【理论学习】试用期考核是否需要统一的标准，HR你怎么看待？

    试用期的考核需不需要统一，这个问题的答案都没办法统一。因为行业的不同、企业的大小、岗位的不同，导致试用期的工作，有千差万别，所以讨论这个问题，也需要具体问题，具体分析。

试用期为什么考核

很多人会觉得，这是一个伪命题，试用期考核，当然是为了考察候选人是否合适，进而决定，是否对其进行录用。

这么说当然没错，但只要你再往深想一想试用期考核的前因后果，那么其实就能够追本溯源去考量试用期怎么去考核了。

试用期考核，主要是基于三点：

一是针对面试中未尽的事宜，不好考察的相关项进行进一步的审核考察；

二是面试时候更多是理论层面的考察，通过实践来印证面试内容的真实性；

三是考察候选人对企业文化、氛围及具体工作的适应情况和认同情况。

一言以蔽之，试用期更像是两个相了亲的人，见一面就结婚显然有点仓促，那就谈一阶段恋爱，再提前尝试一起同居过段日子，相互了解下。看除了海誓山盟外，柴米油盐的日子能不能习惯。

所以，这就决定了试用期考核和我们的通常的绩效考核的不同，更多的，不是他跟别人比谁更优秀。而是要考核他自己的岗位契合程度、工作适应程度。所以，一般的考核并不是特别适用于试用期考核。或者说，试用期考核，考核的维度是是否合适，而不是是否优秀，从这个角度上来讲，显然，以业务线为主的考核显然实用性更强一些。

试用期考核办法的灵活运用

是不是业务线为主的考核更实用些，我们就不用制定统一的考核或者没必要用统一的考核了？并不是，我们要根据具体的情况进行分析。以下三种情况，可资我们进行判断，选择具体考核方式。

• 一般的中小微企业，建议采取业务线试用期考核，中小微企业引进人员总数少，但人员更迭频率高，且人力资源更换的成本占总支出比重大，更需要好好考量这个人是否合适，而且通常中小微企业的很多岗位，需要一专多能，也需要以更具体的考核，来判断其岗位的适用性。
• 部分快速更迭的岗位或者人员流失率较高的企业，建议采取统一的试用期考核。比如很多市场营销或者销售岗位、餐饮服务行业的一些岗位，本身就是高流失率的岗位，这些岗位，再采取单独的考核，成本较大且没必要。只要有简单的统一的考核，就完全可以在试用期中适用。
• 部分集团性的企业，也建议采取统一的考核，这里除了人员多，单独考核成本大的因素。更多是基于集团型企业需要考量的总体的素质本身就较高，很多在面试中已经展现过了，自身福利也较好，也很难会有意见。一般都是在岗位契合度和试用期表现上进行考核。也就是说，这类考核，已经上升到考核是否优秀的层面了，所以这类考核，也需要更为系统的开展。
•  

当然，具体怎么考核，很难有统一的答案，但如果是统一考核，需要注意以下两点。一是虽然统一考核，但仍需要加入业务线条的相关考核项，比如专业技能或专业知识考试，业务线主管评价，这里要占最大的比重；二是考核要定性考核和定量考核相结合，大家不要觉得定性考核不公平，事实上，针对试用期考核，定性的考核更能观察候选人在工作中的团队融入情况。

人力资源引人不易、用人更难，因此试用期考核虽然看似复杂，但其实应用的好，既把准了引入的最后关口，又为以后的稳定性，做了很大的贡献。所以无论是怎么考核，但黑猫白猫，能抓耗子的就是好猫，只要能够找到自己合适的方法，对人力资源工作，能起到重大的作用。

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要不要为每位新员工都设计不同的试用期考核方案？回答这个问题之前，我们先来看一看，统一设定试用期考核要求的优势和弊端。理解一下我们统一做这项工作是为了什么？

1、效率优势。如果只是百来人的小企业，大家又是在一起集中办公的话，就算一年的人员流动达到20%，考虑人员规模再增长10%，每年入职的新员工也就不到30人。如果想做得贴心一点，一人一表是完全没有问题的。但问题是，很多企业的员工动辄上万人，按照同样的比例，可能每年新入职员工的流量就要有3000人左右，如果再加上存在异地办公的话，要大家针对每个人的试用期考核标准进行个性化讨论，并达成一致意见，谈何容易！有这么些HR来做这件事吗？所以，公司层面统一试用期考核要求，其实也是无奈之举，为了提高管理效率罢了。我们也承认这种做法可能会照顾不周到，挫伤部分新员工积极性。但凡事都有利弊，做好取舍罢了。

2、便于监督。很多公司统一设定考核标准，更是为了监管方便。用流程和制度管理来替代人治，那是因为人随时都可能被偏见和诱惑所包围，人治也更容易让周边的人觉得不公平。制度管人的好处在于可以有效地避免山头主义。有人的地方就容易有江湖。哪个领导不想培养自己人？个人也实在太容易因为利益而陷入主观认知误区。量子思维的观察者效应很好地告诉大家一个道理：我们得出的很多结论貌似客观，但大部分是主观的；因为大家的观察切入点本来就是主观的。心理学有一个“自我验证”现象，中国人的解释更直白“说你行你就行，不行也行”。一旦考核标准由公司统一，即使新员工通过考察也只会感激公司，而不会感恩某个人。这样就很好避免了在公司内部拉帮结派的可能性。

3、客观公正。量子观察者效应说了，我们都在带着有色眼镜看人。而把标准事先流程固化的好处是。大家在定标准的时候，其实是几十双有色眼镜叠在一起观察的效果。最终形成较为客观的评价。每个人对于要求的理解，因为大家关注的角度不一样，就很容易陷入为了不同意见喋喋不休的地步。事先商定好标准，就是把事后多次可能发生的争吵一次性吵完。

4、便于协调。很多部门除了对于自身的业务有所了解，对于其他管理内容，尤其是法律上潜在的劳动纠纷完全一无所知。这也是为什么我们需要细致化分工。企业的人力资源部门，通过统一标准、统一流程、统一记录，把争议材料进行统一收集和处理，也提高了日后万一企业与员工发生纠纷，双方协调的能力。

5、兼顾大局。大部分部门定的标准，本位主义是很严重的，主要都基于自身的利益。所谓屁股坐哪儿，就唱哪儿的歌。很难让他们从企业整体发展、可持续的角度来兼顾思考。很多企业会对员工的基本素质，比如诚信、可靠、主动担责等这类素质有所要求，并把这作为一个考核的构成部分；但对于业务部门来说，完成交办任务和指标才是我关心的。所以，一定范围内，考核标准的认定权利必须上交到公司层面。

6、减少妥协。越是基层越容易妥协。这点其实很容易理解，因为基层每天都和现实的困难打交道。就像生活琐事让爱情走向坟墓是一个道理。而作为公司的高层领导，更多考虑企业的可持续发展、中远期的规划和平衡。基层因为短视，所以容易妥协。举个例子，某个公司销售人员的招聘周期比较长，新人到岗并不容易。总是处在有编制没有人，工作量超负荷的状态。这种情况下，新员工小王入职了。直属领导第二天就发现员工多报销的问题，但他还是抱着侥幸的心理，心想还是再给他一次机会，说不定就改正了。一年后还是酿成大祸。其实呢，领导思考的背后更是因为害怕如果把这个人撵走了，新的人手也不知道什么时候能再到位。势必意味着现职人员工作量进一步加大，觉得不好交代，所以就自欺欺人了。

当然了，在了解以上这些考量因素以后，你就会发现：统一考核标准确实存在僵化死板的弊病。但因为害怕工作量激增、害怕失控，所以进行了妥协。

【大川说量子HR】

看明白了这些以后呢，你就会发现部门领导愿意主动担责，要求对新员工考核标准个性化设置当然是件好事情。他可以更有效的结合部门阶段性的要求，对新员工进行有侧重的能力要求和评价。其次呢，部门领导和新员工打交道更多，也容易结合一些事情来发现出新员工不被观察到的新亮点和加分项。对于这种想法，我们当然要欢迎。

所以，你的破局之道也已经很清楚了。

第一，那就是要分清楚哪些是必须要保留的统一考核标准，比如公司层面关于价值观的基本要求。统一内容尽量精简，门槛要现实，要横向管理，一票否决，绝不谈判。

第二，针对不同部门，放开部门层面的考核要求，允许自行定制。专业技能等个性化标准允许每个部门在遵守第一条的原则框架下，进行个性化配置。但要注意的是，对于同系列岗位的要求，尽量在公司内部短期内做到一致，以避免不必要的麻烦，让员工滋生不公平期望。

第三，保持开放的态度，对于已有的标准允许讨论修改。允许修改和特例，但是这些变化必须由岗位的上级负责人申请做个性化的考核辩论。以公司内部对话的形式在会上说清楚原因，请大家来共同评判。这一方面会降低企业内部的信息门槛，另一方面也加强了内部的多方位沟通。在学习和对话中碰撞出创新的火花，这也是量子思维的一个独到见解。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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试用之——试用期管理目的决定试用考评管理

——要做试用管理必须明确试用目的

       大部分的企业和员工个人都并没有在试用期内真正的对试用管理进行较真。因此，造成需要真正的用试用期考核不合格来解除合同时，搞得企业难以自圆其说。

       因此，做好试用期管理，是企业解决后续麻烦的一重大铺垫。

       试用期管理中一重大目的就是新员工是否匹配岗位条件，是否合格可以正式录用。

       因此，对于试用期的考评效果，我们必须不能保有太高的期望，而是以合格可录用为指标。

       一、要做试用期管理先明确试用期考察的内容与目的。

       1、试用期的基本目的要搞懂。——是否合格设置的录用条件

       试用期在劳动法规中有明确的说明，就是劳资双方互相观察是否相互匹配的试告时期。这与有人提出的试婚或同居理论是差不多的。

       在试用期管理中，单位却存在如何举证员工针对岗位职责是否合格的条件设计。需要的是能落实到纸面的结果。因此，对企业提出了更高的要求——不能以口说不合格就不合格。

       这也是防止有企业以欺骗新人的试用期劳动成果为目的而设计。

       而劳动者，却更多的是从感观出发来看企业是否符合自己的诉求，基本通过眼看耳听心去向。

       2、试用期考评要考评劳动者哪些要素。——录用条件设置的方向

       现今这个民法典通行的情况下，法制权益是众多个人在追求的。这也是为了能避免野蛮争吵导致更不和谐的情况出现。

       因此，为了能以“不符合录用条件”为由对员工进行辞退。我们就必须要事先制订有岗位录用条件。同时要在进入试用前向员工清晰告知该岗位工作的“录用条件”的具体内容。

       不然，再想轻松解除合同辞退员工就不是那么容易的了。

       一般情况，我们在试用期管理中要考察的目的一般具有两个大的方面：

       一个是务虚的如价值观与职业品质等，这就是所谓的买的是员工未来，看的是长远。

       一个是务实的如岗位知识劳动技能等，这是解决岗位工作，获得企业目前效益需要。

        而要考察这两个方面，应该具有这几个方面的考察评定内容：

       一是考察员工与企业的文化是否匹配。

       “三观问题”这是一个务虚却又被拿到台面上看起来很重要的问题。因此，如何在企业形成有明确的企业文化，是否将企业文化进行具像的表现在员工手册、企业形象墙、荣誉室，甚至是平时的培训宣传等。

       才能保证员工是知道企业有文化、有文化的具体休征和文字依据等内容。只有以有形的企业文化条件，才能设置有效的测评问题。

       二是考察员工在职场的职业品质。

       有人说能力不好态度好。这是一个可以培养的前提条件。也是员工是否能以高性价比、高质量完成工作任务的保证。

       而态度只是职业品质的一个方面。

       因此，一般情况将职业品质设计成劳动纪律、劳动配合、学习精神等可以以布置任务或工作场景等形式形成量化次数、评估分数等的考核目标，是能保证我们可以将品质等务虚条件进行纸面转化的前提。

       因此，在平时的管理中，我们必须要将各种可考察品行等的场景要有意识的记录在案。签字与否可以不强求（有人会不签），但场景有相关人证、物证等证明内容却是必须保有存档。

       三是最为现实的岗位工作能力。

       这是比较直观测评方面。也是员工是否匹配岗位工作需求的能力素质。而这样的能力素质在我们的岗位任职要求中一般会具有。但有的却列得不够明确。甚至将务虚与务实结合在了一起。

       工作能力的实现，一般需要四个项目：知识、经验、技能、思维。

       前两个项目可在面试中进行测试。而知识中还可包括企业岗位具体知识，可在工作中进行教授、学习，并提前要求必须要进行测试。

       技能可在日常的具体工作中进行测评，也可设置有数的几个岗位公知的主要目标内容进行专门测试。但必须设置合格标准。如焊工的表面与伤害标准（观察与探伤）。而其他管理岗可以评估其工作是否有计划，有条理。但同样要有要求的个案等评估条件。

       而思维却不是那么好解决，一般情况可以设置一些创新要求或者项目要求或者工作方法等。此项目有时并不好设置标准条件。因此，可以不作合格的必要条件。

       四是试用期工作成绩的评定。

       试用期的成绩，在大部分岗位上都可以直接进行量化考评，其实就是绩效管理。可以设置如KPI或其他的绩效指标。当然这样的指标，必须要能量化，且必须要在入职前列明一种公知或单独设立的底限绩效。

       在进行试用期绩效管理中，我们的绩效标准肯定是要与合格员工的标准要相对降低，才能符合试用的情理。

       二、试用期考评管理应体系上统一，在内容上分岗位。

       通过上一点我们可以看出，每个岗位其实试用期都是这样的一个过程。有不一样的地方，无非是试用期的长短与工作的具体内容不同而已。

       但在管理上，其方式是类同的。

       因此，在进行同一岗位的考核标准设置时，我们应该考虑以下几个方面：

       一是对招聘该员工的期待目标是什么。——企业付出的代价高低。

       这其实与我们在面试时确定的试用期薪酬福利待遇相关。毕竟不一样的待遇自然应该有不一样的能力或成绩。

       同一岗位你以优配身份进来，试用薪酬5K。你自然要体现其5K的价值。而别人只是一个因为需求而低配进来，期待培训后再使用的，，因为低配的贡献问题，薪酬才3K。这样的不同待遇，其试用考核标准自然不同，高者要求恒高。

       二是对于文化匹配等务虚的内容要统一底限。——文化虽不分岗位但要分人员。

       在对企业文化的考核目标中，我们是要分人的。毕竟我们一般将企业文化设置成了含有文化理论与制度规章、文化践行等的文化实施内容。而对于文化践行的内容，则是一个展现与评估的问题，很难收集。更多的以前两者具像的内容进行测试。

       但由于岁数、文化底子等问题，导致在记忆、理解上是不同的。一个老生产工人与一个行政文秘等同样测试企业文化内容。其标准自然不能是一样的。但文化的底限内容是可经统一的。

       三是对试用期考评人在要求上要一致。——要立章建制，业务部门要占主要。

       每个部门都应该明白，在自己部门的试用员工考核管理是要由自己负责的。因此，不仅是新员工要知道考核的条件与目标，就是负有试用期考核管理的各层级人员都应该知道自己在试用期管理考核中所具有的职责。同时要知道该岗位人员的试用标准是什么。

       这应该要在将试用人员交到业务部门的同时，将条件与标准交到相应的人员手里。要在平时的试用管理中做到心中有数。

       三、如何做好试用期管理——标准明确了吗？没有标准如何办？

       在试用管理中，大部分企业并没有明确的标准与条件。那么我们应该如何办呢？

       在以前的分享中我于《招聘时没有标准，试用时如何有效解决？》、《试用期管理——试用期你的标准明确了吗？》的两篇分享文中有介绍。在此不多做讲解，有兴趣的可点击参阅。

       小结：

       在试用期管理考评中，我们要统一规章制度，造成试用期管理的考核体系。但要在具体的招聘中根据我们自己的招聘期待目标与给出的代价来设置具体的试用标准。

       而这样的试用标准要让新员工、试用管理人员都要清楚，并符合岗位现状要求。

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　　本案提到了“统一考核表”和“统一的考核标准”，原以为是前者打字有误，仔细阅读几遍后，认为是在讲述两个概念。针对试用期考核是否需要统一的标准，我是这样认为的：

1、统一标准具体是啥

　　按照楼主的讲述，试用期考核统一的标准有：统一考核表、统一的考核标准两大类。下面分开小分析一下：

1）考核表。

　　不清楚楼主所在公司部分部门反映的“统一的考核表并不能完全考察不同新员工的能力”，到底是什么意思？

　　相反，不管新员工是什么能力、学历、经历、特长等，考核时，采用统一的考核表，是可以适用的，如果确实有比较特殊的方面或内容，完全可以在统一格式考核表的基础上增加“备注1/2/3”等若干项，以满足这些特殊员工的考核所需。

　　如果考核使用的表格都不相对统一的话，假如每个员工、每个岗位都使用自己认为合理的表格，那这个五花八门的样子确实缤纷耀眼，但在实际考核过程中，花费的人力、时间等是非常巨大的，而且考核结果的运用、比较性、相关性都不好操作。

2）考核标准。

　　考核标准统一的话，大概包括：目标、扣分细则、指标个数、结果评判等。

　　比如，HR招聘专员在以上几方面的考核是：月招聘达成率要求90%以上；扣分的规定是每低1%扣3分；专员岗位考核指标5个；90分以上为优，80分以上为良；不能因为是另外一名招聘专员，就把这个目标改了。

　　当然，即使都是专员岗位，由于不是招聘专员，在具体的某个考核指标的目标达成要求上，是可以有不同的，比如：考核专员的月度考核事务完成率，就可以要求达到100%，而不是90%以上就OK了，当然，具体的扣分规定也可以有区别，这是由具体的考核事项决定。当然，指标个数还是以5个为好，何为优何为良，也是需要与招聘专员一致的。

　　考核表统一比较好沟通，各部门也容易接受。但在统一的考核标准方面，则可能产生分歧，比如：招聘专员与考核专员为何都是90分以上为优、80分以上为良，他们的工作内容、难易程度、创新性等各方面都不同，而且招聘专员的工作还要受季节性影响，如此统一的考核标准，显然有失公平、公正性。

　　如果从这个角度来说，这些情况确实存在，但为什么还要这样操作呢？个人认为，还是为了考核时便于统计、比较，以减少考核相关人员的事务，如果各自设计不同的考核标准，不但前期事务繁多，而且员工之间横向比较、评优、晋升等工作不容易有说服力，毕竟考核不仅仅只是考核，考核结果还要运用到其他诸多方面的。

2、不同员工不同方案属理想化

　　人比人，吓死人。工作职责、内容、目标要求不同，理应设置不同的考核方案，即使是相同的岗位，在具体工作任务、计划等细节上也是有不少区别的。所以，一人一考核方案，是比较切合被考核者实际情况的，也容易让他们找到努力的方向。

　　也就是说，今天与昨天比，明天与今天比，这样，就容易看出来自己到底进步没有，而不是自己与别人去比。别人与自己，在体格、性格、学历、能力、潜力、经验、努力程度、工作方法、技巧掌握、沟通交流等各方面都是不同的，即使是岗位相同，但具体的工作内容怎么可能完全一致呢？

　　比如：都是招聘专员，今天同时出发，A去北京搞校招，B去深圳人才大市场进行现场招聘，这两件事，如果来考核，并且将结果进行比较，有意义吗？即使二人都去同一个地方去招聘，也就是干同一件事儿，那各自干事儿的过程、承担任务的完成情况怎么样，也就是过程会考核吗，我看一般难以考核过程，相反，招聘的结果却成了两人共同的考核。

　　试想，各自在招聘中从事的事情不同，怎么还是用同一个“结果”来考核呢，能不能赋予一个不同的权重？如果这样细究下去，恐怕会把HR自己考核进死胡同。

　　这时，20/80原则就可以充分发挥作用了。还拿上面两个招聘专员来说吧，考核就看招聘的结果，至于各自在招聘过程中做了什么，则不想管那么多，总之，二人总想结果朝着好的方向发展吧，毕竟对考核的影响较大，所以，他们自然就知道如何通力配合，让过程和结果都是不错的。

　　即使各自在过程中付出的劳动有区别，但这种区别，或者说谁更多付出了，也可以是“这里付出多点，另外一处可能就付出少点”，这么小事杂情，要完全弄细了一一评说，任何人都没有那么多空闲时间，所以，干脆采用“大致差不多”的评价，即使轮到他们自己来说，也是容易接受这样的评价。

　　也就是，考核能够抓住主要问题、主要方向、主要方面就行了，何必在意那些“决定不了主要方面”的细枝末节呢，拣西瓜，总比抓芝麻重要吧，要想全部大小事情都抓住，时间、精力、管理基础上都是难以支撑的，抓了细小，也容易失掉主要。

3、不应只考虑试用期

　　到底怎么考核？是考核标准统一，还是各个岗位自有方案，还是尊重各部门的意见？

　　个人认为，HR此时应发挥自己的专业优势，可以从以下几个方面来思考：

1）试用期与转正后考核的延续性。

　　试想一下：如果试用期采取了统一标准考核，而转正后考核却实施自有方案，或者试用期时采用自有方案，而转正后使用统一标准。各用人部门或当事员工的想法、适应性以及考核相关事项的衔接等，是不是容易出现难以自圆其说，或者试用期与转正后考核方式的转变，那么，在考核指标、目标、扣分细则等方面出现变化较大的可能，如果换成你是被考核者，要接受这样的事实，是不是很难，当然，除非转正后考核的要求明显比试用期还低，员工就乐意了，但部门或单位的效益提升就成了问题，但是，如果转正后考核加严了，不管你怎么解释说明，恐怕也是会伤其士气的。

2）考核执行程度。

　　不管采取什么方式考核，最终总是希望把考核这项工作顺利实施好，而不是中途而废，或者打折实施。从这个角度出发，HR可以做三方面工作：

　　一是专业建议。按照考核通常的做法，一般适合统一考核标准，原因是：标准统一，便于理解、比对，无需多少解释说明；实施时，投入的人力、时间、精力等，都可控，如果标准不统一，付出的人财物等就会明显增加，这势必会影响到大家各自其他工作的较好完成，这也是为什么多数单位考核时，都采取了相对统一的考核标准。

　　二是统一程度。考核标准统一，并不意味着考核所涉及的所有表格、目标/指标/扣分细则/完成期限等都要严格一致，个人认为，在相同或类似岗位，特别是工作任务、职责、内容近似时，考核方案是可以无限接近的，采用的表格是可以统一的，最多为了照顾到员工岗位的特点，设置几栏备注来满足是可以的。也就是说，统一的考核标准，是相对的，不是绝对的，而且这个相对的程度，也是可以适当控制的。

　　三是小范围试点。到底谁的意见是正确的，或者正确的程度有多少，这时，就可以在某一两个员工综合素质比较高的部门来试点，这样，员工接受程度、考核实施的难易、出现哪些问题等，只要试点几个月就基本能够暴露出来。由于是小范围试点，影响面也不大，还能够搜集到第一手信息。

4、一国两制有利有弊

　　按照本案相关人员的建议，我们就很容易想到“一国两制”的做法。

　　也就是：部门人数不多的，或者用人部门负责人强烈建议采用各自方案时，那就由部门负责人出方案、人资审核、上级领导批准；那些部门人数较多，部门负责人也要求采用统一标准的，就尊重吧。即：一个单位，两种考核方式。

　　那么，我们是不是需要思考以下问题：

1）有什么好处

　　这样做，就充分尊重了部门负责人的意见，也容易让他们更深层次的参与员工考核中，各部门不容易与HR、上级领导在考核方面发生较多矛盾或不理解。

也就是说，如果HR以及上级领导在审核考核时，只要不特意拿捏，或者各部门不特意维护各自小范围利益，做好二者平衡，也是可以积极试点这种做法的。

2）有什么弊端

　　不同的部门采用了不同的考核方法，特别是各自方案的那种方法，显然会增加部门负责人以及其他管理人员的工作量。另外，如果不同考核方法部门之间员工调动，就会涉及调动后会采取不同的考核办法，员工适应性也需要更多的解释说明，特别是新考核如果会影响到员工收入时，沟通交流就会增加难度。

　　还有，如果单位要想把考核来进行排队或评优，也比较尴尬，由于考核方式都不同，可比较性就会打折扣，也不容易说服部门负责人以及员工。

3）有没有切合点

　　各自考核方案与统一考核标准，文字表达上不是一回事儿，但在具体操作时，可以二者兼顾，或者有机的进行统一呢？

　　我看，这是有操作空间的。比如：认真梳理统一的考核标准后，就可以让采取自有方案时，尽量参考统一标准来制订自有方案。

　　也就是，自有方案，在指标个数、达成目标、扣分细则、优良中差标准等都采用统一标准的样式，如果岗位近似，都可以与标准一致。

想办法与这个统一标准靠拢，可以是：优秀员工与一般或较差员工的要求标准，都靠着这个统一标准走，而不是鞭打快牛或照顾落后份子的做法，但操作上，制订本期考核方案时，确实是充分考虑了员工工作内容、部门要求、上期考核情况等。

　　这样做，是促使大家齐头并进，而不是采了优秀的更优秀、落后的不怎么理会或者干脆淘汰的做法。有人可能会说，找二者的切合点，最终实际上是不是还是采用了统一的考核标准。

其实，这样做，形式还是两个方式，操作和实施上在尽量靠拢，其想法，还是相对各部门工作给予一定程度的比较，既便于结果运用，也是形成你追我赶的部分势头。

　　这两种考核方式，到底哪个更适合，如果在纸上说，争论一百年也没有结果，与其争得厉害，不如试点起来。在试点前，做好宣传动员、实施计划、意见搜集、问题处理等重大事情，将试点影响其他工作的因素尽量考虑周全。

　　行动，就是生产力。试两个月，再搜集对比，结果总是好判断的。

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       试用期考核标准在我看来当然是不必统一，要根据不同部门、候选人不同的职责、不同的经验等来确定不同的试用期考核标准。

一、人力资源部门的定位：

        都2020年了，还有拎不清人力资源部在公司中定位的HR，这是何其可悲的一件事情。在有些HR看来，公司里的与人相关的所有事情都要由人力资源部来出标准、定规则，一句话——公司的“选、用、育、留”人力资源部说了算！真相果真如此吗？非也。

       人力资源部门在工作中出制度、工具和方法论，但是很多情况下具体的实施部门并不是人力资源部，对员工进行人力资源管理的主力应该是非人力资源部门的领导们。

       就说今天题主提到的这个新员工的试用期标准问题，这儿我可以打一个比方，如果把招聘比作相亲，那人力资源部就是组织里当之无愧的“媒婆”，把候选人推介给业务部门：初面、复面和终面可以相当于一次次的相亲或约会；给出offer就相当于订婚；入职当天签订劳动合同就相当于领取结婚证；那人家都关起门来过日子了，你一个“媒婆”还去掺和什么？这候选人和业务部门之间在试用期期间相互能否适应或者看对眼，主要还是看候选人在业务部门的与业务部门成员的磨合和在业务处理中的表现。而这一切，人力资源部显然没有什么发言权，毕竟新员工与人力资源部并不是天天都接触，从跟这一个方面来说，显然由人力资源部来制定统一转正标准有“越俎代庖”之嫌。

        再说到对新员工评价的客观性上，虽然人力资源要懂所在行业的专业知识才是好的人力资源，但是，真正细节到每个部门的用人标准，由人力资源部来统一做一个“一刀切”的标准显然是不现实的，这个道理跟绩效考核工作推进时候一样——人力资源部提供绩效考核制度、考核工具和方法论，但是到每个业务部门的绩效考核，主责人还是由业务部门的主管领导及部门领导来负责——因为他们对所在部门的员工平常的表现最清楚。从个这一点上来说，转正标准由人力资源部来制定显然是脱离业务实际的。业务部门对人才的需求是随着业务改变而改变的，要么怎么会有“与时俱进”这个词儿呢？所以，业务部门对自己究竟要什么样的人，他们是内心最清楚的，人力资源部给人家定所谓的标准，就像是代替别人试鞋——鞋子合适不合适，其实只有脚最清楚。在这件事里，“脚”显然不是人力资源部门，所以，人力也就要拎清楚，不要做费力不讨好的事情了。

       Tips：人力资源从业者在组织里工作的时候一定要清晰自己的定位，很多时候人力资源从业者并不是具体制度的执行者，而是方法论、制度、工具的提供者，尤其是涉及到用人方面的问题，还是要以用人部门的意见为准。

二、用人标准用人部门定：

       试用期员工的考核应该如何做呢？人力资源部在这项工作里，要提供相关制度、工具。

       首先，协助业务部门与新员工在入职当天确定“试用期录用条件”。

       在入职当天，人力资源部一定要协助业务部门与新员工确定“试用期录用条件”，人力资源部可以提供空白表单，供业务部门当天与新员工填写“试用期录用条件”，经确认无误，新员工一定要签字确认，然后落款入职日期，这样可以构成在以“不符合录用期条件”为由辞退不合格新员工证据链的第一条。

       其次，督促业务部门与新员工在入职当天确定“试用期考核标准”。

       在业务部门与新员工确定“试用期录用条件”之后，紧接着的一个步骤就是要督促业务部门与新员工在入职当天确定“试用期考核标准”。

       人力资源部可以在这之前对业务部门的领导进行“非人力资源的人力资源管理”培训，让他们知道如何来制定“试用期考核标准”，然后填写有相关考核要点的《试用期考核表》。

       比如，我们公司人力资源部在《新员工考核表》里提供了三大考核方向：工作态度、技能应用、工作表现。这三大方向下面的考核要点为5个，每个5分，三大方面共计75分，剩余的25分为“试用期总结”15分，“试用期之后规划”10分，总共是100分。三大方向下面的考核要点就是要在新员工入职当天由业务部门领导与新员工确定的，并由新员工签字确认。填写完毕的《新员工考核表》我们人力资源部在入职当天收回，并且在试用期考核的时候发放给新员工先填写“试用期总结”、“试用期之后规划”两个部分，剩余的五大方面考核，则由新员工的直接领导、间接领导分别打分，考核结果要请新员工打分确认，表格存档。是否留用，要看具体的考核结果了。

       最后，做好相关收尾工作。

       对于通过试用期考核的，当然可以根据公司制度进行按期转正或者是提前转正，相关流程审批要按照公司规定执行。

       对于没有通过试用期考核的，人力资源部则要准备好相关证据，以“试用期不符合录用条件” 为由解除劳动者的劳动合同，这就是另一个话题了。

       Tips1：在工作中，做到恰当是特别难的，我们要守好自己的本分，不做越位的动作，这样才能各按其位、各司其职。

       Tips2:业务部门用人标准业务部门自己最清楚，这种标准其实是因人而异的，所以，新员工的考核标准业务部门自定比较好。

       Tips3：业务部门要真正担负起“非人力资源人力资源管理者”的重任，这需要靠人力资源部不断的培训，只有这样，组织的绩效才能够真正的提高，人力资源部的专业性才可以体现。

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试用期考核应当具体问题具体分析

根据个人工作经验，试用期考核是很多企业的一个痛点。确切的说，很多企业对员工试用期考核形同虚设，特别是中小企业的试用期考核，可以理解为没有考核，就算有的话，也是走过场而已。为何这么说呢？与HR伙伴们的个人工作能力、企业氛围（企业潜规则）、部门领导HR工作能力等因素有关系，所以说中小企业的试用期考核走形式成分更大一点。

针对本期话题，试用期考核到底需不需要统一的问题，笔者认为应该根据岗位的性质、岗位工作内容进行分类对待，其次也要根据员工的身份是应届毕业生、实习生、有社会工作经验的人进行区分，我认为这才是工作灵活掌握试用期考核标准的核心要素。

从劳动合同法的角度分析，试用期考核的结果只有两个，一个是“符合录用条件”，另一个就是“不符合录用条件”。我们HR小伙伴们一定要围绕这两个点和岗位工作内容、性质去拟定新员工的试用期考核标准，而不是采取一刀切的统一标准。

但是有些岗位还是需要统一标准的，比如说销售岗位，很多企业销售岗位的工作内容统一、单调、业绩标准一致，那么这些新员工进入到公司后，试用期考核可以统一标准。这里说的统一标准，也仅仅是宏观框架是一致的，一些细节内容还是要根据新员工的工作能力、工作经验等作出细微调整，拟定出有利于企业，也有利于新员工的考核方案。

可能HR小伙伴们心里犯嘀咕，如果“一人一稿”的话，工作量得多大？其实，工作量也不是很大，因为毕竟宏观框架是大体相同的，我们只是要作些细节调整，工作量不是很大的。说到这里，体现我们HR伙伴们的BP能力来了。经常看到，很多企业高薪资招聘“HRBP”这个岗位，个人认为很多企业招聘“HRBP”是一厢情愿，笔者认为HRBP是需要行业“烙印”或岗位“烙印”的。怎么讲？也就是说HRBP是需要企业自己内部培养出来的，而不是通过人才市场招聘进来。因为业务及流程不同，在这家企业里的HRBP做得很顺利，但换个环境，它的BP能力可能发挥不了，甚至是“自废武功”。

讲了这么多，那么在试用期考核是应当如何做到具体问题具体分析呢？即我们的HR伙伴如何针对新员工工作背景，拟定一个相对合理有效的考核方案呢？我们以生产工厂“工艺员”或“工艺工程师”岗位为例，给大家举例说明。

首先，我们要针对这个岗位做一个技术性内容分析。这个分析是宏观分析，不是去分析它工作内容或职位详细内容。什么意思呢？就是要区别这个岗位的工作核心，比如工艺员这个岗位是仅仅做编制工艺文件的工作，还是需要对其它车间员工做技术指导，如果要做技术指导的，可能就需要“工艺工程师”这个岗位了。这个就是对岗位的宏观分析，因为宏观分析很影响到新员工试用期考核、转正后考核的重点，重点不同，工作绩效亦不同。

其次，我们要针对这个岗位做出一个管理性内容分析。刚才第一个内容是从技术层面对该岗位分析，毕竟工艺员或工艺工程师是做技术工作的，还要分析一下，这个岗位需要不要对其它人员作出管理要求？如果有管理工作要求的，那可能就是“工艺主管”或“工艺经理”的工作内容了，如果工艺员或工艺工程师仅仅做技术性质的工作内容，那么管理性质就与之无关。

第三，分析完了工作性质及内容后，新员工入司后要给企业带来哪些改善？即从工作成效或者工作业绩方面去分析。比如说你是一家机械工厂的HR，领导要求你招聘一名“工艺员”，那你就分析这个工艺员的工作性质、工作内容、以及工作成效，可能领导要求你招聘的是“工艺员”这个岗位，名字叫“工艺员”，但实际上分析之后，你会发现工作要求却要达到“工艺工程师”这个级别，那么你在招聘的时候，就要找一些“工程师”级别的人，而不是仅仅找“员”级别的，因为你把“员”级别招进来，最终也会因为工作成效问题，被领导责难，然后还抱怨你们HR伙伴工作能力有问题。

第四，还要分析新员工的行业工作背景。其实，这个行业工作背景的确很重要，因为很多人看似有3年甚至5年工作经验，但是因为你自己企业在行业里的特殊性，可能这个候选人到你们企业去应聘的话，根本上就不适合。

举个例子来说明行业的重要性，比如你在一家生产汽车齿轮的制造业，你们公司是批量生产类型的，你们公司的工艺员或者工艺工程师如果去一家“订单式、定制式”机械行业去应聘工艺员或工艺工程师，他们虽然有5年多的工艺工作经验，但是去一家“订单式、定制式”企业上班的话，基本上5年的工作经验就起不了作用。

为何这么说？因为订单式、定制式企业的订单都是单个零件或者一次性零件较多，很多工艺文件都需要根据图纸另行制定的，批量生产性的企业，你只要做好一个图纸，做好一份工艺文件，车间流水线操作工只要按照工艺图纸流水加工即可，如果出现质量问题，就对工艺进行调整，这个就是区别所在。

总而言之，试用期员工考核方案还是建议HR 伙伴们根据企业客观情况（即业务情况），新员工工作内容、工作性质、工作成效等，拟定一个既符合企业考核要求，又符合新员工试用期录用要求的绩效方案，过难过易都不可取。

本人仅为一家之言，仅供参考。如果有不同意见，欢迎各位HR伙伴们在评论区点评或留言。

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分析现象抓本质（二）：体系解决本质问题，技巧解决个性问题   

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、组织目的：判断新员工是否合适

（2）、方法策略：每个岗位都设置了试用期考核要求

（3）、问题产生：部分建议：由部门自行设置试用期考核标准；部分建议：统一的考核标准比较好（理由：方便省事）。

（4）、题目问题：同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案。

看到“同一岗位”松了口气，至少问题的范围小多了，也聚焦了不少。

2.2 已知条件的诊断与分析

综合上述条件，我们将问题重新描述一下（咱来翻译翻译）：

某个公司，同一岗位试用期间的员工，将会被分配到不同的部门，各部门的试用期员工人数（或总人数）数量不等，该对此试用期间的新员工执行统一考核还是个性考核？

诊断结论：

（1）、绩效管理是公司的重要管理工具，也是人力资源重要的管理模块，是否改动需要有公司级的理由，而非“统一的考核表并不能完全考察不同新员工的能力”和“方便省事”这样不专业和草率的理由能决定的。作为HR首先要对需求做出正确的评估。

（2）、绩效管理是逻辑性很强的体系系统，任何局部的变动都应考虑系统的整体效能变化和过程的衔接性。故此，仅仅考虑当下范围的信息是远远不够的，更别提决策判断。

（3）、绩效考核的服务对象有三者，一为提高组织效能并建立人才梯队，二为管理层指明管理方向并提供高效的管理工具，三为员工成长为合格的企业人做标尺并配合企业职业发展设计完成组织需求与个人成长的匹配。故，变更依据应平衡三者之利。

（4）、通过现象看本质：

其一、问者以“有些人员较多的部门领导”为对比例即可推断，企业同一岗位不同部门在规模上差距很大，有必要去关注这个现象背后的原因并酌情加以解决。

其二、“方便省事”反映了部门领导对新员工的关注程度颇低，查其原因，酌情设计环节给予适当的提醒。

其三、“并不能完全考察不同新员工的能力”这位管理者要对每个（新）员工都做“完全”的考察，思维过于理想化，也要查其原因，给予帮助才好。

2.3 改进建议：

（1）、养成需求诊断的习惯，善于将问题分解、重组找到本质要点，再选择合适的工具进行问题处理

（2）、尝试用体系解决本质问题，技巧解决个性问题（详见下文针对本题的解决方案）

（3）、充分回溯组织目标、明确管理目标要求、收集、分析阶段性试用期员工评估结果（包括业绩、管理者评价、员工感受等多个维度）、若有条件定期做好人才盘点及时掌握员工状态和梯队水平。

（4）、加强管理层管理能力水平提升的培训，至少让大家知道绩效管理并非只是机械的填表（如：非人力资源经理的人力资源管理等）。

2.4 问题的延伸与猜想

仅从用词角度（有部分部门、有些人员较多的部门）和如此执着于试用期员工两方面来推理，

能得出以下两种可能：其一，企业内该岗位的流动性较大故此引出一定规模的反馈（理由很简单，部门管理者反馈问题的维度+本案足以引起一定规模反馈的事实，不能再解释了，再深入只能说是男人的直觉了，哈哈）。其二，在用词上（有部分部门、有些人员较多的部门）我们可以推断该岗位辐射的部门不在少数，或是该企业规模不小试用期（或实习期）分模块统一管理，或是该企业这个岗位和所属部门性质占整体比重非常高，比如：销售类公司的销售、广告类公司的设计师等。

若如此，

（1）、诊断岗位流失率高的原因，尝试利用体系解决共性问题

（2）、若是独立管理，则要加强试用期（实习期）员工规划或计划的实施与反馈，不断优化体系，同时请示上级单位指示。

（3）、若该岗位占比企业总规模人数比例非常高，在条件允许情况下，建议尝试部门间轮岗，借此打破部门独立的壁垒。

二、针对本题（你认为同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案）的解决方案（不考虑其他要素）

笔者的答案是：咱都要（哈哈）

其实方法在之前的许多文章中（最新的是：绩效管理的探索和案例优化经验分享）都有提到，在此就不做叙述了。需要注意的是：说是都要，其要义在于满足公司需求和部门个性需求的双维度，在操作时，不可每个人一套考核，这不现实，也不符合原则。

本次给大家介绍一种新的考核思维方法作为案例解析：主基二元考核法

初次接触并实践此法是在一位前辈那里了解到的，后来自己总结凝练并利用原考核体系改进而成，现在分享给大家。

主基二元考核法是一种平衡长期绩效和短期绩效的思维方法。在考核管理中，考核周期的长短由其复杂的特性决定，同样也各有优劣，此法的核心就是利用权重分配和定性来找到效益最高的临界点。

为方便演示，我们假设该岗位为销售岗位，且级别不高或是应届生。

需要注意的是，主基二元考核法在应用上有较强的特性，改革后的稳定期、过渡期、实习期、成长速度缓慢的岗位等，有此结论与笔者的经历与理解有关，并非绝对，大家参考即可，不做赘述。对于基本绩效的限额奖惩范围可根据企业自身情况而定，书于制度当中，在此就不再对表中评价标准作出解释了。

补充释义：

跟大家简单介绍一下主基二元考核法和它的一些好处，方便小伙伴们理解。

我们都知道平衡计分卡（BSC）在绩效考核管理中的应用价值，它既上承战略又下顾实操，但在设计时，需要较为明确的组织战略支撑和系统的人力资源架构支持，实操时更看重体系运作与配合，是一种战略级管理工具（详见《平衡积分卡在企业管理中的应用》）。其稳定性和时效性非常突出，但灵活性在一定程度上相对弱些，特别是在局部考核管理调整案例中尤为突出。而主基二元考核法在一定程度上继承了平衡计分卡（BSC）多维考核的特性，同时可以聚焦主基双维评估，在灵活性和改革成本控制上具备较大的优势。

本次分享的主基二元考核法案例是对《绩效管理的探索和案例优化经验分享》一文案例的补充和拾遗。对比前案（前文中“目标管理改进”部分）我们可以发现，主基二元考核法不仅能够考核局部（部门）关心的管理业绩指标（短期效益），同时可以兼顾员工成长指标（长期效益）。这是其优点之一。

其二，局部组织（如分公司、部门等）亦可以根据自身特点，在一定程度上来平衡部门和组织之间的管理要求，主要绩效用以判断员工的能力与组织价值，基础绩效用来平衡管理。

其三，在评价核分时，可以设置适当的权重，使基础绩效对主要绩效的影响值降到合理范围。

此法在应用方面，笔者接触的案例特殊需求居多，如：国企三项制度改革初期、应届毕业生实习计划、企业绩效管理改革试运行期作为起手式等。应用时，大家充分诊断，择情而用。

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