绩效管理之——强制分布，是一种变性的鞭打快牛
——优秀的人其实是一种习惯
在企业管理现象中，时常会有一个说法：做到越多就错得越多。
这就是机会与数量的关系。同样的人面对不同的数量，其几率肯定是不一样的。
但在绩效管理中呢？
为什么要进行强制分布呢？
其目的本是为了鞭策所有的人都不要落后。其最终目的是要企业所有的人都是质优的人，是一个能干的人。至少在业绩上都是优秀的人。而这样的目的不应该成为“杀人”的依据。
1、鞭打快牛的作用是有极限的
做绩效管理这样的成绩排名的强制分布，如果在企业创建初期定然是可以的。
所有人都还处在工作的尝试、熟练与工作发展之中。不知道合格、优秀的标准在哪里。因此，只有更好，更好。
但就象房子有天花板，天空也是穹顶一样。人，其实也是有极限的。这样的极限来源于一种感受。
当随着企业的发展，业务越来越成熟，管理越来越标准化，无论是工作流程，还是结果标准都基本固化，而项目的效益也基本固定。这个时候的员工能力其实已经挖掘到了一定的程度。就如人的极限一样。
虽然说，人的极限就是拿来突破的。但能突破人身极限的永远都是那么极小的一撮人。更多的人都还是凡人一个。
因此，当一个人在极限下冲刺不得的时候，再来个鞭打快牛，换来的也许不再是突破。而是“为什么？为什么这么努力，都做得这样的好了，还要评得这样差？”这样的怒吼，失望和
放弃。从而成了愤牛扬蹄，破枷而去。
2、一再的强制分布是领导无能
在很多时候当企业有强制性绩效分布的规则时，就成了领导们进行强制安人头的理由。可这样的理由带来的是什么呢？
带给员工的意见就是在心里的鄙视：无能。除了安派，还能做什么？
每个单位都有业务能力强、责任心强、勤勤恳恳的人，也有工作能力不足、责任心不足、喜欢推诿扯皮的人。而所有人的眼光都基本是聚焦那勤勉的人，对于差的人，都不愿意一起又有多少人真正的关注了？
对领导来说，圆满地完成任务才是最重要的，如果能出一点漂亮的业绩那更是再好不过了。但事实上，企业和部门的绩效提升其实不仅与员工的能力素质有关，有时也与企业业务的绩效能力有关。一个卖掉只能最多赚100块钱的东西，你非还要赚回102，当虚浮的骗了102时，你还要104？
但这样的见风涨标准，还有没有个头了？
而绩效的增长与人能力的增长，是一个道理。
有的人极限高一些，有的人极限低一些。那么贡献有大小自然就是正常的现象了。而当团队中的短板已经增长到了最高。更可怕的是，这样的短板可能在企业外，已经是属于普遍的长板了。
你还能要求他个啥？除了逼他走，还能有什么作用？
如果真走了，那就是一个合格、优秀的员工的流失。
但事实上，一个组织中的能力值与贡献值，难道是真的分辨不出来吗？
显然不是这样的道理。
正如我时常在分享中说的，做人力资源工作，最重要的一项工作就是做人岗匹配的工作。
做岗位的能力模型建设，做员工的能力评估，做人与岗位的能岗匹配、能绩匹配、岗效匹配、能薪匹配、绩薪匹配等的评估与分析。最终能清晰的辩明该员工在岗位工作上的匹配程度。
当然，如果这些，你都没有做过。那你就只有来个拍脑袋的强制分布了。
3、做绩效管理最好的平衡就是实际。
在我的职场生涯中，发现了一个很有趣的现象：
那就是所有的规章、机制的基本出发点，其实都是来源于管理激励绩差的那一部分。从来没有说一项机制其出发点就是为了绩优员工的。
虽然说现在都提倡锦上添花，奖优秀，诱差劣。以此来激励绩差员工。但真正这样施行并有效的其实真的不多。这也是为什么要求做招聘一定要招对人的原因。对的人，才好管理。
更多的企业都是留下优秀，驱除绩差。毕竟，这样的管理更为轻松。谁都知道好管理的，往往都是那些能干的，听话的。毕竟，优秀往往与素质正成正比。而素质，往往代表的就是好管理。
但很可笑的是，往往素质高的人，又不需要你怎么去管理。这就是我常说的，优秀是一种习惯。而你要将棵长弯了长歪的树木要抽正，那是多么的难以调理。因此，往往就成了很多管理规章看似没有效果的原因。
因为，你想管的，他不受你管，你管了，他也习惯性的不改。能改的，其实往往也不需要多大的力度去改变他。
那么在绩效管理中，如果只是为了评估绩效优差排名，那对绩效管理，其实激励性其实真的不大。最有效的激励，其实是公平，是按绩分配。能以绩定薪，以绩效定奖，能以实绩说话。
4、强制分布绩效优劣，绩效排名是要看企业实际的。
观点一：在绩效管理的初期是可以的。
在企业管理尚在初期的粗糙管理的时期，有于管理手段、评估手段的欠缺，要想在管理中实现绩效管理的激励作用。其实是可以进行绩效管理成绩的强制分布与排序的。
毕竟，人的能力有大小，贡献更有大小。依据平时管理工作中的观察与个人能力的大小进行绩效贡献度的评估，其实是完全可以的。
这其实是对管理实际的尊重。但这样的强制分布并不是拿来做人员开除作用的。只是激励手段的一种。也是在业务绩效本就还没有走到顶峰前的一种管理手段。
因此，强制分布可以运用在企业成立初期、发展期使用；可在一个新项目开展的前期、中期使用。其缘由都是基于该项事务的管理尚不够成熟而诞生。
观点二：强制分布在项目绩效已经成熟期是不需要的。
项目已经属于成熟管理，项目业务的潜力已经发掘得差不多了。再你如何对员工进行奖励与鞭打，其实效果都只有那样了。
这时还对员工进行鞭打快牛，带来的就只有反激励——失望而归，扬蹄而去。
观点三：绩效考核评估中的自由度赋予一定的权限是可以的。
企业管理是一种形成习惯的管理。也是一种平衡的作用。
正如在前面说的，管理一般是以绩差员工为对象。这样的管理目的，其实就是为了让员工之间的贡献能趋于平衡。绩优的贡献多，本绩差的能在管理下也能贡献较多。才能让管理有着效果。
但当项目的开发已经到了一定的程度。如果还一直是那样的鞭鞑状态。没有人能一直承受。因此，在绩效评估考核中，赋予考核人一定的权限，或者在综合评估进行一定的回归平衡。其实是对员工的一种挽回激励。
而这样的观点，我在《绩效之—绩效平衡是中国的传统文化》一文中有过分享。有兴趣者可以点击参阅。
小结：
做绩效管理一定要搞明白绩效管理的目的是什么。做绩效强制排名，强制分布的目的是什么。不要为强制而且分布，伤了员工的心。那样只有导致优秀员工的流失。让企业成为一个他人的业务培训中心。
上榜得茅豆
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万仗高楼从地起，基础不牢，地动楼摇。
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并不是271的制度不好，而是国内企业在用的时候，没有把握本质而已
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刚刚入职一家新公司，也是271，工资行业一般，工作量加倍，到处都是1个人干2个人的活，还搞什么271强制淘汰，估计到时候人都招不到
51楼 imprinting
271的精髓是为了提升员工，提升不了再进行淘汰，而往往很多公司都是为了淘汰员工而实行271的
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