【理论学习】名企疑似取消强制分布绩效考核，HR你怎么看待？

绩效考核需要坚定不移的执行是毋庸置疑的，这种坚定体现在几个方面。

一是要求上的坚定，比如绩效考核的分布占比，就一定是明确的，绩效考核的周期时长，绩效考核的方案方法，这些也都一定是坚定的。

二是执行上的坚定，绩效考核一定是数据上是如何规定的，结果上就是如何展现的，绩效考核最忌讳的就是随意更改结果，最忌讳的是规定不细、执行不严。

三是应用的坚定，在绩效考核结果的应用上，如何奖优罚劣，需要我们坚定不移的去应用和执行，如果绩效考核差却没有惩罚，那么谁还会向好呢？如果绩效考核优却没有奖励，谁还会在意呢？所以，在绩效考核的结果上，也需要我们坚定的去执行。

这些坚定，是我们所熟知的，也是大家所公认的。但是万事万物都是过犹不及。坚定是指我们的执行和落实，坚定不代表僵化，绩效考核除了这些坚定，也需要我们的适度灵活。

首先就是绩效考核的方案，一定不是一成不变的，而是随着公司的人力资源状况的更迭、企业战略的选择、人才战略的发展而进行不断更新的。僵化的绩效考核无法适应更长时间内企业发展的步伐，考核的效果自然也会对应的下降和不及预期。同样的，只有不断的能够和企业自身的基础、发展和拓展相适应的绩效考核方案，才能够最大限度的支撑企业的发展。

其次就是绩效考核分布及应用的灵活。在企业人员冗杂的时候，为了更好的、更清晰的淘汰冗余人员，实行强制淘汰，去进行更加刚性的分布，以及更加残酷的应用，这是可以理解的。这个时候，绩效考核也恰恰是我们最得力的工具，通过绩效考核，我们能够最好的对谁表现的更加优秀、谁表现的稍逊一筹进行总结和发现，进而，实现整体的人力资源的更迭和优化。

最后就是绩效考核的推进和开展的灵活，比如周期性，当企业继续绩效考核这一工具的时候，周期可以适度拉短，当企业已经步入高质量发展稳定区，绩效考核则可以按照正常周期开展。

那么，如何判断是坚定原来的方案，还是灵活处理呢？那就需要我们的人力资源从业者们，能够及时的做到以下三点。

一是及时了解企业的发展态势，尤其是对企业的中长期规划和行业发展有较为清晰的认识，人力资源一定是基于战略和发展的部门，一定对战略和发展有清晰的认知和准确的判断，只有基于此，我们才能够对何时运用哪种工具——包括绩效考核对人力资源进行适度调整有更清楚的了解。

二是对企业的人力资源状况进行及时盘点，我们做人力资源工作，一定要对自己的家底有清楚的了解。企业的人力资源基本情况如何，发展情况如何，是我们必须尤为关注的。只有了解家底，才能够形成我们新的工作计划和思路。

三是对人力资源工作开展情况有清楚的认知，哪些工作是领导和员工认可的，哪些则天怒人怨，这些也需要大家进行判断和了解。

所以，案例中的问题其实不是问题，多年的强制分布和淘汰下，如果整体的人员已经比较优秀，加上企业平稳快速发展，适度保持绩效考核的灵活性，不再进行强制分布或者淘汰，这是再正常不过的了。

一言以蔽之，只要是符合企业当前发展态势的，就是好的，绩效考核工作只有在坚定与灵活之间找到平衡点，也才能够发挥最大的效用。

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　　阿里集团员工建议取消强制“361”考核制度，难道真的不再有强制分布或考核了？或者说没有了末位淘汰？其实啊，类似的想法或思考都只是一厢情愿。任何一个事件或改革创新，破除旧东西，都意味着某个新东西已经或即将出现，在这里，阿里只是没有对外界表明“出现的新东西”是什么罢了。对阿里取消361考核一事，我是这样思考的：

1、不妨看看阿里的361

　　根据本案的描述，阿里的361考核制度就是一种强制分布的考核方式，3.75-5分的员工占30%，3.5-3.75分的员工占60%，3分-3.25分的员工占10%，如果员工年终绩效为3.25分或以下，则会被取消年终奖和晋升机会，连续2年绩效评分低于3.25可能面临被辞退。从中，我们可以读出什么：

1）分布比例。

　　如果还原成百分制：75-100分的占30%，70-75分的占60%，60-65分的占10%。试问：

65-70分的咋整，或许是本案描述有遗漏，但那三个区域员工的百分比已经达到100%了也，姑且认为60%的是65-75分的员工吧。

　　从361这个分布比例来看，是没什么的，如果再细分的话，也可以是与普遍公司差不多的比例即1261或者类似的数字。

2）强制性。

　　对于强制分布的利弊，我们HR都是清楚的，强制，无非就是可以较好控制单位的成本，不足之处在于当员工绩效普遍较好或普遍较差时的公平性就会差不少，这或许就是阿里要取消的重要原因之一。

3）资格取消。

　　年终如果在65分或以下，年终奖和晋升机会都没有了。可以说，这一条阿里比普遍公司要严格一些，一般的公司，绩效不好，晋升机会也不容易有，但年终奖虽然不比业绩好的员工多，但多少还是会发一些的。

4）面临辞退。

　　连续两年低于65分就可能被辞退，记住是65分而不是60分。不知道阿里这条规定是如何细化并且写进公司制度的，一些管理欲规范或严格的公司，也是可以参考阿里的这种做法。

2、取消原因不详

　　本案没有涉及阿里为什么取消强制361考核制度。我在前面的分析中适当提及了个人看法。

　　我想，在阿里实行361考核的历史中，一定遇到过一些问题，有的甚至是难以解决的，比如不少管理者对此怨声载道，另外，是不是阿里创造性的找到新的考核或比例分布办法，或者是看到其他行业或某些企业在实行着某些看起来更有效的方法，真不得而知。

3、看热闹的多

　　本案中有描述“面对这一消息，有人拍手叫好，也有人认为取消强制分布可能获得低绩效的员工会更多，还有人认为这是从末位淘汰变为保留人才的政策改变”。我认为，有如此看法的朋友，其实是片面的看待了阿里这一取消措施，没有理性、客观、全面、深层次思考。比如：

1）取消就一定好？

　　对此“有人拍手叫好”，取消一个制度，不管是阿里员工还是外界，有什么可喜可贺的呢，取消背后就一定是轻松愉快和不严格了吗？跟着取消的，难道就不可能有“更严格”“更困难”的情况出现吗？祸福相依的理论或现实，我们还经历得少吗？

2）低绩效的人员工会多？

　　取消361强制分布，不强制分布，并不等于不考核，也不能说明考核不严格或者比原来还严格，因为考核的严与松，是由考核方案和具体的目标指标以及加减分规则等决定的，与怎么分布没有太大的关系，分布只是用于发奖金、晋升等方面。

3）意味着留人才政策？

　　淘汰员工的方式很多，绩效较差只是其中的一种，我们做HR的都非常清楚，如果细化公司相关管理制度，即使没有末位淘汰，也可以有许多方法来辞退员工，比如：协商解除、细化和增加严重违纪的条款等。

　　所以，取消考核的强制分布并不意味着变为了保留人才。

　　我认为，管理发展从来就不是由规范到不规范，也不是由严格到宽松，而应当是由不规范到规范、由不完善到完善、由不健全到健全、由不适应到适应、由阻碍发展到助力企业发展的过程，由此可见，一些对阿里取消强制考核分布做法的认识是片面、表面上的认识，如果站在阿里或其管理者角度来思考，怎么可能直接就取消而不衍生出另外更适合阿里考核实际的新办法出来呢，即使没有新办法出来，怎么可能不在其他管理方面来分担“取消”带来的管理空白呢。

4、360是可能的

　　在我看来，阿里简单取消361强制分布而不出现任何替代办法是不太可能的，在这些所谓的新办法中，我认为360的可能性是比较大的，它的存在形式可以是：

1）细化制度。

　　我们通常认为的360考核制度，是指自己/客户/上级/同事等多角度的考核评价，在这里，阿里极可能细化、强化各种规章制度，以此来加强对员工言行、业绩等各方面的考核力度，以达到对员工年终奖、升降、辞退等方面的管控，也是对361考核制度取消后的多角度弥补或加强。

2）各管理责任增大

　　抓住了管理层，就抓住了全体员工，也包括考核、奖惩、升降、辞退等。

　　取消361考核制度后，阿里各项经营指标目标，自然是从上到下各层次往下传递压力，今后这种压力，各管理层无疑会增大，包括下级达不成目标、违反规定等，上级承担的管理责任会更多、更大，而且是全方位、360度的承担。管理层的管理责任如何具体的增大，需要细看“361取消”前后的变化，也需要由阿里员工来体会。

　　以上两方面的可能，是本人基于管理规范化以及管理发展规律来推测的，如果有不同意见，欢迎指正。

5、不宜盲目跟从

　　阿里将自己的361考核制度取消，一定不是管理层头脑发热，一定是经过反复调查分析研讨，一定是经过了实践的检验，一定是现行的361带来了不少弊端，故而才不得不取消。

　　但是，目前还在实行361考核制度且运行良好的企业，可不要看到阿里取消了自己也盲目跟上，即使目前实行的361存在这样那样不足之处，也要充分考虑它带来的好处以及是否仍然在推动企业其他方面的管理，是否对企业管理规范化发展以及企业经营有协助和积极作用，是否到了非取消、非改革不可的地步，有没有找到其他可以替代的新办法，或者取消它后留下的管理空白该如何科学解决。

　　标杆企业的做法，无疑会对行业甚至其他非同行企业有着较大的影响和示范作用，但是，作为其他企业，到底自己该怎么做，还是更应该尊重自己企业各方面实际情况，而不应盲目跟从。

　　说透点儿，阿里今天取消361考核制度，并不意味着这种取消就是绝对正确的，也需要时间和实践的检验，再过些时日，说不定阿里也会后悔，或者替代“取消361”的新办法在实践中经不起检验也是可能的，管理嘛，在没有实践前，或者小范围试点，甚至今年明年适合的，谁也不敢肯定全公司正式运行或者今后每年仍然适用。

　　管理，其实就是不断完善、不断自我革新的过程，只是完善和革新的周期、频率有所不同罢了！

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天不扯那家最近非常多事情的著名大厂的”来风“不是空穴”的问题，只想和大家好好大家聊一聊绩效结果强制分布。

361是什么？是指绩效结果的一种运用方式及强制分布比例。即：

3.75-5分（优）员工占比30%

3.5-3.75分（良）员工占比60%

3.25分（差）员工占比10%

在阿里这家大厂有一个著名的“约定俗成规定”----连续两次或者连续两年末被评为3.25即可能成为绩效优化人员，即马爸爸说的向社会输送人才。要聊361，先来了解一下之前阿里一直采用的271。

271即20%的员工是优秀，即“明星员工”，一般来说这群人瓜分的奖金比例约有40%-50%，而且可以获得岗级的晋升及每年度的高额加薪。

70%为中等员工，也就是普通人，不上不上，正常的加薪或者是“按部就班”的晋升或普调。奖金也同样占比50%，但是因为人多，所以人均奖金比那20%少的多得多。

10%为需要考虑优化，第一次获得3.25进入10%就成为“留岗待观察”，不会有奖金。

271在阿里实施了很久，无论是前总政委张俊丽还是前CEO卫哲都大谈特谈过阿里的271。

271在运行时解决了”老白兔“，即将10%确实不怎么好的人给淘汰了。而更多员工即70%的员工则是 ”称不上飞黄腾达，但也算得上是平平稳稳”。而优秀人才占比仅20%，这20%的人拿了50%比例的奖金获得50%的晋升资源，在这家公司，这群“尖子生”就成为重点培养的对象。看起来阿里的271似乎与大多数企业差不多，不少中小企业就纷纷想要模仿，其实并不是。我在知乎上也看过一位大神写过---穷逼公司是玩不起271的，其也举例了一些数值表，但我个人认为更准确的说法是-----穷公司是不能像阿里一样的比例玩271。举例来说：

在那家以三板斧著称的大厂，资源向优秀员工倾斜的非常多，因企业本身的薪酬水平就属于市场高分位，所以即使是1X也会比同行高不少。但如果贵公司是一家互联网企业的普通小型公司，按程序员岗位的薪酬来说，3X的可能性非常小，（每月至少6（2*3）万，年薪起步70万-80万），因为企业的薪酬总预算会不能与大企业相比，不太可能20%的员工都能享受3X档级的薪酬，顶多有5%的顶尖技术人才可享受这个档级薪酬，更多的人只可能在1.5X-2X之间。而这个薪酬对于留下优秀人才其实并不一定有效果，真正的互联网高精尖人才出去进入大公司或者能够进入独角兽型企业再升个职，翻一倍也是极有可能性的。即使是这样对于中小型互联网企业来说也是非常高昂的人工成本，如果没有资本方的持续A\B\C轮投资就可能会留不住高潜力人才。通过上表可以发现，在普通企业用了271这样的方法，平均薪酬还是超过1X，而在那家著名福报厂，本身的薪酬就处于市场高位线，用了271以后，平均薪酬为1.38X。在福报厂，因为优秀员工+普通员工与325员工的差距非常大，所以获得325的员工大多数会选择主动离开，俗称“丢不起这个人”，即使不主动离开，也会在连续两次获得3.25“殊荣”的时候被公司强制解除。而在普通中小型互联网公司，可能会出现两种情况：

1、因为企业薪酬预算有限，本身就不太可能以3X的高薪去留20%的明星员工，只能“凑和”用1.2-1.5X的薪酬去留那20%的不错人才，但因为差距并没有那么“让人鼓舞”，所以一旦企业失去对人才的培育、晋升的发展通道有障碍，那高潜力人才该走还是会走，不会因为这点差距就留在企业；

2、可能会间接导致中间那一群人更懒惰，总想着“比上不足，比下有余”，只要不进入那10%，那就这么混着。所谓“职混“的人群会在中间那一层越来越多，导致内卷。

综上所述，穷公司确实是不应该一味去用阿里的271。那么后来阿里为何会换成361这样的分配呢？

继续通过图表进行解释：

某公司的竞争对手也都有钱有实力的大厂，例如宇宙条、PDD、得物、某团、某讯、某为等大厂，薪酬不会低，如果这些公司采用了361，放大了头部顶尖人才池，而阿里继续采用271，那么在阿里还处于3.5，但又无限接近3.75或者更高的人就会想着不如去对手公司拿1.2X还多一些，不香吗？更何况，如今某条某D都是以2X的价格去要某大厂的人。这样一看，某大厂保住了20%的头部人才，可优秀的人才池是每年增加中，明星员工也会越来越多，仅仅只有20%的人才能够进入3X的”高手池”，那部分在3.75边缘的高潜力人才就想着那不如去某团或者某宇宙条去混个2X不香吗？于是乎就两种结果：

1、进入不了20%但又不甘心在70%的上边缘高潜人才就会跳槽到对手公司拿2X；

2、在3.5中间的这群人眼看混上一层混不上去，也不会掉到最下一层，能力也凑和，那就想法到对手公司的中档级拿1.2X；

于是乎，某大厂的就肯定会出现“好的人才非常好，差的人才非常一般“，即所谓人才断层。

于是乎，将271变成361也就成为顺理成章的发展趋势。

谈到这了，就顺便聊一下职场八挂，在很多互联网企业员工都看的场所，例如脉脉的职言区、知乎讨论区等都会有各大厂的人匿名热贴。其实最终“要取消361"是因为更多的人因为不想成为这个1而在内网群起而”攻之“，企图用舆论让领导层有一定压力，尤其是最近在某大厂很火的昵称为”保罗“，甚至有人说：感谢保罗们。在这些地方因为全是匿名，不少人在说某大厂因为325的人要进入这10%的池子，导致内部PUA非常严重，我询问了几位阿里人，表示要说PUA到没真的感觉到，但要说官僚是肯定会有。毕竟271也好361也罢都是”强制“，一旦强制就肯定会有一定的”官僚“出现。

我经常说绩效其实是研究人性的，也是要基于人性的考虑。即使这么多人在内网、知乎、职言发贴抵制361，但有几个是实名露出真名的呢？为什么？因为舍不得，即使认为某大厂PUA，修福报，996，强制361，但依然不敢公开展露出来的说，这是因为“压力依然抵不过收益”。钱多还是会让他们不愿意离开这样的大厂，或者哪一天到了00后、05后的时候真的堵不住了或者又是另外一种情况出现。说到底这群人其实还是那群想拿高薪又不太愿意被”325后优化“的大山压着。然而如果各位是公司老板，即使是一个小公司，也假设一下这个场景，我想可能没有老板愿意这样做。所以在某大厂内部有一些leader们在呼吁不能取消，因为取消了团队里大家就没压力了，正所谓公说公有理，婆说婆有理。强制分布能不能用？能，但如果你所在的企业是一家互联网企业，没有某大厂、某团某条那样本就远高于市场薪酬线的高薪，那就谨慎用，因为那样用了极有可能抬高企业平均薪酬，最关键的问题是，如果团队leader不能有更有数据依据的支持来判断，那10%就真的可能会演变为”职场PUA“，大公司即使leader们有一些主观判断，部分下属可能会号称”PUA了“，但更多的人还是选择”看在钱的份上忍一忍“。若小公司leader们有了那10%的生杀大权，而又没有薪酬支持，那估计有能力但又不愿意被压榨的95后没等压力出现就走了，而没能力又知道肯定会10%优化的人就”坐等N+1，毕竟大厂优化人都是给钱的，小公司你能直接给这么多钱让人走吗？

即：在中小型企业要落地强制分布最好满足以下几个条件：

1、足够的薪酬预算，不缺钱，有完善的人力成本测算体系；

2、强制分布不是leader们一言堂，而是有”绩效不合格“的数据支撑；

3、公司管理者氛围并不是官僚的，而是更开放与民主的；

除了以上几个条件，假如是传统型生产制造企业的生产岗位序列用强制分布到是非常合适，有非常典型的数据支撑，建立非常明确的规定，行就往上走，不行就卷铺盖走人。而财务、行政、人事、研发等没办法明确衡量的岗位序列不建议用强制分布，99%的概率会出现成本上升且官僚主义加剧。

PS：最后的最后和各位小伙伴说一下，越大型的企业越可能出现大企业病、官僚主义甚至内部腐败，比如某大厂就设有专门的内部反腐部门，每年都抓进去好几个。原因是公司大，体制更容易出现问题。但这些不会影响人们争先恐后的想往大厂挤，因为最关键的是钱多，所以即使某大厂自己的员工天天骂自己福报厂、PUA，某菊厂员工天天说自己公司不好，某D员工天天说自己996，可依然能不走就不走，能进去就进去。但换成是小公司，但凡有一点点的“绩效主观、体制不完善、内部官僚主义“就一定不可能留得住真正的人才，因为钱也不多，干的也不开心，那不走人难道留着过年？因此，太多HR都误以为自己是中小企业的，不会正规是正常的，事务性工作也正常的，这是大错特错。往往大厂的基层HR因为岗位太细，反而更偏事务性。而中小型企业HR只要到了经理层就应该有参予决策层的完整思维，之所以还在沉沦事务，是因为自己脑子里没货，那只能做那些“力所能及“的事情了，但如果想上位，但凡能在企业贡献出一丝丝成绩，开放且开明的老板一定会愿意花钱聘用这样的HR管理者。

希望各位HR共勉。努力成为老板更器重的人，而不是一味只知道抄袭或者模仿的HR。

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心经（二）：“强制分布法”在绩效与人力资源管理中的应用

小墨：师父，您知道“361 考核制度”吗？

老墨：不知道啊，你说说看。

小墨：所谓361考核制度就是一种强制分布的考核方式，3.75-5分的员工占30%，3.5-3.75分的员工占60%，3分-3.25分的员工占10%，如果员工年终绩效为3.25分或以下，则会被取消年终奖和晋升机会，连续2年绩效评分低于3.25可能面临被辞退。

老墨：嗯，那“强制分布法”在绩效管理中的角色位置是怎样的呢？

小墨：您又考我呀？

老墨：学以致用，多考才能成长嘛，说说看。

小墨：“强制分布法”隶属于绩效管理四大系统中“绩效评价系统【公平】”的“评价技巧”篇，除强制分布法外，还有日常管理记录（加减法）、管理综评叙述、绩效考核综评、标准作业评估等多种评价技巧。

强制分布法全称：强制正态分布法，又称“硬性分配法”。其最大的优点在于通法理：强制区分。本源哲学思想为人本性恶，当以法治，人分九等，区别对待。科学依据为正态分布法，应用时多讲究“奖优罚劣留中”。其缺点亦很明显：双尖易取，多中难测。而企业经营管理的重点恰在中部的广大员工上，因此“强制分布法”多用于或仅适合用于人才结构处理，而难用于人才管理。其最大的对手便是：“轮流坐庄”，在实践中，两者经常伴生，因此，该技巧也有激化管理与被管理矛盾的风险。

老墨：哈哈，不错，不错，记得很清楚。有人说：“取消强制分布可能获得低绩效的员工会更多，还有人认为这是从末位淘汰变为保留人才的政策改变。”你怎么看？

小墨（偷笑）：师傅。。。您这道题是故意放水吗？

老墨：这是第一题。。。

小墨：。。。果然。“强制分布法”仅是“评价技巧”中的一项而已，因其操作简便才被广泛应用。标准绩效管理分为内外双循环，又有四大系统支撑，体系构架何其坚固，远不至于导致“低绩效的员工增加”。至于“末位淘汰变为保留人才的政策改变”更是无从说起。其一，取消“强制分布法”与“末位淘汰”并不冲突；其二，“末位淘汰”与“保留人才”更是风马牛不相及，末位淘汰的对象从来都不是“人才”；其三，若说企业因为疫情或其他环境的变化，缓解人员流动的速度，这倒说的过去。但“员工动态平衡”在人力资源规划中也是相当有分量的策略，并不能仅通过“取消强制分布法”就能下此结论。

老墨：第二题：“强制分布法”的人力资源管理内涵是什么？技术核心又是什么？有无拓展价值？

小墨：“强制分布法”的本质属于内部竞争机制，核心目的在于促进员工的竞争意识和危机感。“生于忧患死于安乐”和“危机意识”多是管理者的素质，而“强制分布法”是将这一能力具化为机制的一种手段和工具。“强制分布法”的技术核心不在于“强制”，而在于“分布”——“正态分布”的规律。利用正态分布数学模型即可评测组织对人才结构的管理能力，其“期望值”（均值）反应的是人才平均绩效行为能力，而“方差”反应的是人才梯队建设的水平。

以本案为例，“3.5-3.75分的员工占60%”即60%的员工预期或设计评分3.5-3.75，该数字背后则是员工平均绩效水平。若站在人力资源战略的角度，可将人才优化的价值系目标定为提高组织整体绩效水平，强化人才梯队建设。如此的话，本案“强制分布法”中的“3.5-3.75”将作为该战略指标的设计基数基础，而30%、60%、10%这些比例将作为人才梯队建设部分成果的设计基数基础。简单来讲，若“361 考核制度”进化为“271 考核制度”或“181 考核制度”，该项将会变为战略级目标系，同时也有了直接影响组织绩效行为的资格。

老墨（满意的笑道）：很不错。道法、心法、理法、功法、技法本属同宗，又各有所长，多学多用，才能融会贯通，一定要扎实。本次考试，通过。

（本集完）

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【大川说量子HR】 

行内人说亮话，某名企其实就是阿里。说起阿里的361可谓是鼎鼎有名，也是我曾经花了许多时间来跟踪研究和学习的内容。最早把361引入阿里的是HR大神关明生Savio。这种做法也并非Savio的原创，而是来自GE的杰克韦尔奇，被称为“271活力曲线”。361和271的区别仅仅是比例的差异，据说是为了迎合中国的文化（因为东方群体比西方群体有更高比例的优秀个体…）。它的底层逻辑是，客观世界的发生概率应该符合正态分布，通俗点说就是“随大流是多数，而极好极差的情况总是少数”。基于这种思维，如果一个企业有100人的销售团队，以业绩为横轴，以达到业绩的员工数量为纵轴，理论上应该是类似钟型的正态分布图。

这样，企业应该很容易区按照业绩把员工进行分类，即排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。基于这种分类基础，企业管理的重点就变成了“两头管理”，即关注A类员工对团体的拉动力示范，以及企业对于C类员工处理而产生的推动力作用。对于A类员工，企业无疑是需要重用的。很少有人关注的是，GE其实更强调A类员工在思维上的差异性，比如要激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见，而国内企业普遍只认同业绩上的“成王败寇”；而对于C类员工，企业一方面是要帮助他进步，另一方面则是通过淘汰来警示其他人。

我个人认为杰克韦尔奇把这种对组织内人力资源进行评估和绩效考核的方法称为“活力曲线”，非常形象。因为从宏观层面来看的话，推拉两个合力能够帮助大团队获得极大的行为变化。

归根结底，这种行为变化所带来的活力，其实来自于人性。什么是人性？就是个体对现有外部环境的反应。马云曾经有句脍炙人口的话，“人离职无非两个原因，一是心受伤了；二是钱没给够”。如果从牛顿机械思维的角度，这话一点儿也没错。但如果用量子思维来思考，理是人非：人是变化的。对马斯洛五层次需求稍有了解的人就很容易理解，为什么很多互联网大厂的高层级人员离职是因为除此之外的第三个理由，“追求个人梦想”；另外，个人的需求也会随着年龄和一些事件而发生变化：有些人生个娃、或经历一场大病、甚至是认识了一两个新朋友，都会变得判若两人。量子管理思维对于最小个体“人”的假设，就是多态复杂不确定的。企业家必须习惯：个体根本就不存在基业长青的基因，只有群体才有可能通过设定一些规则而生存得更久。

用361来进行绩效考核和分配，为什么能够最大限度地鼓动整个群体在下一个时间段的工作动力？因为这种方式，可以最大程度地激发个人的恐惧和比较情绪。大家都知道，薪酬资源总体是有限的，所以如何分配就非常关键。

对于361，我还给它起过一个很个性的外号，叫做“组织活力的兴奋剂”。使用361的企业，它的总体薪酬分位水平很重要，最好连10%的C类员工都能拿到行业50分位以上的薪酬水平，越是这样，越是能能极大激发员工对失去工作的恐惧感。这几年，学361绩效考核的企业其实挺多的，我也辅导过一些。那些已经跨入震荡和衰退阶段的企业，基本上变革很难成功。这就好像你面对一位垂垂老者，让他使用兴奋剂，你不是在救命，而是在催命。361的本质是要求员工付出更多，一起做大蛋糕，然后再与企业进行额外分配。但如果企业薪酬低于行业平均水平（即50分位），这种雇佣关系会因为薪酬的外部市场性变得非常脆弱。很多企业往往因为盈利能力下滑，能投入的薪酬成本增量有限，不但很难给出有行业竞争力的薪酬，还希望在薪酬存量上做文章。所谓“一步错步步错”。这些企业一旦启动361，内部技术最好、年龄最有优势的员工马上就流失，因为这部分人在市场上的收入议价能力强；而留下来的员工，则普遍消极抵抗变革，等着公司赔钱开除自己。

361的兴奋剂效果还在于，有多少人能够通过奋斗拿到远超过平均水平的收入。大厂的经验一般就是30%的人能够拿到3倍于平均薪酬的收入。比如阿里的技术，30%的3.75员工，年终奖一般能拿5-10个月，而60%的3.5员工年终奖也就1-2个月，而10%的3.25员工不但奖金归零，还要担心再拿一次3.25就会被优化。这里面还没有算可获得股权激励的差异和潜在的升职机会，收入差异其实远超3倍。如果是阿里的P7小中层，年收入差异就能够达到60-100万，这时候“人的比较情绪就很容易被激发”，足以让人眼红并问自己一个问题，“我为什么没能成为那30%”？

所以说，很多企业的361变革成功的基础，首先是业务站上了事业的风口；通过激发员工的两种情绪，让大家尽全力顺势而为，拼搏个人能力来最大程度地获取资源；两者进而又形成相互正向促进，帮助企业迈向成功。所以说，互联网大厂的强制正态分布考核之所以能够成功，其实跟房地产前几年的跟投都有一个共同的“顺势”基础。但我们要注意的是“幸存者偏差”，即并不是这两种绩效方式一定有效，而是那些没有站在风口、也同样实践类似绩效管理的企业都因为人才流失和抵制，企业经营完蛋了。

虽然说361考核在宏观的组织方面非常有效，但从员工的微观角度来看，比如存在以下问题。量子思维特别讲究观察者效应，说的就是“站位不同、结论不同”。

接下来说说361普遍的坑：

1、淘汰的10%员工竟然比新招募的要强。因为施行361考核能够成功的企业往往是站在事业风口；而正向促进作用，最终会推高企业在行业的总体薪酬水平；而高薪酬又会带来人才的集聚。在这种情况下，可笑的事情发生了，很多企业的中层干部会发现这么一个问题：淘汰的10%原下属的业务能力居然比外部新招聘的人员要强（新员工上手需要时间，也是另一个原因），有时候还不止强一点点。这时候，中层领导就开始琢磨应对措施，比如轮流坐庄3.25，或者让跳槽人员背一个3.25再走。这其实就大大削弱了361的“促活”能力。

2、60%的群体易流失，及逐渐引发组织傲慢症。60%群体的上沿员工很容易被对手公司挖角。大家读中学考试的时候，如果自己考了95分，而同桌考了96分，一定不会认为自己比同桌差多少。而那些差一口气就3.75的员工，面临几十万的收入落差，自我的心理建设其实是很困难的，这些人也往往是竞争对手最喜欢的挖角对象。此外，60%的主体员工收到领导关怀是比较少的，也很少有机会满足个人荣誉感。最后，会产生一个很奇怪的行为默契，那就是把公司光环顶起来。“鸡犬升天”的前提，必须把得道的那个人高高地捧上天。很多身边的朋友跟我说，阿里的人比较牛，比如有个好朋友是程序员，他拒绝了阿里的面试邀请，对方HR竟然说“有没有搞错，我们可是阿里…”。组织最大的威胁就是傲慢。这个问题是一种普遍现象，绝不仅仅存在于某一个企业。而有趣的是，很多企业的老总和保洁阿姨都比较谦和，大家想想为什么？

3、10%的优秀人才容易抱团，并远离群众。几次3.75以后，组织内部自然就会分层，无论从收入、职权来看，资源最终都会被少部分人掌握，而组织需要担心他们是否会形成固化的利益阶级。阿里的许多管理措施，比如裸心会可以一定程度上缓解这种现象。但从信息论的角度来看，中心节点太大，其实并不算很好的生态。就像草原上的大树生态和亚马逊的热带雨林生态，抗风险的程度是完全不同的。华为也遇到类似问题，采取了一系列措施，比如轮值主席制，强制淘汰一部分高年资的高管，都是为了空出一部分组织内部的头部空间，为下一步发展赢得人才发展的战略空间。顺便提一下海尔的应对方法，就是经营对赌，人人都是CEO，用市场的方式来做流动。

4、人多的时候，就容易有江湖。考核标准再如何量化和细化，打分的还是人。当组织变得过于庞大的时候，标准就会失控；而361管理比较成功的企业，往往站在业务风口，这同时也意味着新人才的大量涌入。这时候，企业文化稀释、考核标准模糊，必然会成为企业最大的管理考验。大家都有成千上百的微信好友，但经常聊的是不是就那么二三十个？因为人的时间是有限的，能够沟通和连接的人也是有限的。在社交上，这被叫做邓巴数；在管理上就是管理幅度。这种江湖失控的局面，难道靠HR的申诉和监督吗？我的经验是，很难。最终只能靠老板的个人智慧。

综上所述，虽然微观来看，361的管理存在很多问题，淘汰的人才可能仍然是优秀的；但从宏观的角度来看，这种战术损失好像是无法避免的。微观有损失，但总体有获得，而且是高效收获，这就是361管理的秘密。岳飞有云，“运用之妙、存乎一心”。用量子思维来看管理，就是要明白一个道理：甘蔗没有两头甜，事情不仅是好坏分辨，而是要权衡利弊。所以，阿里的这种变化是可喜的，至少是一种为了适应环境变化和目前规模现状的主动作为。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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取消强制分布的361考核，嗅到了一丝人才留用重于考核的味道。

作为HR角度我认为，是件好事。

361考核对于员工绩效表现执行强制分布，末位淘汰，这种方式在很长一段时间都是销售团队用来考核大家的方式，员工如果不想被淘汰，就得拿出更好的业绩，尽管这样，还有一种可能是：即便你有业绩，但是业绩排名在末位就意味着你对于团队没有价值，会被淘汰。面对如此严重的后果，会让员工噤若寒蝉，很多时候敢怒不敢言。从某种程度上来讲，员工会在这样的考核机制下“被迫”付出更多的努力，以争取不当末位。有时候，这样的状况也是可以带来整体业绩提升的。这可能也是361考核，或者类似的强制分布考核，能够存在的道理。

但是，随着社会的进步和发展，人才竞争越来越激烈，以及各方面因素的变化，361考核也有着不可忽视的弊端：

1. 这种近乎严苛的考核方式，确实在很长一段时间里发挥着卓有成效的威慑作用，也比较直接的省去了管理者淘汰人员的麻烦，管理者与处在末位的员工之间，很有可能出现非常简单粗暴的谈话，管理者可以直接搬出公司的考核制度，就能把这样的员工顺利"劝退"。但是，在这个过程中稍有不慎，可能引起其他非常大的麻烦，甚至劳资纠纷。不得不承认，我们现在很多的基础管理者并不成熟，他们理解公司制度的深度也不多，在具体的管理动作上难免走样，员工不服气，管理者的想法执行不了，最简单的就是搬出公司制度，而对员工伤害最深的也是这个因素。

2. 执行361考核，有个隐秘的前提，就是，公司认为员工有能力做出更好的业绩，但是强制分布的意思就是不管大家做的结果怎么样，总有一部分人绩效是相对最差的，业绩最差就是他们消极怠工，把这两者简单的划等号，公司就可以利用考核制度淘汰优化那些不合格的员工。但是我们都知道，员工绩效相对弱一些，是有很多原因的，比如刚进公司对业务流程不熟悉，部门领导没有合理安排好资源导致工作开展困难，或者员工很努力就是没见成效是因为有些核心问题没有攻克，这些，都是不能与消极怠工划等号的。一味的强制分布，会错杀误杀很多同事，而一旦发生，很难挽回。

3.强制分布后，淘汰的低绩效人员，到了竞争对手的公司，会不会发挥出更优秀的绩效呢，会不会产生更有价值的成就或创举呢？有可能。现实中即便很多时候公司不愿意承认，HR需要做核心人员离职去向的分析，这个报告多少能说明一点问题吧。那么我们是不是需要反思，为什么同一个员工，在自己的公司被淘汰了，是我们以为的主动淘汰，还是其实是员工自己的自动离职，两者是有本质的差别的。为什么这样的员工到了别的公司，可以发挥的那么好。如果，我们不用强制分布，是不是就能解决这样的问题？不一定。但是我知道，如果不取消这样的考核制度，那就根本没有可能解决。

4.当一部分员工被强制优化之后，我们是不是还需要新招聘人员来补位。那么，招聘成本，新成员的学习磨合期，公司都是要花费很多的精力来付出的，包括培训，老人帮带，融入团队等等，而这个新入职的新员工，能在多快的时间内，达到什么程度？这个答案是非常不确定的，新人也具备新人的不稳定因素。而这些，都是我们需要花费更多力气，还不一定就能达到流失员工工作状态的情况。

5.团队成员年轻化，职业状态自主性高。目前90和95后年轻人已经成为了职场的生力军，而00后们也即将强势入局，他们年轻富有活力，独立性强，他们是互联网的原住民，面对思维的跳跃性和更多的选择，他们的职业状态更加多元化。强制分布是以假设一个团队里总有最优和最差为前提，但是忽略了一个人性化的问题，一个团队里会不会都是优秀者，只是大家表现优秀的方式不同罢了。我认为，当然可以。所以强制分布应该取消。

取消强制分布的考核制度之后，我们需要思考，让员工被威慑被动寻求工作业绩的时代应该过去了，我们需要设置更多鼓励和激励的政策，要求我们的管理者更好的去激发员工的工作积极性。把功夫放在如何留人用人方面。就像有人说：世界上本没有最差的业绩，最差的员工，只有不合适的考核制度，和无能的管理者。即便这么说听起来有点偏激，但是也不无道理。

作为HR，需要明白，考核制度的目的不是把人都考走了，而是为了更好的激励大家向更优的业绩主动迈进。把人力资源作为企业发展的核心资源，需要建立公平合理的人才培育机制和人才留用方案。我们需要设定合理的考核机制，让大家明确知晓公司的考核标准和要求，以此指导自己在具体工作中的方向和自我要求，同时需要建立正能量的企业文化，精细化的专业提升培训体系，和符合人性的福利体系等。希望大家共同努力，做到人尽其才，才尽其用。让员工能够开心主动的为公司创造业绩，是一项长远而艰巨的任务。也是企业能够长足发展的基础。

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绩效管理之——强制分布，是一种变性的鞭打快牛

——优秀的人其实是一种习惯

        在企业管理现象中，时常会有一个说法：做到越多就错得越多。

        这就是机会与数量的关系。同样的人面对不同的数量，其几率肯定是不一样的。

        但在绩效管理中呢？

        为什么要进行强制分布呢？

        其目的本是为了鞭策所有的人都不要落后。其最终目的是要企业所有的人都是质优的人，是一个能干的人。至少在业绩上都是优秀的人。而这样的目的不应该成为“杀人”的依据。

        1、鞭打快牛的作用是有极限的

        做绩效管理这样的成绩排名的强制分布，如果在企业创建初期定然是可以的。

        所有人都还处在工作的尝试、熟练与工作发展之中。不知道合格、优秀的标准在哪里。因此，只有更好，更好。

        但就象房子有天花板，天空也是穹顶一样。人，其实也是有极限的。这样的极限来源于一种感受。

        当随着企业的发展，业务越来越成熟，管理越来越标准化，无论是工作流程，还是结果标准都基本固化，而项目的效益也基本固定。这个时候的员工能力其实已经挖掘到了一定的程度。就如人的极限一样。

        虽然说，人的极限就是拿来突破的。但能突破人身极限的永远都是那么极小的一撮人。更多的人都还是凡人一个。

        因此，当一个人在极限下冲刺不得的时候，再来个鞭打快牛，换来的也许不再是突破。而是“为什么？为什么这么努力，都做得这样的好了，还要评得这样差？”这样的怒吼，失望和

放弃。从而成了愤牛扬蹄，破枷而去。

        2、一再的强制分布是领导无能

        在很多时候当企业有强制性绩效分布的规则时，就成了领导们进行强制安人头的理由。可这样的理由带来的是什么呢？       

        带给员工的意见就是在心里的鄙视：无能。除了安派，还能做什么？

        每个单位都有业务能力强、责任心强、勤勤恳恳的人，也有工作能力不足、责任心不足、喜欢推诿扯皮的人。而所有人的眼光都基本是聚焦那勤勉的人，对于差的人，都不愿意一起又有多少人真正的关注了？

        对领导来说，圆满地完成任务才是最重要的，如果能出一点漂亮的业绩那更是再好不过了。但事实上，企业和部门的绩效提升其实不仅与员工的能力素质有关，有时也与企业业务的绩效能力有关。一个卖掉只能最多赚100块钱的东西，你非还要赚回102，当虚浮的骗了102时，你还要104？

        但这样的见风涨标准，还有没有个头了？

        而绩效的增长与人能力的增长，是一个道理。

        有的人极限高一些，有的人极限低一些。那么贡献有大小自然就是正常的现象了。而当团队中的短板已经增长到了最高。更可怕的是，这样的短板可能在企业外，已经是属于普遍的长板了。

        你还能要求他个啥？除了逼他走，还能有什么作用？

        如果真走了，那就是一个合格、优秀的员工的流失。

        但事实上，一个组织中的能力值与贡献值，难道是真的分辨不出来吗？

        显然不是这样的道理。

        正如我时常在分享中说的，做人力资源工作，最重要的一项工作就是做人岗匹配的工作。

        做岗位的能力模型建设，做员工的能力评估，做人与岗位的能岗匹配、能绩匹配、岗效匹配、能薪匹配、绩薪匹配等的评估与分析。最终能清晰的辩明该员工在岗位工作上的匹配程度。

        当然，如果这些，你都没有做过。那你就只有来个拍脑袋的强制分布了。

        3、做绩效管理最好的平衡就是实际。

        在我的职场生涯中，发现了一个很有趣的现象：

        那就是所有的规章、机制的基本出发点，其实都是来源于管理激励绩差的那一部分。从来没有说一项机制其出发点就是为了绩优员工的。

        虽然说现在都提倡锦上添花，奖优秀，诱差劣。以此来激励绩差员工。但真正这样施行并有效的其实真的不多。这也是为什么要求做招聘一定要招对人的原因。对的人，才好管理。

        更多的企业都是留下优秀，驱除绩差。毕竟，这样的管理更为轻松。谁都知道好管理的，往往都是那些能干的，听话的。毕竟，优秀往往与素质正成正比。而素质，往往代表的就是好管理。

        但很可笑的是，往往素质高的人，又不需要你怎么去管理。这就是我常说的，优秀是一种习惯。而你要将棵长弯了长歪的树木要抽正，那是多么的难以调理。因此，往往就成了很多管理规章看似没有效果的原因。

        因为，你想管的，他不受你管，你管了，他也习惯性的不改。能改的，其实往往也不需要多大的力度去改变他。

        那么在绩效管理中，如果只是为了评估绩效优差排名，那对绩效管理，其实激励性其实真的不大。最有效的激励，其实是公平，是按绩分配。能以绩定薪，以绩效定奖，能以实绩说话。

        4、强制分布绩效优劣，绩效排名是要看企业实际的。

        观点一：在绩效管理的初期是可以的。

        在企业管理尚在初期的粗糙管理的时期，有于管理手段、评估手段的欠缺，要想在管理中实现绩效管理的激励作用。其实是可以进行绩效管理成绩的强制分布与排序的。

毕竟，人的能力有大小，贡献更有大小。依据平时管理工作中的观察与个人能力的大小进行绩效贡献度的评估，其实是完全可以的。

        这其实是对管理实际的尊重。但这样的强制分布并不是拿来做人员开除作用的。只是激励手段的一种。也是在业务绩效本就还没有走到顶峰前的一种管理手段。

        因此，强制分布可以运用在企业成立初期、发展期使用；可在一个新项目开展的前期、中期使用。其缘由都是基于该项事务的管理尚不够成熟而诞生。

        观点二：强制分布在项目绩效已经成熟期是不需要的。

        项目已经属于成熟管理，项目业务的潜力已经发掘得差不多了。再你如何对员工进行奖励与鞭打，其实效果都只有那样了。

        这时还对员工进行鞭打快牛，带来的就只有反激励——失望而归，扬蹄而去。

        观点三：绩效考核评估中的自由度赋予一定的权限是可以的。

        企业管理是一种形成习惯的管理。也是一种平衡的作用。

        正如在前面说的，管理一般是以绩差员工为对象。这样的管理目的，其实就是为了让员工之间的贡献能趋于平衡。绩优的贡献多，本绩差的能在管理下也能贡献较多。才能让管理有着效果。

        但当项目的开发已经到了一定的程度。如果还一直是那样的鞭鞑状态。没有人能一直承受。因此，在绩效评估考核中，赋予考核人一定的权限，或者在综合评估进行一定的回归平衡。其实是对员工的一种挽回激励。

        而这样的观点，我在《绩效之—绩效平衡是中国的传统文化》一文中有过分享。有兴趣者可以点击参阅。

        小结：

        做绩效管理一定要搞明白绩效管理的目的是什么。做绩效强制排名，强制分布的目的是什么。不要为强制而且分布，伤了员工的心。那样只有导致优秀员工的流失。让企业成为一个他人的业务培训中心。

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接上回书，我在做年度人员评估。

当提出要做强制分布的时候，我们的工作小分队瞬间爆了，就在写这篇文章的时候，还在接业务部门老大的电话，对于“强制分布”这件事无法理解。大致长这样：

只需要一句话，我就可以说服他：不需要理解，集团就是这么要求的。

对方瞬间提高了嗓门：这明显就不合理，简直搞不懂。我部门的每个人都表现得很好，我都很满意，怎么可能强制让人不优秀呢！

实在于心不忍，我宽慰他：分出ABCD，在CD的人不是说他们不优秀。你可以理解为我们更多的是做一个部门内部对比，总是有好的还有更好的，咱们看相对值，不比绝对值。

他：你这么说，也有道理，只有这么去理解了。

我听得出，这句话背后的潜台词是：行吧，既然下了硬性的要求，就只有做，但我理解得很勉强，更是不想接受的。

关于“强制分布”这个方式，不仅是“他”不理解，就连我们的分管总经理也是不理解的。我们问集团项目负责人，为什么要做强制分布，他们的解释无非是我们可以想到的那些。出于工作要求，我们反对无效，但我和老大的态度这次很默契：接受，但不理解。如果你让我理解，我也可以强行理解。

如果是单一维度，对优秀团队和尾部团队来说，确实有着明显的不合理。

假设一个团队里，单人绩效达成满分100分，每个人的都能达到85-100之间，而公司平均数集中在75-90之间。

横向对比，别的部门90分是A，而这个部门90分只能强制分布到C或者D。

拉通来排，不同部门的人工作职责和绩效考核点放在同一把尺子下面衡量，也是不够合理。

请问，85分的人怎么会甘于承认自己是CD？

除非你告诉他，绩效奖金和福利不会因为等级受影响。这样一来，强制分布又分布了个寂寞。

团队整体绩效呈现不如意的情况也是一样，大家都是四五十分，41分和49分有本质上的区别吗，就这也要有个A和D？

多维度复合式考核，增加考核实施复杂程度，不够简单粗暴。

强制分布和区间分数做一个结合，会使最终结果稍具合理性，先划定一个大的区间值：

A：90-100

B：75-90

C：……

再在区间之上做叠加，这时候会产生无数种情况，不嫌麻烦的话就要做具体问题具体分析。如：一个人，既能满足90-100，又在强制分布的前30%，那就是优秀。

一个团队，都在90-100，虽然基于强制分布，总会有后10%，但是对后10%不设处罚机制，只是减少奖励。

一个团队里的一个人，哪怕基于强制分布是前30%，但分数在60以下，硬要拔高个？

这个方法很有创意吗？很高深莫测吗？其实都不太有，但大家觉得麻烦，“具体情况”太多了，大家不愿意去“分析”。

面对自驱力很强的人，外部越是加码，越容易反弹。

具有高独立意识的人可能产生这样的感觉：你不信任我，在怀疑我！

就像吃饭一样，难道还有人不知道“一日三餐”这个说法的吗？老板为什么不考核员工准点儿下班率？不考核准点用餐率？

因为老板很清楚，一下班员工就是想走的；到点儿饿了就是要吃饭的，你不用提醒也不用考核，员工都挂在心上。这是员工的刚需。

而匹配时长和收入的工作，是不是刚需呢？是！大多数员工都看得清楚，我拿了你的钱，接受了劳动合同的规定，就该产出与之对等的产品。绩效考核，考的就是在这个范畴内，找出那部分除了看得清楚的“大多数员工”外的少部分员工，他们没办法产出与之对等的合格的价值产品。

而事实上，现在大多数企业考核的，都是员工的“剩余价值”。

让员工陷入无尽的价值产出竞争甚至内卷漩涡之中。例如一个曾在某电商平台工作过的朋友说，大家在公司里比什么，比谁下班走得晚，加班加得多，而且每个人、每个部门的综合加班时长是要被考核的。也就意味着，在这样的考核机制之下，要想拿到前30%，员工必然需要付出额外的成本，这个成本大概率是基于时间的。

这么一来，是不是稍微清楚一些，为什么现在员工也不喜欢被考核了。

绩效考核从来都不应该被认为是一种“处罚”工具，而应该是帮助我们提升绩效呈现和工作产出价值的。如果一个绩效考核方式，员工怨声载道，最终也没有促进绩效提升，那这个考核就是有问题的。

打个小结：多花点心思在正向激励上，沿着这个思路去设计，会笑的孩子该有糖吃。共勉。

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（图片来自于网络）

        案例中的“361”考核制度，是阿里巴巴独有的绩效考核制度，以季度和年度考核为主，主要考核业绩（50%）和价值观（50%）两方面，按照绩效评分标准可划分为6个档次，是一种强制的考核分布制度。意思就是30%的员工会被评为绩效优秀，60%的员工被评为绩效一般，而10%的员工则被评为绩效较差，其中10%的员工将会被取消年终奖和晋升机会，更有可能面临被辞退。

      本人不赞成这种绩效考核模式，所以支持该企业取消这种考核制度，具体理由如下。

—— 01  361考核制度存在难以横向比较的不足 ——

      361考核制度即采取强制分布法是根据正态分布原理，俗称的“中间大、两头小”的分布规律，从理论上可以有效避免绩效考核评估中过严或过松的趋中考核，避免考核人不想做坏人的做法，看似考核要一决高下，一定要分出一个胜负来，其实存在很多不足。

     因为当员工的能力不按正态分布，也就是不按“优秀、一般、差”来分布时，此种方法就不适合，如果员工都优秀呢？按361考核制度规则还是得开除一个，此种情况就显得非常不合适，也就是我们通常说的“末位淘汰法”，其实“末位淘汰法”辞退员工是不合法的，就像读书考试一样，当一个班的考试成绩的最后一名都有80分情况下都要被开除，如果80分放在其他班级可能是中上成绩，显然就不合理，并且开除学生是学校教育的目的吗？开除员工也不是绩效考核的目的吧！难道开除就可以解决问题，按此逻辑考核，每次考核都得末位淘汰一个。

      另外，这种考核员工间也很难进行横向比较，比如说同一个部门，不同的岗位有着不同职责，存在员工间横向难以比较的不足。比如一个招聘的岗位和一个培训岗位如何比较呢？显然工作内容不同，工作的结果考核显然没有可比性，横向比较起来也毫无意义。

—— 02  绩效考核的差距不一定是员工的原因 ——

      再是，员工的绩效考核结果达不到绩效预定目标，导致的绩效差距，也不一定是员工的原因，根据鱼骨图的分析，产生绩效差距的原因有公司原因、管理原因、员工原因和其他原因。就好比招聘岗位，招不到人的原因就有公司薪资福利不好、用人部门挑三拣四、过年没有人来面试，公司突然之间要增加很多人等等原因。如果这些原因都是让招聘的员工来承担，显然也是不合理。如果公司的薪资福利不好，把现有的招聘员工开除掉，换谁来做都一样的结局，没有谁比谁会厉害一些。其实，薪资福利不好的公司，招聘人员比谁都努力，只是他个人对此是无能为力，不在于其能力和价值观问题。

—— 03  绩效考核代表的是过去而不是未来 ——

     最后，绩效考核的结果代表的是过去，过去是不能代表未来的，也不能用一个人的过去来一票否定他的未来，这样未免太武断，也不科学，每个人的未来都有无限可能，今天不行，不代表明天不行。况且，绩效考核的差距不一定是员工造成，这一点在上面一点画红色部分已经作了详细的阐述。

—— 04  绩效考核的目的不在于追究责任，而在于绩效改进 ——

      “亡羊补牢”的故事，相信大家都学过，羊丢了，谁的责任呢？

       是狼的责任吗，为什么要把羊给吃了，为什么不吃其他，偏偏就是要吃羊呢，最讨厌？

       羊主人的责任吗，不做好防范，不保护好羊，责任最大？

       羊的责任吗，为什么就打不过狼，自己弱小怪谁，自身也有责任？

       牢的责任吗，有这个牢有什么用，有等于没有，羊一样丢，所以牢也脱不了干系？

       上面亡羊补牢的责任分析，是不是和很多企业的绩效考核一样，一个事情出现以后，大家争论不休，推卸责任。就好比一个产品出现质量问题，引起客户上门投诉，通常企业是这样处理的。

        召集相关部门开会，然后开始产品质量问题的责任分析。

         品质部说：这次的质量问题主要是在于生产问题。

        生产部说：公司原材料不行，我们已经尽力，只能做到这样。

        采购部说：公司给这样的成本，能买到这样的材料已经不错。

        财务部说：公司下达命令要控制原材料成本，否则，产品不赚钱。

        最后，各部门都没有问题，问题在哪里，问题在公司，问题在老板那里，所以这样的会议久而久之，老板不愿意参加。假如客户在公司前台等或是参加会议，你觉得客户能等的下去或是听得下去吗？

       因此，绩效考核目的不在于追究责任，而在于改进。

       亡羊补牢：羊已亡，已经成事实，并已经是过去，追究谁的责任，羊都不会重新活过来，而接下来的最重要的工作是在于改进，赶快把牢补好，防止事情再次发生，从品质部门的角度来讲叫“纠正措施”。

      纠正措施和预防措施怎么理解呢？

     1.纠正措施： 比如张家丢了羊，把牢补好，防止事情再次发生，其实事情已经发生，只是后续改进而已，对于张家来说就是“纠正措施”，绩效考核一样，招聘招不到或产品质量问题已经产生，不要纠缠过去，马上去找招不到人和产品质量出问题的改进措施，而不是在找谁来承担责任，因为过去无法改变，可改变的是未来。当问题解决好了，再找责任也不迟。

     2.预防措施：李家听到张家丢了羊，赶快把牢补好，防止丢羊，对于李家来说，事情没有发生，只是防患于未然，这是预防措施。绩效考核也一样，今年招人不理想或是这批产品出了问题，那就要采取预防措施，预防明年的招人和今年一样，或是预防其他批次产品的质量和这批次的类似。

     总结：绩效管理是一个系统工程，必须明确其目的和其拥有的十大管理功能，不要偏离其真正的目的和弱化其功能，因为内容众多，不是一言两语可以阐述完整。如果你想对绩效管理的目的和十大管理功能了解更多，可以关注本人三茅里的本人主页以及本人主页里的直播间的《推行绩效管理体系的必备思路》的直播进行回放。

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