量子思维看强制正态分布考核的起起伏伏

【大川说量子HR】 

行内人说亮话，某名企其实就是阿里。说起阿里的361可谓是鼎鼎有名，也是我曾经花了许多时间来跟踪研究和学习的内容。最早把361引入阿里的是HR大神关明生Savio。这种做法也并非Savio的原创，而是来自GE的杰克韦尔奇，被称为“271活力曲线”。361和271的区别仅仅是比例的差异，据说是为了迎合中国的文化（因为东方群体比西方群体有更高比例的优秀个体…）。它的底层逻辑是，客观世界的发生概率应该符合正态分布，通俗点说就是“随大流是多数，而极好极差的情况总是少数”。基于这种思维，如果一个企业有100人的销售团队，以业绩为横轴，以达到业绩的员工数量为纵轴，理论上应该是类似钟型的正态分布图。

这样，企业应该很容易区按照业绩把员工进行分类，即排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。基于这种分类基础，企业管理的重点就变成了“两头管理”，即关注A类员工对团体的拉动力示范，以及企业对于C类员工处理而产生的推动力作用。对于A类员工，企业无疑是需要重用的。很少有人关注的是，GE其实更强调A类员工在思维上的差异性，比如要激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见，而国内企业普遍只认同业绩上的“成王败寇”；而对于C类员工，企业一方面是要帮助他进步，另一方面则是通过淘汰来警示其他人。

我个人认为杰克韦尔奇把这种对组织内人力资源进行评估和绩效考核的方法称为“活力曲线”，非常形象。因为从宏观层面来看的话，推拉两个合力能够帮助大团队获得极大的行为变化。

归根结底，这种行为变化所带来的活力，其实来自于人性。什么是人性？就是个体对现有外部环境的反应。马云曾经有句脍炙人口的话，“人离职无非两个原因，一是心受伤了；二是钱没给够”。如果从牛顿机械思维的角度，这话一点儿也没错。但如果用量子思维来思考，理是人非：人是变化的。对马斯洛五层次需求稍有了解的人就很容易理解，为什么很多互联网大厂的高层级人员离职是因为除此之外的第三个理由，“追求个人梦想”；另外，个人的需求也会随着年龄和一些事件而发生变化：有些人生个娃、或经历一场大病、甚至是认识了一两个新朋友，都会变得判若两人。量子管理思维对于最小个体“人”的假设，就是多态复杂不确定的。企业家必须习惯：个体根本就不存在基业长青的基因，只有群体才有可能通过设定一些规则而生存得更久。

用361来进行绩效考核和分配，为什么能够最大限度地鼓动整个群体在下一个时间段的工作动力？因为这种方式，可以最大程度地激发个人的恐惧和比较情绪。大家都知道，薪酬资源总体是有限的，所以如何分配就非常关键。

对于361，我还给它起过一个很个性的外号，叫做“组织活力的兴奋剂”。使用361的企业，它的总体薪酬分位水平很重要，最好连10%的C类员工都能拿到行业50分位以上的薪酬水平，越是这样，越是能能极大激发员工对失去工作的恐惧感。这几年，学361绩效考核的企业其实挺多的，我也辅导过一些。那些已经跨入震荡和衰退阶段的企业，基本上变革很难成功。这就好像你面对一位垂垂老者，让他使用兴奋剂，你不是在救命，而是在催命。361的本质是要求员工付出更多，一起做大蛋糕，然后再与企业进行额外分配。但如果企业薪酬低于行业平均水平（即50分位），这种雇佣关系会因为薪酬的外部市场性变得非常脆弱。很多企业往往因为盈利能力下滑，能投入的薪酬成本增量有限，不但很难给出有行业竞争力的薪酬，还希望在薪酬存量上做文章。所谓“一步错步步错”。这些企业一旦启动361，内部技术最好、年龄最有优势的员工马上就流失，因为这部分人在市场上的收入议价能力强；而留下来的员工，则普遍消极抵抗变革，等着公司赔钱开除自己。

361的兴奋剂效果还在于，有多少人能够通过奋斗拿到远超过平均水平的收入。大厂的经验一般就是30%的人能够拿到3倍于平均薪酬的收入。比如阿里的技术，30%的3.75员工，年终奖一般能拿5-10个月，而60%的3.5员工年终奖也就1-2个月，而10%的3.25员工不但奖金归零，还要担心再拿一次3.25就会被优化。这里面还没有算可获得股权激励的差异和潜在的升职机会，收入差异其实远超3倍。如果是阿里的P7小中层，年收入差异就能够达到60-100万，这时候“人的比较情绪就很容易被激发”，足以让人眼红并问自己一个问题，“我为什么没能成为那30%”？

所以说，很多企业的361变革成功的基础，首先是业务站上了事业的风口；通过激发员工的两种情绪，让大家尽全力顺势而为，拼搏个人能力来最大程度地获取资源；两者进而又形成相互正向促进，帮助企业迈向成功。所以说，互联网大厂的强制正态分布考核之所以能够成功，其实跟房地产前几年的跟投都有一个共同的“顺势”基础。但我们要注意的是“幸存者偏差”，即并不是这两种绩效方式一定有效，而是那些没有站在风口、也同样实践类似绩效管理的企业都因为人才流失和抵制，企业经营完蛋了。

虽然说361考核在宏观的组织方面非常有效，但从员工的微观角度来看，比如存在以下问题。量子思维特别讲究观察者效应，说的就是“站位不同、结论不同”。

接下来说说361普遍的坑：

1、淘汰的10%员工竟然比新招募的要强。因为施行361考核能够成功的企业往往是站在事业风口；而正向促进作用，最终会推高企业在行业的总体薪酬水平；而高薪酬又会带来人才的集聚。在这种情况下，可笑的事情发生了，很多企业的中层干部会发现这么一个问题：淘汰的10%原下属的业务能力居然比外部新招聘的人员要强（新员工上手需要时间，也是另一个原因），有时候还不止强一点点。这时候，中层领导就开始琢磨应对措施，比如轮流坐庄3.25，或者让跳槽人员背一个3.25再走。这其实就大大削弱了361的“促活”能力。

2、60%的群体易流失，及逐渐引发组织傲慢症。60%群体的上沿员工很容易被对手公司挖角。大家读中学考试的时候，如果自己考了95分，而同桌考了96分，一定不会认为自己比同桌差多少。而那些差一口气就3.75的员工，面临几十万的收入落差，自我的心理建设其实是很困难的，这些人也往往是竞争对手最喜欢的挖角对象。此外，60%的主体员工收到领导关怀是比较少的，也很少有机会满足个人荣誉感。最后，会产生一个很奇怪的行为默契，那就是把公司光环顶起来。“鸡犬升天”的前提，必须把得道的那个人高高地捧上天。很多身边的朋友跟我说，阿里的人比较牛，比如有个好朋友是程序员，他拒绝了阿里的面试邀请，对方HR竟然说“有没有搞错，我们可是阿里…”。组织最大的威胁就是傲慢。这个问题是一种普遍现象，绝不仅仅存在于某一个企业。而有趣的是，很多企业的老总和保洁阿姨都比较谦和，大家想想为什么？

3、10%的优秀人才容易抱团，并远离群众。几次3.75以后，组织内部自然就会分层，无论从收入、职权来看，资源最终都会被少部分人掌握，而组织需要担心他们是否会形成固化的利益阶级。阿里的许多管理措施，比如裸心会可以一定程度上缓解这种现象。但从信息论的角度来看，中心节点太大，其实并不算很好的生态。就像草原上的大树生态和亚马逊的热带雨林生态，抗风险的程度是完全不同的。华为也遇到类似问题，采取了一系列措施，比如轮值主席制，强制淘汰一部分高年资的高管，都是为了空出一部分组织内部的头部空间，为下一步发展赢得人才发展的战略空间。顺便提一下海尔的应对方法，就是经营对赌，人人都是CEO，用市场的方式来做流动。

4、人多的时候，就容易有江湖。考核标准再如何量化和细化，打分的还是人。当组织变得过于庞大的时候，标准就会失控；而361管理比较成功的企业，往往站在业务风口，这同时也意味着新人才的大量涌入。这时候，企业文化稀释、考核标准模糊，必然会成为企业最大的管理考验。大家都有成千上百的微信好友，但经常聊的是不是就那么二三十个？因为人的时间是有限的，能够沟通和连接的人也是有限的。在社交上，这被叫做邓巴数；在管理上就是管理幅度。这种江湖失控的局面，难道靠HR的申诉和监督吗？我的经验是，很难。最终只能靠老板的个人智慧。

综上所述，虽然微观来看，361的管理存在很多问题，淘汰的人才可能仍然是优秀的；但从宏观的角度来看，这种战术损失好像是无法避免的。微观有损失，但总体有获得，而且是高效收获，这就是361管理的秘密。岳飞有云，“运用之妙、存乎一心”。用量子思维来看管理，就是要明白一个道理：甘蔗没有两头甜，事情不仅是好坏分辨，而是要权衡利弊。所以，阿里的这种变化是可喜的，至少是一种为了适应环境变化和目前规模现状的主动作为。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。