因此，对“岗”的探索，也是人力资源从业者的重要工作范畴。

为了能够清晰的解析岗位，我们将岗位分为六个要素：工、点、职、责、能、智。从工作内容的角度来讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核为40%，核心能力（培训）为20%，人才（智力）开发为10%。这也是我们处理对应要素的过程和方法。

一、什么是“满负荷工作”

本节我们先来看第一个要素：“工”。“工”即是日常满负荷的工作内容。

理想状态下的“满负荷”：人尽其力、物尽其用、时尽其效。这里我们可以借鉴“满负荷工作法”的一些理念：质量指标满负荷、经营工作满负荷、设备运转满负荷、物资使用满负荷、资金周转满负荷、能源利用满负荷、费用降低满负荷、人员工作量安排满负荷、八小时工作满负荷。

这是基于制造业提出的一种理想经营状态，也表达了企业经营者追求管理极致的愿望。这其中与本节相关的描述即：人员工作量安排满负荷、八小时工作满负荷。理念倡导：标准定额、一专多能、一人多职。

真实状态下的“满负荷”：理想状态下的九大维度中，其他的咱们不多说，仅探讨“人员工作量安排”和“八小时工作”满负荷，至少目前要达成也是比较困难的。

在“人员工作量安排”方面，大多数管理者仅能做到现象和表现级的“满负荷”，要做到真正的“一专多能、一人多职”还是比较理想的状态。就像一些管理者所说：先让员工的身体别闲着，再想办法让员工的头脑不闲着。因此，摄像头、监控软件、巡签单等监督工具都曾流行一时。

另一方面，“八小时工作满负荷”是在20世纪90年代提出的，满负荷的程度也与当下不同。以目前现状来看，企业早已不能满足于“八小时工作”。“996”、“007”、“715”各类模式层出不穷。

在这场变化之中，管理者不仅在尝试着新的出路，同时也在摸索着工作角色的分级管理。在“满负荷”方面，也体现出了越来越清晰的界限：“动作满负荷”和“智力满负荷”。两者负荷的维度也不同，“动作满负荷”多体现在工作时长和任务量上，主要管理工具是各类制度（约束性）；“智力满负荷”则体现在结果和价值考核评估方面，主要管理工具是多元化的激励机制（激励性）。

管理链条关键词：

（1）、“动作满负荷”—基础工作—任务目标—制度管理—成本控制；

（2）、“智力满负荷”—管理工作（人事物）—结果或价值目标—机制管理—投资与收益；

备注：人不是“机器”，正确理解“人力资源”的可再生性，“满负荷”也要劳逸结合，“管理”是要有底线的。

二、员工日常（满负荷）工作的常见管理表单和盘点工具

《员工工作日志表》：

《工作周报》：

《工作月报》：

员工（满负荷）工作盘点表：

为了更好的应用到实践当中，我们对“满负荷”的研究仅所定在工作领域，对于效率和价值我们将在后期，通过其他工具完成处理。因此，本节我们的目的就是想要盘点出“有效工作”和“有效动作”，进而为第二节“点”的处理提供条件。

三、问题与思考

员工满负荷工作是否指工作时间“满负荷”？不同的职位序列，在进行“员工满负荷工作盘点”时的重点是否有区别？“满负荷工作”是岗位职责吗？如何进行“员工满负荷工作”工作管理？

（本篇完） 

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岗位价值评估系统工具应用实战篇③——海氏岗位评估工具评估操作指南②

文|张炳义

此文是岗位价值评估系列文章：

第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇——海氏岗位评估工具评估操作指南②。

旨在讲述海氏岗位评估工具评估操作指南，以帮助小伙伴们更好地认识、理解并熟练应用该方法进行简单岗位价值评估。关于岗位价值评估系列文章，安排如下：【岗位价值评估系列文章】

第一部分：基础认知篇

01.揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”【可登录我的主页阅览】

第二部分：操作篇

02.岗位评估方法【定性】操作篇——排列法操作指南【可登录我的主页阅览】

03.岗位评估方法【定性】操作篇——岗位分类法操作指南【可登录我的主页阅览】

04.岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南【可登录我的主页阅览】

05.岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南【可登录我的主页阅览】

第三部分：实战篇

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇③——美世岗位评估工具评估操作指南①【可登录我的主页阅览】

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇③——海氏岗位评估工具评估操作指南②【本篇】

第四部分：问题解决篇

10-？岗位价值评估问题解决篇【2-3】

一、海氏岗位价值评估工具介绍

1、海氏岗位价值评估工具概览

海氏岗位评估工具由美国爱德华.海1951年研究开发，主要分知识水平与技能技巧、解决问题的能力、承担的职位责任三种付酬要素，每种付酬要素又可划分为多种子要素，如：知识水平与技能技巧可划分为专业知识技能、管理技巧、人际关系技巧；解决问题能力可划分思维环境与思维难度，承担的职位责任可划分为行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、财务责任。每个子因素又可划分为多个等级如专业知识技能又可划分基本的、初等业务的…权威专业的8个等级，管理技巧又可划分为起码的、有关的…全面的5个等级，人际技巧可划分基本的重要的、关键的3个等级。框架如下：

2、海氏评估因素等级划分标准简介

（1）知识水平与技巧：

1）专业知识与技能：从基本业务水平至权威专门技术可划分为8个等级，如下：

2）管理技巧：从起码的到全面的可划分为5个等级，如下：

3）人际沟通技巧：从基本的到关键的，可划分为3个等级，如下：

（2）解决问题的能力

1）思维环境：从高度常规的到抽象规定的，可划分为8个等级，如下：

2）思维难度：从重复性的到无先例的，可划分为5个等级，如下：

（3）承担的职务责任

1）行动的自由度：从有规定的到仅有一般性指引的，可划分为9个等级，如下：

2）职务职责：从微小到巨大可划分为4个等级，如下：

3）职务对后果产生的影响：从直接与间接影响方面进行划分可划分为4个等级，如下：

3、海氏评分量表简介

量表一：知识与技能水平（智能）量表

量表二：解决问题能力量表

量表三：承担的职务责任量表

4、海氏评估逻辑及权重配分确定

借助掌握的知识与技能技巧，通过解决问题，达成职务职责这样的逻辑框架的的不同要求来区分不同类型的岗位。如技能技巧及解决问题相对于职务责任更为重要则为下山型（70:30），同样重要为平路型（50:50），相反为上山型（40:60）如下图所示。比如企业中的销售副总、行政副总、技术副总分别为上山型、平路型、下山型。【在企业实际操作中也可以将3个等级划分为5个等级进行操作，如上山型划分为30:70,40:60；下山型划分为60:40,70:30】

二、海氏岗位价值评估工具评估操作指南

1、评估模型准备

准备海氏岗位价值评估工具因素释义及打分表

2、相关资料准备

• 进行岗位分析，制定岗位说明书，明晰岗位工作内容及任职资格；

3、成立岗位评价委员会

• 岗位评价委员会成员一般包括企业中高层，工会代表或企业特殊人员【从企业文化或利于岗位评估结果推动角度考虑】，必要时可邀请外部专家参与。

4、企业标杆岗位选取；

• 注意岗位代表性、可参照性
• 一般层级越高选择比例越大。

5、岗位相对价值评估

• 试评估
• 正式评估

6、依据岗位价值评估分数，对照海氏岗位价值评估工具对标杆岗位进行打分，根据企业标杆岗位打分情况划分职位职级，形成本企业评估分数与职位职级对应关系表【也可直接作为薪点值，非标杆岗位参照】，根据评估结果形成岗位相对价值评估矩阵【或岗位薪点表】

五、海氏岗位价值评估工具评估过程示意

【案例】A医药公司年销售收入2亿，公司员工500人，现对A医药公司进行岗位价值评估，以人力资源副总为例进行说明。

根据该企业岗位说明书，对照评分标准及量表进行打分，如下：

1.知识与技能得分，如下图所示

2.解决问题得分，如下图所示

3.承担的职务责任得分，如下图所示

4.汇总因素得分=知识与技能得分*（1+解决问题得分）*权重+承担职务责任得分*权重，人是副总岗位责任与解决问题并重，因而综合得分=608*（1+57%）*50%+460*50%=477.28+230=707.28

5.其余岗位以此类推

【总结】

海氏岗位评估工具是一种应用广泛的比较精确、系统、量化的岗位评价方法，但评价过程相对复杂。

下期将继续进行岗位价值评估实战模拟，小伙伴们对那种或哪几种评估工具感兴趣，可在评论区中留言哦。

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以海氏评估工具进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞并关注我大家一起学习成长哦。

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（图片来自于网络）

        企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

        现在很多企业都想不遗余力地打造属于自己企业的企业文化，喊一些口号、制作一些标语挂在墙上，搞一些员工文化活动，就认为是打造公司的企业文化。

       其实，这些只是企业文化的一部分，不能代表企业文化的全部，企业文化细起来讲由四个层次和五个要素组成，无论怎么样，企业只要出现下列行为，企业文化无论怎么打造，是很难得到员工的认可，归纳原因如下：

    —— 01  企业违法经营  ——

       这一点主要体现在不依法为员工购买五险一金，不按法律规定支付员工的加班费，这样的企业给员工谈什么价值观都没有用，首先企业的价值观取向就有问题，价值观又是企业文化的核心，那什么是价值观，价值观就是对事物正确与否和对与错的判断。

       企业不合法经营本来企业的价值观就出现问题，本来企业就没有做到等价交换，存在严重的剩余价值的剥夺和压榨，己所不欲勿施于人，此时，企业如何按自己企业价值观的标准来要求和衡量员工呢？不合法经营的企业，员工一个合法诉求，就会让企业无言以对，还很容易出现劳动争议，即劳动纠纷的产生，从而影响企业社会形象的树立和良好口碑的打造。

       所以说，合法经营是打造企业文化的基础，是企业立足于市场不败之地的根基。

—— 02  管理粗糙 ——

          很多企业以市场和利润为导向，忽视企业的人力资源管理制度建设，缺乏激励员工的制度建设以及人文关怀制度的建立，强调业绩高于一切，整个公司以利益为导向，注重结果不重视过程，听不进员工的合理化建议，更不要说民主参与管理，不尊重和不认可员工。

        高压态势的家长式粗糙管理，一切都是员工的问题，一切都是员工的错，公司没有什么问题，也没有什么错，业绩等不好都是认为员工拿钱不办事，骂人和教训人成为公司管理的主要方式。

1、不招聘即将结婚的员工，怕员工一入职就享受了婚假、产假和陪产假。

2、女员工怀孕就想尽办法让怀孕女员工离职。

3、员工生病，没有人文关怀也就算了，有的企业也是想尽办法让员工离职。

4、员工发生工伤，还要问工伤期间要不要给员工发工资，期间员工在医院无人护理或是无人过问。

5、员工亲属过世、结婚、生小孩等，没有任何祝贺等，还认为员工真是事多，老是一年到头请假。

........................

       红白喜事，在中国的传统文化中是相当的重视，如果公司的企业文化建设脱离了中国这些传统文化，员工是感受不到公司企业文化的温度，也让员工无法在企业投入真正感情和内心上的认同。

      你觉得的呢？欢迎在下方留言交流，共同探讨。

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       在我接触的近2400名学员朋友中，有个特别有趣的现象：提及不足侃侃而谈，尽管不得法门但改变的心是有的，可问及个人优势却哑口无言。你是否也如此呢？

       可能很多人都深受“木桶理论”影响，于是投入大量的精力在补齐短板上面，比如不擅长跟业务部门打交道，于是就去学沟通技巧，想通过这个方式推动方案落地；无法Get老板方案指令下的根本需求，只是去找课程狂补知识技能，可最终的结果却是两手空空……

       在职场上，补短板真的这么重要吗？我先抛出我的观点：在我看来，扬长避短才是致胜关键！那么短板就不去补了吗？也不尽然，我认为要看它是否“致命”，是否直接影响结果达成。

       事实上，我们绝大多数人都很平庸，但又不甘于平庸。即便承认了自己的平庸，也会归因为短板应该去弥补，但怎么补都有新的短板出现，循环往复，却从未正视残酷的真相是自己没有天赋和优势，努力用错了地方。

       在互联网经济时代，一只木桶能装多少水，也可以由最长的那块板决定，方法就是将这只木桶往长板那边倾斜，这样，水就不会从短板那边流出，自然也就可以装更多的水了。

       所以，扬长的意义大于避短，改变思维认知后可以这样做：

       1、坚持发挥长板

       每个人都有自己的性格特质，天赋优势，只有在属于自己的赛道上才会事半功倍。

       在自身的职业规划中被需要的能力才能作为衡量“木桶”的“板”——比如你是传统结构下的HRM要带团队完成目标，那么你要发挥的是“管理才能”这块长板，如果你是三支柱模式下的HRBP，你要发挥的是提供解决方案的能力。但是，在当下环境之外，你自己的优势是否能得以极致的发挥更为紧要。

       人的精力是有限的，不可能在所有方面都是长板，都是均衡的，有时候，在适合的环境下选择性放弃才是聪明的做法。

       在识别天赋方面，有个小方法可以分享给大家：有哪些事情，是他人很难做到而你却很容易，或者当你家人阻拦、朋友阻拦，面临层层阻拦你还是想要去做，且一定可以把它做好的，那里大概就是你的天赋领域。

       2、发挥优势不等于放弃补短板

       运用基于优势的方法并不意味着你要避免弥补缺陷，这只是强调你要将努力的平衡点转移到发展你的优势上。因为，我们用在修复缺点上的时间要远远大于我们用于挖掘自身潜能的时间。

     「弥补缺陷」的心态还会带来悲剧，甚至在你开始工作之前，它就大大降低了你的业绩表现，它迫使你只是为了合格而努力，却令你错失了本可以变得更优秀的机会。

       3、什么时候要补短板

        当一个短板已经上升为所谓的「致命缺陷」时，你就必须对它予以重视。

        “木桶原理”有一个条件，当那根短板太短了，短到装不住水，或是短到木桶都不能存在了，你才有必要去补充这根短板。这种“致命缺陷”出现时必须要补这块短板。

       所以处理短板时，我们要去判断：这根短板到底是不是我的致命缺陷？如果是，不要着急发展优势，先把短板补齐；如果不是，你把它先放一放，尽可能先发挥自身优势，再择机补充。

       古典老师说过：高手都在持续做那些更少，但是更好的事。他们一旦找到高价值区，就专注耕耘，咬定青山不放松。当优势发挥到一定程度，其影响是指数量级的。而死磕短板，仅仅是加减法层面的得失。

       我在给学员辅导的时候，也给一部分优势不是特别多的小伙伴制定一个策略：“一专多能零缺陷”。

“一专”指让自己有一项专长非常强，能够帮助自己脱颖而出；

“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；

“零缺陷”指通过自身努力和对外合作，让自己的弱处及格即可。

       这种策略，帮助好多学员找到了自己心仪工作，发挥出自己真正的价值，但这前提是你得知道自己的优势和发掘自己的长板。这时我们有两个选择：要么用数据测评做个参考再判断，要么直接找老师去设计。我这里有一套好用的职业倾向测评，可以联系小助理获取链接。

       长板不仅仅是一种能力，也是一种信念；相信自己长板的价值，相信积累优势可以应对未知的将来，相信运用长板抵达更幸福的彼岸——所以别总盯着自己的“小尾巴”，用你的优势发挥更大的价值，让它引领你走向更光明的的未来，活出更理想的人生。

关于我：

HR职业发展顾问、500强首席人才官、知名HR讲师

提供企业环境里的最佳解决方案，HR高手培养计划践行者

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

本文为第32条，违约金。

第32条【违约金】

按照合同理论及法律规定，当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金。劳动合同是合同的一种，在劳动法特殊规定之外，也可以适用合同法的规定。

在劳动合同中是否可以约定违约金，要视情况而定。

一、对劳动者可以约定违约金吗？

实践中很多用人单位动辄在劳动合同中对劳动者约定高额违约金，以此“圈”住劳动者。比如在劳动合同中约定劳动者不得辞职，否则要向用人单位支付违约金等。

这样的约定因违反法律的强制性规定，是无效条款。

《劳动合同法》第二十五条规定：“除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”

也就是针对劳动者只能在培训服务期和竞业限制两种情形下可以约定违约金，其他情形均不可以。

二、对用人单位可以约定违约金吗？

《劳动合同法》对于劳动者约定违约金进行了限制，但对用人单位是否可以约定违约金没有法律法规对此作出限制性规定，所以可以在劳动合同中对用人单位约定违约金。

实务中，对用人单位约定违约金情形最多的是劳动合同解除的情形。

如果约定了劳动合同解除时用人单位要支付违约金，是不是只要出现解除情形，用人单位就要支付违约金？这也要分情形而定。

1、如果是因为劳动者的原因导致劳动合同解除的，此时虽然出现了解除的情形，但情形的出现并不是用人单位的行为导致的，不应当支付违约金，比如依据《劳动合同法》第三十七条（辞职）、第三十九条解除（过失性解除）。

2、如果是因为非劳动者的原因导致劳动合同的解除的，此时应当支付违约金，比如依据《劳动合同法》第三十八条（用人单位过错）、第四十条（非过失性解除）、第四十一条解除（经济性裁员）。

当然，前面说的前提是用人单位合法解除，如果用人单位违法解除的情形下，依据第三十九条、第四十条、第四十一条解除，用人单位都要支付违约金。

三、可以同时获得违约金与经济补偿或赔偿金吗？

当约定解除劳动合同用人单位要支付违约金时，出现用人单位要支付违约金的情形，同时又符合支付经济补偿或赔偿金的情形时，劳动者可否同时获得违约金与经济补偿或赔偿金呢？

笔者认为可以同时获得。

1、违约金与经济补偿

违约金与经济补偿都是因为解除而引起，但两者的性质不同，违约金是为了弥补违约行为造成的损失，经济补偿是用人单位的社会责任。

当劳动合同解除时，为了缓解劳动者的生活困难和焦虑情绪，劳动法规定对劳动者进行经济补偿，是用人单位承担社会责任的方式，也是稳定劳动关系的重要手段。经济补偿不是违约责任，不是为了弥补违约行为造成的损失，而是用人单位承担的社会责任，是法律的特殊规定。违约金与经济补偿不能相互代替，符合情形的都可以获得。

2、违约金与赔偿金

《劳动合同法》第八十七条规定，用人单位违法解除劳动合同的，要按经济补偿的两倍向劳动者支付赔偿金。赔偿金是对用人单位违法解除劳动合同进行的惩罚，而违约金是对损失的弥补，所以，二者虽然也是源自劳动合同的解除，但二者的性质不同，法律依据不同，违约金与赔偿金也能同时获得。

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绩效管理究竟有什么好处？

文/崔庆法

       从现实层面上看，大部分有一定规模的公司都会引入绩效管理，哪怕仅仅是绩效考核。从人力资源专业模块上看，绩效往往占据着重要的内容；即使从相关资料下载的热力比例上上看，绩效依然占据着很高的比例。下图中，资料下载结构比例中，绩效类就占据着第一比例13%。充分可见，绩效相关的内容的确在我们的日常工作和学习中占据着重要的比例。

       既然绩效扮演着如此重要的角色，那么与绩效相关的人们，最好还是先想想清楚绩效究竟有哪些好处？到底对公司、对老板、对管理者甚至对普通员工都有哪些好处？个人觉得能把这个问题搞清楚，绩效就弄懂了一半，至少算是对绩效真正入门了。

       当然，最好是结合自己所在公司的具体情况，深入思考下，绩效究竟给各方相关者究竟带来了哪些好处？如果好处不能大于副作用，索性还是就先别搞了，先想想清楚再说也不迟。

大部分管理措施都会天然的有其副作用，即便本身没有副作用，但应用不当或者方式方法和具体情况不贵匹配也会产生副作用。想清楚了，其实就在很大程度上就能够避免副作用。

       适合的绩效管理（含绩效考核）至少在以下方面带来好处？

       第一，有助于企业目标实现。即使最简单的绩效考核，也会从企业目标出发，按照一定内部逻辑关系对企业总目标进行细化分解，并转变为部门甚至个人的目标；在数据和管理先对完善的情况下，就可以对实际完成情况进行月度，甚至周度复盘，及时发现问题和对目标偏离，以便尽早采取补救措施。当然，最好的方式是各个部门甚至每个人主动的在公司总目标之下确定自己的目标，并主动汇报沟通，遇有问题主动积极寻求解决方案。

        第二，有助于发现和培养人才。科学合理的绩效管理本身其实就是立足于两个方面，一是业务目标完成的如何，对于个人来讲就是是否有成绩以及有怎样的成绩，就是对个人成绩的衡量；另一方面是能力如何，对于个人来讲可能就涉及敬业度、责任心、能力素质等等方面，就是对个人后续是否可以持续产生成绩进行合理的评估。当有了对成绩的回顾和总结，当然也包含经验和教训，同时也有对能力水平的描述和刻画，就有了进步的阶梯，有利于发现和培养人才。

        这就如同很多毕业生明明知道大厂包括绩效在内的各项制度管理严格，而且可能时常加班但是他们仍愿意选择大厂的原因——根本在于，大厂的包括绩效在内各种管理措施，会不断鞭策着人们快速成长。——当然，工资高也是个重要的表面原因。

       从另外一个角度上，很多企业在招人事时，往往也会表现出对来自大厂的人的情有独钟，其根本内在逻辑之一便是，大厂选拔的人应该大抵不差，经过几年大厂的锤炼，至少不会太差。当然，也有极少的例外。

       第三，为量化贡献、合理分配提供依据，从而刺激产生更大的动力，而不是内耗或者内斗。科学合理的绩效管理（含考核），能够相对评价部门和个人实际贡献，其实科学的绩效评价才是能够进行“赛马不相马”的基础条件之一，如果绩效管理都没有凭什么“赛马”，即便是“赛了”也可能往往引起内部的纷扰与不公。

        如果理解过商鞅变法对秦国的影响，那么对于绩效对企业的影响，自然一触即通。商鞅变法可以说就是通过量化了士兵、农民的贡献，从而使得又穷又弱的秦国仅仅用了二十年就成为当时的大国，在后续不到150年里第一次统一了中国。

       在一个组织内，由于人数的增加，如果没有相对完善的贡献量化措施，往往会出现“滥竽充数”的现象，此即“社会懒惰”。人多不一定力量大，人多不一定好办事，就是这种现象在作祟。

只有相对合理的把每个部门、每个个体的贡献标示出来，用绩效分数或者排序的方式量化出来，才能够为薪酬、福利或其他利益分配提供依据，从而通过分配产生更大驱动力，而不是“拉仇恨”或“引是非”。

        当然这一点是比较难的，尤其在我们这样一个习惯于“不患寡而患不均”的潜意识主流文化影响下。很多企业最后绩效管理往往流于形式，或者甚至就是人人皆知的表面文章，就是彻底败给了这样的潜意识文化。

       当然绩效管理的好处不至这些，本文仅从相对比较综合的角度提出了这三点，其实还可以分别从企业所有者、企业、管理者、员工个人等角度来看合理的绩效管理带来的好处，有机会另文分享。

       欢迎关注我的主页，当前绩效微课正处于免费测试期。欢迎点击课程入口链接：绩效三级道。 

（版权所有，转载请注明作者及出处）

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        被迫解除条款来自《劳动合同法》第三十八条，这条是《劳动合同法》出台时的一个亮点，说是亮点，其实是对员工而言，对企业来讲绝对是个痛点。因为我们的企业多少有不规范之处，一旦这种不规范被对劳动法有所了解的员工抓住了，员工随时可以炒企业的鱿鱼，还可以让企业支付补偿金，企业只能是把被打掉的牙齿往肚子里咽了。

        这是大家对被迫解除条款的一个认识，但是有些员工离开企业也是迫不得已，譬如说企业效益不好，老是欠薪。向企业要吧，要了几次企业都说确实没钱。眼看这个企业越来越不行了，员工就想早点离开。在这种情况下，有的员工心态也比较平静，他觉得公司欠我的工资和奖金，我拿到手就不错了，其他我也不管。

【案例】我去年就遇到这样的一个案例。员工张三在A公司工作了多年，职位是总经理助理。A公司成立了六、七年，但年年亏损，所以员工的工资经常拖欠两三个月都是很正常的事。张三觉得这个企业实在不行了，而且老板为了改变企业的一个状况，引进了新的投资者，投资者要求对公司的管理架构进行重组，这样张三在重组中被边缘化了。张三寻思这是公司要赶我走，但是公司欠的工资就奖金有七八万，就是不提这个事。

        张三是不走是难受，走又不甘心，就跟我说这个事情看怎么处理？我说就要求工资奖金要求不高，我给你处理。

【处理】我就给员工设计了一个被迫解除的方案，把通知书寄给单位，单位收到以后，我估计人事部门应该在第一时间把这个信息告诉法律顾问和老板，老板立即就打电话给张三说这个事情我知道了，这样吧，我来处理这个事。

        张三问我：和老板见面了，我都不知道说些什么（张三属于性格很内向的那种），我说这样，我给你处框架，你按这个模板说。

        附框架（和老板谈话要点）

        1、亮成绩：体现对企业的贡献，说明个人对于企业的价值所在——引起老板的注意

        2、明感情：做了多年，对企业有浓厚的感情——人都是有感情的

        3、谈窘境：说明离职非因企业遭遇困境，对个人工作的重大调整，导致我已经无法开展正常的工作，说明离职实属无奈

        4、释做法：给单位三天时间安排交接，希望平稳交接；不忍心甩手而去

        5、说补偿：引导老板从个人的业绩、人品的角度及企业形象方面，给予合适的补偿（可以不说补偿，用“安慰”一词也行，或者是对本人工作的一个总结也可，这里不说企业不合法的做法）

        6、作承诺：遵守职业道德，不泄露机密，保证企业利益——给老板一颗定心丸

        7、展未来：可以顺带说下，以后有力所能及的工作，只要老板想到，尽管说。

【结果】当月的月底，企业就把欠的工资奖金大概7万块钱给付了，老板又给了张三补偿。

【启示】我说这个案例有什么意义呢？就是对于被迫解除条款可以巧妙运用，向企业索要拖欠的工资和奖金，这是一个不错的办法。因为你如果问企业要钱，企业一般都不给，你有本事就去打官司吧。

        当然作为HR，特别是作为从事劳动争议的HR，我们一定要有高度的敏感性，当员工有离职的苗头时，企业一定要提前梳理一下单位在被迫解除条款这些方面的漏洞，及时堵塞，有句话叫先下手为强，后下手遭殃。在员工动手前把这些漏洞给补上，不给员工用被迫解除条款来对付企业的一个先机。

【提示】在和HR的交流中，我一直提示同行要警惕“伪学习”，所谓“伪学习”就是一个人假装在学习，亦或真的学习了，但在业务上没有实质的进步。真正的学习，在工作中学习，在学习中工作，要做到把工作中的所有问题作为学习的案例去处理；怀揣“但求耕耘，不问收获”的理念，则个人能力的提升是迟早的事。

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       新冠疫情对企业培训的影响不言而喻，但凡事都有两面性。新冠疫情也让企业更加重视内部课程的开发，并逐渐适应线上课程的学习方式。以前企业靠寻找部分外部资源来满足内部培训项目的需求，而现在不得不转向开发大量的内部课程，以满足不同岗位员工培训的需要。

       因此，内部课程体系的搭建变得越来越重要。但万丈高楼平地起，要想形成课程体系，就必须先有大量的课程开发，然后才能构成有效的课程体系（但并不妨碍提前搭建课程体系框架）。以往的内训课程开发大多是放养式的，各部门内部根据各自需要，找人开发各自部门的课程。但这样一来，对于将来纳入课程体系时，无论在统一公司母版、规范开发方法，还是在命名课程名称、界定授课对象和形成课程类别上都是非常不利的。关于搭建课程体系方面的文章我会在后续文章中进行阐述，今天主要是谈HR如何把关内训课程开发工作。

       如果把课程开发者比喻成交响乐队的每个演奏者，那么评审课程开发质量的HR就是那个乐队的指挥家。不同课程开发所起到的效果、不同课程内容所强调的重点以及不同课程结构应保持的一致性都是由“指挥家”来决定的。所以“指挥家”的责任非常重大，虽然不参与课程开发，但其把关作用可以起到“四两拨千斤”的作用。那HR到底应该依据哪些方面来评价课程开发质量的好坏呢？答案就是制定游戏规则。

        规则一：PPT版式必须统一。作为公司的内部课程，课程内容不一样是肯定的，但PPT的版式必须统一。版式统一可以带来几个好处：1. 公司内部不同PPT内容进行拷贝粘贴时，无需担心格式错乱、文字图形跑偏等现象发生，大大降低了公司内部的知识迁移成本；2. 公司内部人员查阅不同PPT时，大大提升了PPT的辨识效率，看到什么版式就知道是什么类型的内容；3. 加强公司的标识度和品牌意识，一般版式上都会有公司的logo，让开发者有知识产权的概念。通常PPT的版式由培训部门负责人或企业大学课程开发负责人来确定。

        规则二：授课对象必须明确。很多课程开发的内容像个字典，包罗万象，其实这是以课程为中心，而不是以学员为中心编制的。同样一个知识点，对于不同的授课对象，编写的内容和编写的方法可能会完全不一样。做课程开发评审时，评委首先要关注该课程的授课对象是谁，有没有明确授课对象，如果明确了，那么后面课程内容都要看是否是针对该授课对象的需要而开发的。

        规则三：课程收益必须落地。课程收益是指学员上完该课程后能够被马上检验到的可视化收益。比如有些课程收益说“学完该课程后，学员可以熟练进行产品设计”，这个课程收益就写的过大，与其说“可以熟练进行产品设计”，不如说“可以利用什么工具或方法，独立完成（或在有经验的人员指导下）哪一类产品的部分（或全部）设计工作。”这样会更加聚焦。评委也可以根据可视化的课程收益来评价课程内容是否支持学员获得这个课程收益。为便于快速识别课程收益，通常课程收益的写法是有格式要求的，这个格式也是由培训部门负责人或企业大学课程开发负责人来确定的。

        规则四：课程结构必须清晰。通常课程评委对课程的专业内容都不是十分了解。但我有一种方法能够让课程评委在一分钟之内就能看出该课程讲的是什么内容，是否能够满足授课对象的课程收益要求。这就要求所有的PPT必须具有大纲标题，而且各标题之间要分出层级。通常一个课程有五个层级就够用了，我用一、（一）、1、（1）和1）来分别表示五个不同的层级。当评委评审课程时，只需要看课程大纲，就能够知道这个课程分了几个章节，每个章节的主要内容是什么，这些主要内容是否支撑授课对象获得课程收益。

        规则五：课程形式必须多样。一个好的课程内容表现形式不应该过于单一，既不能都是文字大搬家，也不能满是花里胡哨的图片，而且在课程之中要设置与学员的互动环节，某些重要的PPT还要设置动画等等。这些在课程评审时，评委通过预览模式可以在半分钟之内一览无余。

        规则六：课程配套必须齐全。一个好的课程，除了讲师PPT之外，还应该配有学员PPT、相应考题和相关配套资料。讲师PPT中，要在关键知识点所在的PPT的备注页上有说明；学员PPT应该将一些关键的知识点进行去除，确保学员在上课时必须通过认真听讲才能够把去除点填上。相应考题主要是围绕关键知识点来展开的，另外如果课程中调用了一些视频或其他文件，都应该作为配套资料一起作为评审内容。

       有了上述这六个“法器”，相信在评审课程时，不仅有理、有力，而且会让课程开发者刮目相看，同时这也是提升HR自身专业能力的一个“必杀器”。

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Hey！

阅读此文前，请可爱的你张开双手，掌心向上，数一数你从事HR至今，一共走过多少个年头了？

假如你的同行尊称你一声“金牌面试官”，你是受之无愧还是赶紧罢手谦虚？

如果你受之无愧，那么恭喜你被列入金牌招聘面试官的行列；

如果今天的你离“金牌面试官”这个称号尚远，也没有关系，HR这条道路漫漫长又远，咱们边走边学习，终有一日，你也是实力派面试官。

OK，闲话少说，下面且来听听柳姑娘分享有关练就金牌面试官的技巧。

一、金牌面试官专业第一步---形象管理

专业的HR，除了必备人资6大版块知识、行业知识点以外，同时还要注意工作细节及个人形象，因为专业人士从来不会给人留下“马虎大意、吊儿郎当”的形象。

一个优秀的人如果不会做自我形象管理，那么他给大众的印象会减少几分，因为没有人肯花大把时间，先通过你的内在再去接受你的外表。

我们都知道，HR岗位招聘人员就是公司对外的形象窗口，招聘人员的言行举止、谈吐行为、仪容仪表等无一不是代表着公司的形象。

假如你去参加两家公司同岗位面试，同等薪资和福利待遇，你会如何选择？

左图A公司面试官、右图为B公司的面试官，请问哪家公司给你留下好印象？

图片来源于网络

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一、金牌面试官，首先要学会做自我形象管理

即“集发型、面部、穿着、礼仪”4部曲。

1、发型

头发最好不要染过于艳丽的颜色，男生刘海不宜过眉毛，不宜遮住耳朵；女生不宜留爆炸头，不宜盘过于张扬的发型。

2、面部

冬季干燥，男生涂抹滋润霜，避免面部脱皮干巴，修边幅；女生可化淡妆；夏季炎热，要保持头部、面部清洁；

3、穿着

男生西服套装、衬衣，也领带（也可不打）。男生穿西装有3个原则要注意，即：“三色原则、三一定律、三大禁忌”。

三色原则：全身上下穿着的颜色不能越过3种颜色；

三一定律：鞋子，皮带公文包同色；

四大禁忌：颜色多、衬衣下摆不塞裤腰里、皮鞋与衣服颜色差异大、衬衣全扣扣子。

          女生忌超短裙、超短裤、镂空袜等；

4、接待礼仪

初次见面，送上亲和微笑，给求职者春风的感觉；

4.1电梯礼仪：先进后出，五指并拢张开做指引示意：“这边请”；

4.2 引见礼仪：进高管办公室要敲门，体现HR的专业，轻步走，低嗓门，把高职位的管理者介绍给求职者认识，把求职者介绍给管理者认识；

4.3 面试前礼仪：水、暖气或空调、表格、文具提前准备、流程介绍

4.4送别礼仪：不管求职者是否面试成功，金牌面试官都应礼貌地送别求职者到公司门口或公司楼下，哪怕你知道她他不符合要求。

二、金牌面试官专业第二步---不犯7个低级错误

金牌面试官与普通面试官最大的区别在于，不会踩到以下这些坑，我们一一来细聊。

1、面试准备工作不够，临阵怯场

金牌面试官一般会提前安排时间对求职者简历认真细读，找出简历Bug，并用铅笔在求职者纸质简历上做疑问标记，想了解各维度问题，在面试过程当中有序发问。金牌面试官会对应问题清晰记录求职者的回答内容，一场面试结束，金牌面试官想要提问的问题，全都可以360度无死角进行。

2、无时间管理计划，仓促进行面试

金牌面试官一般会再三同求职者确认到达公司具体时间，并且合理安排手头工作。而不是在无准备之下仓促地潦草地进行一场面试。这样面试效果非常差，同时也是对求职者极不尊重。

3、面试官，你真的是个“官”？

金牌面试官对每一位到访的求职者，持同样的接待态度，不会因求职者的外貌、身高缺陷、凭个人直觉持冷嘲热讽、傲慢的态度。在面试的过程当中，金牌面试官的坐姿、语言都是精炼、专业、不会过于罗嗦、不过于家常白话、同时会合理把控面试时间。

4、金牌面试官不会搞“一言堂”

每个人脑袋上都是两只耳朵，一张嘴巴。这要求我们多学会少说多听。金牌面试官会精准提问，会把更多的时间让求职者自我表达，而不是面试官自话自说。

5、不做变色龙

金牌面试官对求职者表述会进行准备判断，他不会出现倾听错误、不会浮想联翩。比如求职者说，我曾经开过一家大型超市，年收入可观。

普通面试官听到这，可能会认为求职者好厉害啊，居然当过大老板，牛！瞬间从内心对他产生敬畏之心。

然而，金牌面试官则不同，他会问求职者，你开的超市的规模多大？占地面积多少？请了多少工人？超市的位置地段在哪里？年度税收大概在多少……

通过系列发问，金牌面试官就知道求职者所述的“大型超市”到底有多大了。

7、找低级同感，寻低级共鸣

求职者说我曾在某某某公司工作过，金牌面试官不会马上惊讶说：真的呀？我原来也在那家公司工作呆过两年；求职者说我是某市某乡某镇的人，金牌面试官不会惊讶的说：真的呀？原来我们是老乡耶，我好想念家乡的特产，然后立马用方言进行交流……

求职者在讲述一番经历之后，普通面试官会觉得他她的经历跟我很相似，嗯，他通过初试，一定要把他吸引到公司来……

三、金牌面试官专业第三步---脑海里有清晰的面试结构大纲

框架是你想要表达的路径，你可以记不住细节，但框架你不可不知。

比如你要建造一座木屋，你找好地基，判断地质的软硬程度，然后进行台基、顶梁柱、开间、斗拱、屋顶等设计和搭建。

那么，金牌面试官进行一场面试，同样需要面试框架，也就是面试维度。我们一起来看面试4大维度的内容。

A、认知维度

求职者曾在哪些行业就职？求职者所在以往公司规模及岗位名称是什么？与自己公司的岗位要求匹配度多高？

B、知识技能

求职者具有什么学历，受过什么培训，所获得哪些职称证明，掌握哪些过人技能与个人专长；

C、经验阅历

求职者具有10年的社会阅历，从事多个岗位工作，那么，对公司招同岗位工作经验一共有多长时间，是否能胜任岗位要求？

D、软技能

具有硬件技能的求职者好找，但具备软硬技能为一体的求职不好寻。同时，求职者的软技能也是普通面试官最不好拿捏的，俗称为面试官司的“软肋”，它包括：沟通表达能力、抗压能力、应变能力、团队合作能力、冲突管理能力、解决问题能力、应急能力、学习能力、分析能力等等

E、综合素质

综合素质涵盖的内容广泛，比如求职者的性格、求职动机、工作时间契合度、谈吐、形象、气质、求职意向程度等等；

F、个人征信

金牌面试官寻得心仪求职者，不会欣喜若狂马上通知入职，而是学会把“麻烦”阻挡在入职大门外。金牌面试官会征得求职者的同意，进行背调。

在11315网站查查询此人个人征信，他和她是不是“老赖”？

在全国最高人民法院查询此人是否常年有官司缠身？

在学信网查询其证书是否真实？

在候选人曾就职公司了解其工作情况

金牌面试官不会直接询问候选人隐私问题。但是，会间接得到答案。

举两个例子： 

1、“你住的地方到最近的幼儿园有多远？”

“不知道啊，我一般不怎么去关注这方面问题”。

“那你不送宝宝上学吗？”

“你说什么呢，我都还没有谈男朋友呢”

“我认识不少优质单身男哟”缓解尴尬

潜在答案：未婚未育

“你住的地方到最近的幼儿园有多远？”

“不算太远，我们住的附近有好几所幼儿园”。

“那些幼儿园开园时间是几点？下午什么时间要去接宝宝？”

“好像是早上8：00 ，下午4：00就送回来了”

“你真幸福，居然说好像，看来你不用天天亲自去接宝宝”

“嗯嗯，我妈妈负责接送”

潜在答案：已婚已育，家庭后方相对稳定

2、“你住的小区车位紧俏不？现在是多少钱一个车位？”

   “俏得很，下班回家晚了都找不到停车位。”

   “我有一个朋友就住在你们小区，你们那不是买房子送车位的吗？”

   “哦，我是跟人合租的房子，没租到车位。”

潜在答案：经济有压力，工作量可适当增加

  “你跟人合租的话，那家人过来团聚不是很方便了。”

  “我孩子放在老家给父母带，我老婆就在XX上班。每年暑假带他们来玩几天”

潜在答案：孩子有人带，夫妻努力挣钱，稳定性相对可以

当然，每个问题的背后都有各式各位的回答，金牌面试官的问法，其实是在“套话”。运用擦边球的办法，套出那些“禁区”答案，也未偿不可。

你以为这就可以成为合格金牌面试官了吗?还早着呢，关注柳姑娘，我会不定期分享干货，记得关注我。

-END-

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　　三茅网问答版块有朋友问“领导太强势，下属受不了，HR该如何处理这种情况”，具体内容是：部门领导是公司的老员工，工作能力很强，负责公司多个项目，但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人。最近她部门刚入职的新人不到两周又要辞职，原因就是工作太压抑，受不了了，HR该如何处理这种情况？

　　能力强的人，脾气、个性也怪。针对这样的领导，HR较好的处理方式可以有：

1、细挖辞职原因

　　楼主讲“原因就是工作太压抑，受不了了”，但具体是什么，什么工作，压抑来自何方，有哪些具体明确的事例，如何受不了，这些方面，HR必须要找辞职人员了解清楚，不能含混，如果能够让辞职人员另外用笔书面写清楚附在辞职单上面是最好的，记录好辞职人员的联系方式。

　　这样做，既有利于在新招聘人员时，向领导提出来如何规避或解决，也方便届是追查辞职原因时倒查。其实，不单是辞职人员的原因要细挖，即使平时有人员前来HR反映某领导的管理风格或问题时，也应当如是处理，只有这样，才是真正负责任和解决问题的做法。

　　认真细致全面记录下来，至于下一步如何处理，是上级领导或公司的事情，但人家前来反映问题或辞职了，作为HR，不认真记录、细挖真实原因，就是HR的不是，有了精准、详细、经得起追溯的记录，为后来如何处理就积累了丰富的基础。

2、辩证看待强势

　　楼主讲“她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人”。

　　作为领导，不管哪一层级的，如果在下属面前，没有威信、强势，许多事情都难以顺利安排下去。当然，凡事都讲一个度，强势过头或不足都是不妥当的，采取“骂人”的方式来管理也体现出了管理者的综合素质。

　　但是，骂人式的强势，我认为不能上升到缺点，可以说是各自的管理风格不同、管理素养有别。当然，人无完人，特别是那些工作能力很强的领导，在他们的眼中，确实是非常不喜欢或看不惯能力较差、出错的员工，他们都希望每个下属都有他那样的本事，如果遇到工作特别杂乱和繁忙时，他们更容易对下属的失误表现得急躁，情急时骂骂人也是难免的，换到你我遇到这样的事情，恐怕也是难以忍住不骂人。

　　自身能力强的人，即使是领导，也不一定有十足的培训下属能力，即使有培训能力，恐怕也没有那么多精力、时间、耐心来教导某些不太灵光的下属，特别是下属在极简单、常识性或再犯类似问题时，如果还不激动的领导，恐怕也没有多少脾气，也难以承担“多个项目”的重任。

　　所以，作为第三方的HR，要学会站在公平合理的角度来分析问题，不能先入为主的选边站，同情弱者是天性，但并不一定合理。

　　也就是说，领导的这些管理风格，你能改变吗？即使是上级领导甚至总经理出面，也许能够短暂有效，但长期来讲是没有任何用处的，已经养成N年的习惯，早己深入骨髓，正如“养成拖拉症”的人，岂能是轻易改掉的，只能想想其他办法了。

3、工作如实汇报

　　HR部门，总要定期或不定期的向上级领导、公司汇报工作，就员工稳定性、入离职这方面，涉及到该领导的部门情况，作为HR负责人，需要做到两个方面的事情：

　　一是平时与该部门领导交流。作为平级的管理者，将员工辞职原因、情况等反馈给管理者，交流沟通如何改善是情理之中的事，解决办法可以共同实施，这样的交流，对方如果正视或配合当然最好，如果对方有什么不配合或抵触，HR也只能尽职责之力，不能到处宣扬其不配合，以维护正常工作关系为好。

　　二是公司级会议汇报，如果与该部门领导反复沟通后，能够拿出一定的事情办法并实施，即使效果不好，仍愿意共同找其他办法来改善，那么，就不到会议上去汇报，否则，HR领导就应当将该部门员工离职情况如实向公司领导在正式场合给予汇报，也方便让其他部门了解。当然，会前，最好找找公司领导事先说明情况，以征得领导同意在这种正式场合讲，如果领导有其他解决办法（比如他找该领导谈谈）。

4、适当调整招人

　　如果经过多种方法，该领导这个管理风格没有多大改善，要考虑到员工稳定性，那么，HR就需要改变自己了，即在招聘方面做以下两方面的调整：

1）招圆滑抗压的。

　　这样的员工，在与该领导的工作交往中，既能够把不利于自己的工作主动恰当圆滑的向上级汇报，还能够说些做些让领导开心的话和事儿，这样，领导就容易少骂他；即使要骂人，他们也能够承受更大的压力，不会轻易的选择“辞职”，如果能够坚持下去或被领导骂习惯，再出错或失误的可能性就会越来越少，也就是能够在领导的骂声中不断成熟、成长。

　　其实，这样的员工在我们身边也不少，俗话说，温室里开不出鲜艳的花朵，只有经历寒风霜打，开出的花才更艳更香，人才的成长也是一样，顺境难成才，乱世出英雄。

2）招能力强的。

　　领导能力强，必然更喜欢下属能力强，在理解领导意图、工作风格等方面都尽量保持高度一致，当然，这样的人，需要的待遇也不低，如果部门和公司都能够接受，为什么不可以改善一下公司在这方面的薪资规定呢。

　　作为招聘的HR者，要仔细研究这方面的情况，相信“臭味相投”这个基本的人际关系道理。

5、无为而治

　　还有一种不急不慢的处理办法，就是“无为而治”。

　　具体讲，就是承认、理解、认可目前该部门员工离职现状，包括该领导的管理风格、辞职员工的所有反映情况等，不刻意去改变、改善，继续如往常一样工作，这里离职，那边招聘补充，只是增加一点HR的招聘任务。招聘嘛，本来就是HR的工作，正如员工要仲裁一样，你去仲裁，HR出庭，只是工作的形式不同，不管谁输谁赢，HR既不损失，也得不到任何好处。想通了，其实就是这么一回事儿，急啥，说不定“等等更健康”。

　　该部门这种入职、辞职的情况，如果长期都这样，即使朝更“离谱”的方向发展，不可能只有HR一个部门知晓，上级领导或公司不可能长期不知情，该领导不向上汇报？上级领导不过问？HR负责人一直不反映？

　　也就是说，负责招聘的HR或者HR部门对此情况采取“拖延战术”，并不一定不是明智之举，毕竟这个领导能力这么强，公司或上级领导一定非常重视，才养成了她“太过强势”的管理风格，岂是你HR能够推动其改善的。

　　当事情严重到一定程度时，比如该部门员工流失率很高、不少工作推不动、部门整体业绩呈下滑时，自然有领导来过问，届时，HR再来翻旧账或如实呈报，也未必不可以。当然，未尽早介入导致的过多过久损失，HR是有一定责任的，但是，为保自己或求得稳定，这样的选择，HR也实属无奈，只要在众人面前没表现出“我早就说过要出问题，正如我所料”之类的话，领导也不会过多责怪HR的。

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        关于领导力素质模型（或称胜任力模型），当然最时兴的方法是找个咨询公司，获得几百页洋洋洒洒充满了市场和行业分析、关键人物和事件访谈调研结果的报告。专业范十足，不过这样做的不足之处也很明显。首当其冲的就是钱。不是每一家公司都舍得花大价钱去买一份这样的报告。第二个问题就是这个报告的适用性。虽然外来的和尚好念经，但这经是否能直接产生效果，众说纷纭。笔者见过不少专业的咨询报告把公司管理层看得一头雾水的例子。这里当然并非对咨询行业有任何不敬，不过咨询公司难免会“以不变应万变”，对同一行业下的不同公司统一使用一般概括性的语言（有些做得比较差的咨询公司甚至连行业都懒得区分）和专业术语。从另一个角度来说，这个报告还需要我们内部的人员去消化吸收，然后再落地使用，对于HR的专业程度和公司业务熟悉程度也有一定的要求。

        回归这个系列分享的主旨：让低预算甚至零预算的HR同仁也能够DIY，演好HR内部咨询师的角色。所以这里就介绍基本不需要预算成本的方法，建立适用于自己公司，方便落地使用的领导力素质模型。

        方法一：360度问卷调查

        顾名思义，就是要从继任者计划的关键职位的上级、同级以及下级收集对该职位的职责和要求的看法。这样做需要设计一份比较全面科学的调查问卷，而且其中选择题的比重要比较大，问答题的比重要尽量缩小。这样做的原因是我们不能高估业务部门管理者们配合度、耐心以及专业度。

        方法二：工作分析

        工作分析可以被称作是人力资源一切工作的基础，也是解决一切问题的根源。大家可以参考我在之前一次分享中对工作分析方法的详细介绍https://www.hrloo.com/lrz/14578644.html

        方法三：差距分析

        差距分析法就是将现实的表现与期望或理想的状态进行比较，从而得出差距。这个方法尤其接地气，也容易出成果。下面举几个例子供大家参考：

        观察到的问题1：某部门的员工认为他们所在的区域刚装修，虽然有合格证，但肯定有污染和辐射，要求更换工作区域。部门经理听了他们的要求后，也觉得有道理，于是带着他们一起去反映。

        差距体现：领导力意味着要从公司业务的高度和角度去策略性思考，关键是确保公司的业务能够持续，而不是将自己置于“员工民意代表”的位置上。员工的意见和抱怨要倾听，但并不意味着让自己被没有根据的事实和情绪误导。

       得出胜任力：策略思维

       具体定义：

        • 遇到问题时，从公司和工作的需要出发。管理疏导自己和他人的情绪，确保公司业务需要不受影响。

        • 积极主动地实施公司的业务策略和方针。在短期和长期问题的处理上，实现平衡和整合。

        观察到的问题2：老板在视察某一部门工作时，发现员工一直采用某个在线翻译功能将产品中文的信息翻译成英文，并发送给外国的客户。老板叫来部门经理问：“你为什么让员工用这个在线翻译？”经理答：“因为一直以来就是这么操作的。”老板又问：“能不能保证翻译正确？”经理迟疑了一下，答：“应该能吧。”老板问：“那你检查吗？”经理答：“没有。客户那边也没说起过有错误。”

        差距体现：任何一个哪怕不是经理的人也能机械照搬以前的流程工序，那公司为什么要付给你经理的工资，让你来机械照搬？如果我们不对经自己手的工作负起主人翁的意识，那我们也没必要占着领导的位置了。再者，当今时代瞬息万变，能够把组织带入下一个时代的领导，一定要有随时思考改善和改变机会、去拥抱变化的意识。

        得出胜任力：责任感，变化管理

        对于变化管理的定义：

        • 保持自己以及鼓励他人用开放的心态迎接变化，而不是排斥变化。

        • 积极主动地在当前工作和流程中辨别和寻找改善的机会，以便实现更高的客户满意度。

        观察到的问题3：某经理给一个下属做绩效评价。该经理说：“给你评的结果是合格，达不到优秀是因为你在某月某日那天犯了某某错误。”下属对此不接受，经理说：“公司高层已经定下来了，你就不要争执了，结果不可能改变。”在设置下一年度的目标时，下属对其中一项目标不太理解，经理说：“这个是总部统一要求加的，你可以去问总部负责人。”

        差距体现：身为管理者，应当对下属的绩效，基于事实和数据做出全面、科学的评价，而不是信手拈来的孤立事件。要善于和下属对绩效结果达成一致，而不是形成对立或压制。对于总部要求的绩效目标，应当从战略的高度去理解、分解，再分配给自己的团队。

       得出胜任力：绩效管理

       具体定义：

       • 针对员工的错误，提供建设性反馈和建议，帮助其提高绩效。
       • 确立明确的绩效要求和测评标准，并沟通给员工。
       • 了解团队成员各自的优势和强项。

        这样，我们的领导力素质模型就基本上能够制定出来了。它将成为一把标尺，指导我们对进入人才库的高潜候选人进行评价，制定和执行个人发展计划。

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