试用期考核标准，是统一还是个性化？

作者大川howard 更新于：2020-08-24 21:37 53591

内容来自 2020-08-25 打卡话题

试用期是企业判断新员工是否合适的考察期，为了方便管理，我们公司给每个岗位都设置了试用期考核要求，达到要求方可转正。然而最近有部分部门反映，设计统一的考核表并不能完全考察不同新员工的能力，也不能反映当前部门的重点工作，建议由部门领导自行设置该部门新员工的试用期考核标准。可有些人员较多的部门领导却认为统一的考核标准比较好，方便省事。面对这种情况，HR你怎么看待？你认为同一岗位的试用期考核是否需要统一的标准，还是给每位新员工都设计不同的考核方案？为什么？

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要不要为每位新员工都设计不同的试用期考核方案？回答这个问题之前，我们先来看一看，统一设定试用期考核要求的优势和弊端。理解一下我们统一做这项工作是为了什么？

1、效率优势。如果只是百来人的小企业，大家又是在一起集中办公的话，就算一年的人员流动达到20%，考虑人员规模再增长10%，每年入职的新员工也就不到30人。如果想做得贴心一点，一人一表是完全没有问题的。但问题是，很多企业的员工动辄上万人，按照同样的比例，可能每年新入职员工的流量就要有3000人左右，如果再加上存在异地办公的话，要大家针对每个人的试用期考核标准进行个性化讨论，并达成一致意见，谈何容易！有这么些HR来做这件事吗？所以，公司层面统一试用期考核要求，其实也是无奈之举，为了提高管理效率罢了。我们也承认这种做法可能会照顾不周到，挫伤部分新员工积极性。但凡事都有利弊，做好取舍罢了。

2、便于监督。很多公司统一设定考核标准，更是为了监管方便。用流程和制度管理来替代人治，那是因为人随时都可能被偏见和诱惑所包围，人治也更容易让周边的人觉得不公平。制度管人的好处在于可以有效地避免山头主义。有人的地方就容易有江湖。哪个领导不想培养自己人？个人也实在太容易因为利益而陷入主观认知误区。量子思维的观察者效应很好地告诉大家一个道理：我们得出的很多结论貌似客观，但大部分是主观的；因为大家的观察切入点本来就是主观的。心理学有一个“自我验证”现象，中国人的解释更直白“说你行你就行，不行也行”。一旦考核标准由公司统一，即使新员工通过考察也只会感激公司，而不会感恩某个人。这样就很好避免了在公司内部拉帮结派的可能性。

3、客观公正。量子观察者效应说了，我们都在带着有色眼镜看人。而把标准事先流程固化的好处是。大家在定标准的时候，其实是几十双有色眼镜叠在一起观察的效果。最终形成较为客观的评价。每个人对于要求的理解，因为大家关注的角度不一样，就很容易陷入为了不同意见喋喋不休的地步。事先商定好标准，就是把事后多次可能发生的争吵一次性吵完。

4、便于协调。很多部门除了对于自身的业务有所了解，对于其他管理内容，尤其是法律上潜在的劳动纠纷完全一无所知。这也是为什么我们需要细致化分工。企业的人力资源部门，通过统一标准、统一流程、统一记录，把争议材料进行统一收集和处理，也提高了日后万一企业与员工发生纠纷，双方协调的能力。

5、兼顾大局。大部分部门定的标准，本位主义是很严重的，主要都基于自身的利益。所谓屁股坐哪儿，就唱哪儿的歌。很难让他们从企业整体发展、可持续的角度来兼顾思考。很多企业会对员工的基本素质，比如诚信、可靠、主动担责等这类素质有所要求，并把这作为一个考核的构成部分；但对于业务部门来说，完成交办任务和指标才是我关心的。所以，一定范围内，考核标准的认定权利必须上交到公司层面。

6、减少妥协。越是基层越容易妥协。这点其实很容易理解，因为基层每天都和现实的困难打交道。就像生活琐事让爱情走向坟墓是一个道理。而作为公司的高层领导，更多考虑企业的可持续发展、中远期的规划和平衡。基层因为短视，所以容易妥协。举个例子，某个公司销售人员的招聘周期比较长，新人到岗并不容易。总是处在有编制没有人，工作量超负荷的状态。这种情况下，新员工小王入职了。直属领导第二天就发现员工多报销的问题，但他还是抱着侥幸的心理，心想还是再给他一次机会，说不定就改正了。一年后还是酿成大祸。其实呢，领导思考的背后更是因为害怕如果把这个人撵走了，新的人手也不知道什么时候能再到位。势必意味着现职人员工作量进一步加大，觉得不好交代，所以就自欺欺人了。

当然了，在了解以上这些考量因素以后，你就会发现：统一考核标准确实存在僵化死板的弊病。但因为害怕工作量激增、害怕失控，所以进行了妥协。

【大川说量子HR】

看明白了这些以后呢，你就会发现部门领导愿意主动担责，要求对新员工考核标准个性化设置当然是件好事情。他可以更有效的结合部门阶段性的要求，对新员工进行有侧重的能力要求和评价。其次呢，部门领导和新员工打交道更多，也容易结合一些事情来发现出新员工不被观察到的新亮点和加分项。对于这种想法，我们当然要欢迎。

所以，你的破局之道也已经很清楚了。

第一，那就是要分清楚哪些是必须要保留的统一考核标准，比如公司层面关于价值观的基本要求。统一内容尽量精简，门槛要现实，要横向管理，一票否决，绝不谈判。

第二，针对不同部门，放开部门层面的考核要求，允许自行定制。专业技能等个性化标准允许每个部门在遵守第一条的原则框架下，进行个性化配置。但要注意的是，对于同系列岗位的要求，尽量在公司内部短期内做到一致，以避免不必要的麻烦，让员工滋生不公平期望。

第三，保持开放的态度，对于已有的标准允许讨论修改。允许修改和特例，但是这些变化必须由岗位的上级负责人申请做个性化的考核辩论。以公司内部对话的形式在会上说清楚原因，请大家来共同评判。这一方面会降低企业内部的信息门槛，另一方面也加强了内部的多方位沟通。在学习和对话中碰撞出创新的火花，这也是量子思维的一个独到见解。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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