【理论学习】HR如何正确理解和运用GROW模型？

GROW的常见或常用并不在于这个概念的常见性，而在于很多虽然并没有应用这个概念的企业或者管理者，也很可能在应用这个管理办法来进行管理。今天就针对还不是很了解GROW模型或者应用不多的HR，介绍下GROW的使用。

一、GROW模具有普适性

GROW模型在管理中是非常常见的，其中最常见的是应用在绩效提升上。但除此之外的很多环节都可以应用的到，尤其是在员工的培养上，GROW会有极大的效用。在很多大型企业中，每年会固定从校园引进大量的新员工，GROW模型的使用对新员工的培养意义尤为重大，通过设定目标、了解现状、探寻解决方案以及强化执行意愿，对新员工在企业中如何更好的成长和发展，有着极为显著的效用。此外，在绩效提升、员工培训评估、人员引进等方面，GROW都具有较强的普适性。

二、GROW模型是动态的而非静态的

GROW模型本身是非常好理解的，其实就是一个管理环节而已。但要真正的用好GROW模型，就要将GROW模型看做一个动态的闭合管理环，而非是一个孤立地管理措施。

即当执行到最后，必须有必要的举措，确保进一步的跟踪及提升。在原有目标评估后，要设置新的目标，对其进行重新的评估，毕竟每一个当前的现状，和过往都有很大的不同，更   照原有的思路进行发展，如果目标达成不顺利，则需要改进和更新新的举措，确保举措得力。而且，模型的动态并不仅限于一个周期的结束，有的时候在制定模型之初，会在目标设定、过程举措等方面出现个别的偏差。因此，在执行过程中，不能抱残守缺，而是要进行动态的调整。

三、内部平衡与外部平衡

GROW模型执行的重点，在于内部平衡与外部平衡。

内部平衡，目标与现状、举措以及激励的四个部分，要充分的平衡与相适应。这种平衡，重点在于足够务实，拒绝好高骛远对策目标和不切实际的举措。很多企业在设置目标的时候，无论是为个人还是为组织，都将目标变成了口号，似乎喊一喊就能达到。但个人的目标是要和企业的目标相契合的，个人的目标也是要基于当前他的能力、职务与授权上的，没有外界的支持，想要达成目标，是万不可能的。

外部平衡，是个人的目标与举措，必须是在企业的目标与运行基础上提出来的，个人与组织，既要保持目标的一致性，也要确保举措的统一性。如果个人目标与组织目标不一致，那个人的目标既难达成，也对企业发展意义较小。

四、选对人

选对人，一方面就是执行者，哪些人负责给职工规划职业生涯目标，进行分析。一定是HR吗？每位HR都可以吗？

显然不是的，因为很大程度上，某些HR只具体负责具体的，某个任务，显然并不适合开展推进，真正适合推进的，一定是部有专人负责，尤其是可以是人才培养岗位及人力资源的负责人进行开展，以及公司的各个高管，因为往往是高管才能够对下属进行更加公正的直接评价与规划，这种规划的效力也最大。

同时，是否每个人都需要按照这种模型去做？也未必尽然，这要看企业的规模，也要看企业内部对人力资源工作的支持力度，有的企业重视，当然好，对于不重视的、投入预算较少的，就没必要一定要做，本质上来讲，这只是一个成长的模型，并不是解决任何的问题的灵丹妙药。如果开战，从新员工期间开展、从骨干员工开展应该是较好的选择，因为他们既需要明确的职业生涯规划，也需要更多激励措施去鼓励，这才是主体。

其实这类管理模型很多，单独拿出来，都非常有道理，有些管理模型还不明觉厉。但管理的本质是科学高效，管理模型本身基本都是科学的，但还需要更务实的执行，企业与企业千差万别，选择管理方式也没有一定之规。

所以，不要迷信模型，模型就是办法，管用的才是好办法，能用的才是好办法。

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董超丨第30篇

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大家好，我是人狠话又多的徐渤BOBOHR石榴姐，今天来和大家聊一聊企业教练中的GROW模型是什么，如何运用。

一、理解GROW模型必须知道的几个小知识

1、GROW模型不是最近才出的新概念，是一个叫约翰﹒惠特默在1992年就已经提出的，现在成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。

2、基本的GROW模型与大多数模型一样，是英文缩写，即：

Goal（目标）

Reality（现状）

Option（方案）

Will(意愿)

3、GROW模型的理解最好是看图说话：

看完图发现，和很多人了解的PDCA循环一样，也是从目标开始，到发展路径到行动计划实施。

二、在懂得什么是GROW以后，我们通过案例来理解GROW模型

GROW最好的就是用一次策划好的旅行来理解，我以我和我的自由行伙伴们一起去澳洲自驾游举例：

第一步：建立目标

目标是我们要自驾完最美海岸线从墨尔本走到阿德莱德。这个目标与PDCA以及绩效管理的目标一样，都必须符合SMART，此时，这个团队的team leader需要与团队共同分解目标：

1、我们的期望目标是什么？怎么衡量达到目标了

衡量目标的时候，我们要考虑：看到什么、听到什么、或者感觉到什么、实现什么是能够让人判断取得了进展？

那么这次自驾的衡量目标就是-----从墨尔本自大到达阿德莱德，并且是完成在南澳的3天行程。

2、完成目标意味着要完成什么样的行动或者结果？

这个目标完成意味着：我们走的是著名的海边公路大洋路，会途径著名的12门徒、大洋路海滩、穿过有考拉的那片森林；

3、这个目标以及结果是否是团队的目标？

在这个过程中，我们整个自驾游团队必须要统一并认可这个目标及结果，否则一定会在路途中间发生争执。

4、在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？

从墨尔本出发到达第一个小镇，购买网红冰淇淋并拍照上传INS与微博

到大洋路路口的门楼拍照，留一个“到此一游”游客照后并拍照上传朋友圈

到12门徒石头下拍照

中间会在HOUSE住宿一晚

5、这个目标是团队统一，并是符合SMART的吗？

当我们整个团队都确认，并在12月10日前把租车费用缴纳、一路的路途住宿在AIRBNB上确定完毕，即代表着这个目标是团队统一目标，并符合SMART原则

第二步：检查目前的现状

在我们已经开始往这个目标前进的过程中，检查现状是指在不同的阶段，team leader与团队成员共同检查几个问题：

1、我们现在是在既定的轨道上吗？

2、我们现在的阶段是什么阶段？按这个阶段走距离目标还有多少？

3、现在阶段发生了什么？是在预期中吗？（5W2H的原则进行回答）

如果在上述过程中，发现我们在实施过程中与前期既定目标及里程碑是有问题的，那么team leader我本人就会与我们这一行人开始考虑是否要调整路径，简单的说就是“遇到事情解决事情，有问题找到问题”。

4、如果现阶段不太顺利，会涉及到谁？会发生什么可能的情况？

5、到现在我们是如何处理的？这样的处理方式对不对？结果如何？

第三步：寻找最佳方案，思考用什么样的方法可以解决问题（路径思考）

在自驾游的过程中，我们可能会顺风顺水，这是因为前期身team leader的我本人与团队成员已经敲定了一个最佳方案。我们是这样思考的：

要完成这次长达4天的海边公路自驾游，我们需要思考这几个问题：

1、为了实现我们的目标，我们需要采取哪些行动？

2、行动分解后，进行多方案对比，找到团队认为是最有可能成功为最佳方案实施

在自驾游的过程中，假设我们遭遇了问题与困难，那么我们需要思考以下问题：

1、为了完成目标，在现阶段我们还可以做哪些事情？

2、如果在这个问题上有更多时间的话，我们应该如何努力？

3、如果时间不够，我们可以采用什么样的被迫选择尝试？

4、我们的资源有多少？如何使用？

第四步：强化意愿，强化被指导者付诸行动的意愿。也有部分学者认为是指该阶段必须做出选择，并采取行动（开始行动）。

如果是在自驾游开始前，这个阶段我们要考虑的是：

1、我们如何开始第一步

2、过程中的里程碑谁来完成

3、如何让团队每个人都能坚定信心的向目标进军

4、我们最终用哪些办法以更快实现目标

5、我们在什么时候开始与结束每项行动或步骤

6、在行动过程 ，谁需要参予

7、每个团队成员会有多少承诺完成我们的步骤并最终实现我们的目标

假如我们已经在旅行途中，遭遇了问题，车胎爆了，于是身为ledader的我会与团队成员们共同明确几个问题：

1、这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？

2、你关于成功的标准是什么？

3、你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？

4、什么会阻碍大家采取这些措施？

5、在行动的过程中，我们需要什么支持？谁可以帮助我们？

6、要完成这些行动，按1-10分打分，我们的承诺是几分？

7、是什么影响我们不敢承诺10分？

8、可以做些什么来改进我们的行动？

总结：

GROW与PDCA戴明循环一样，是一个思维模型，是一种理论，是方向引导型工具。

是可以运用于多种场景与多种用途，虽然现在大家都在谈教练式的时候想到这个，但其实这样的教练式引导是引发team leader及团队成员在完成目标的过程中更准确的分解目标，制定行动方向，给予信心与承诺。

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一、Grow模型的定义及具体执行步骤：

      Grow的英文意思是成长，从字面意思就是可以帮助成长的模型，查了一下百度百科，Grow的主旨为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。

      G（Goal setting）：审视目标，达成共识；

      R（Reality Check）：认清现状，确定存在问题；

      O（Options）：代表寻找解决方案；

      W（Way Forward）：代表制定行动计划和评审时间。

      也就是说，在对员工辅导的时候，我们要帮助员工找出目标在哪里，并且在目标的选定上达成共识；接下来，我们要帮助员工认清现状，寻找为什么要做出改变的原因；第三步就是要根据目标及动因寻找可行的解决方案；最后就是要与员工商定具体的行动计划和下次再进行面谈的时间。

二、Grow模型之现实应用：

       Grow工具其实是一个可以帮助员工理清思路并帮助员工达成最终目标的有效工具，我不知道大家谈没谈过恋爱，我觉得在谈恋爱过程中的男生都是Grow模型运用的高手，成功的恋爱——指的是最后能够携手步入婚姻的恋爱，其实就是一次次Grow模型的精彩应用，以下我把通常恋爱套路做一下复盘，看看大家是不是这样在恋爱中“共同成长”的？

        第一步：G（Goal setting）：审视目标，达成共识；

       不管在恋爱中的两位男女是一见钟情亦或是男方苦苦追求或者是相亲认识，如何进入恋爱其实并不重要，推动一场恋爱走下去的一般会是“志同道合、步入婚姻”。

        当然，可能恋爱中的男女一时还不会想到结婚那么长远，但是花前月下谈的都是什么呢？情情爱爱都太小了，很大程度上，恋爱中的男性会给女性谈一幅美好的未来画卷，台词基本逻辑内核如下：“如果未来我们能够在一起，我一定会让你幸福！”不管男女恋人之间的台词如何展开，其实内核都是在“憧憬未来”，只有共同的目标，并且这个目标是两个人都确信一定实现的，那这场恋爱的会取得好结果的肯能性就会很高。

       男性可能在恋爱阶段天然就会扮演“教练”角色，让恋爱中的两人统一到一个共同的目标之下——“步入婚姻，共同生活”——这个目标一旦统一，或者是有的男生会更加妥帖的表述这个目标——给我个机会在未来照顾你。且不管目标的表述如何，如果目标一旦统一到未来共同生活——那女生的芳心真正属于男生的日子就不远了。

       第二步：R（Reality Check）：认清现状，确定存在问题；

       为什么要达到第一步形成的共同目标——就是两人步入婚姻、共同生活。谈到婚姻，可能每个人的原因是不一样的：有的人是因为确实两个人相互吸引，自然而然恋爱走起；有的人是因为年龄到了，要步入婚姻，所以才会谈恋爱；有的人是因为屈从于家庭的压力，而不得不谈恋爱；有的是因为个人生活艰难，急于脱单。。。。。总之，原因不一而足，即使是谈恋爱的双方的原因也可能是不一样的，总之，恋爱的终极目标是婚姻。

       要成功步入婚姻，婚姻跟恋爱肯定不同，步入婚姻可能面临着这样或那样的问题：城市中前几年亦或是现在也流行着一个名词“丈母娘经济”，也就是说一个男孩子要求娶一个女孩子，女孩子芳心归属这个形而上的核心问题一旦解决，接下来可能就是面临着步入婚姻的各种各样可能的“世俗问题”。

        第三步：O（Options）：代表寻找解决方案；

        面对如何成功步入婚姻殿堂，最终的解决方案一般都是物质类的问题，面对现实的“丈母娘经济”的大趋势，年轻人哪有什么物质积累呢？解决方案是什么呢？

        有的人选择了裸婚，两人一起共同奋斗；有的人选择了依靠自己的父母资助，有了经济基础，才有上层建筑；有的人选择了借债娶妻，先把体面的婚结了，然后婚后一起还贷款、还外债。

        虽然恋爱是两个人的事情，但是婚姻是两个家庭的事情，现实中每个人解决此类问题的方案千差万别，现实中也是 根据每个人的实际情况来制定解决方案的。

        第四步：（Way Forward）：代表制定行动计划和评审时间。

        比如两个人异地恋，为了最终走到一起，两个人根据某种原则，选择两人其中一人所在城市为两人婚后定居城市，然后其中一人为了能够在新城市里站稳脚跟，制定学习计划，提升学历，学习新的技能与知识，另一人也会为了两人共同生活有比较好的物质条件，更加努力的工作、存钱，然后两人终于在某个城市团聚，完成第一个计划。接下来，两人对比终极目标，又制定第二个计划，即用几年的时间来买房，达到可以结婚的条件。

       Tips1:对于恋爱中的两人来说，男性一般会是Grow工具的运用高手。

       Tips2：恋爱一般人都谈过，所以，恋爱中Grow工具如何应用的——每个人都可以自行复盘。

       Tips3：Grow工具其实就是一个如何理清思路，明确目标，发现问题并最终制定适当计划解决问题的工具，在现实生活中和工作中都有非常现实的作用。

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GROW模型人资界难得的巧合与适用

        一、理解GROW模型，先学Grow单词。

        记得在以前曾看过一句对流行歌的评论：似乎没有在歌词里加两个外语，歌就失去了流行的元素。而当有一天恍然看见在人力资源管理中，也有那么多冠以字母的先进理念与工具。我都感觉很神奇。也曾一而再再二三的查阅可那些字母组合的单词。大都没有这样的单词，而只是一种组合。

        但Grow这个组合不同，它是具有单词意义的。作为单词它具有长大、成长、增强等意思在内。而这样的含义恰巧与冠以G.R.O.W四个字母的GROW模型——帮助成长的含义相吻合。这在人资界是真的不多见了。

        因此，要想理解GROW模型，直接理解其单词含义，基本就掌握了其真义——成长，使生长。

        Grow——我们通过一些手段，让他生产，让他成长。要让他比现在更好。而这不正是我们在进行企业管理、人才培养中所进行的吗？

        而在GROW模型中，将这样的使生长，成长进行了具体化。从单个字母所代表的环节来拟定帮助人成长的步骤。（字母单词各人去找）

        1、没有目标的路是盲目的。

        G——要有目标。选择比努力更重要，方向对了一切才会对。但枯寂的路会让人疲累。只有确定的目标，才能让人接近。

        2、没有资源、没有条件再好的目标也是空事。

        R——要有资源。成功来源于基础，靠摸也是要将自己脚下与前方的石头搞清楚。

        3、提前拟定前进路上的曲折与阻断方案，才是保证靠近成功的基础。

        O——要有预案。一切的成功都来源与与困难，与问题的战斗。

        4、没有策略、没有效率的战斗总会因无序而想让人放弃。

        W——要有计划。只有能按计划的推进，才不会因无脑而无序。

        二、运用GROW模型，其实无有定势

        那天与本地长江的杨总说到了当前长江的发展问题。杨总说现在企业的成长与管理进入了一个较大的瓶颈。

        以前的企业靠一个灵魂人物就能圆满的将所有政策、所有措施都能贯彻实施到底。但现在不行了，似乎所有人都有自己的心思，自己的想法，自己的行动。虽然大方向都还是围绕在长江的发展在进行。但有很明显的变化：资源在浪费，行动的效果在变差。

        我告诉他：

        其实这个现象很正常，企业在发展，员工在成长，文化（思想）在演变。只是发展、成长、演变的频率并不一样。导致现在企业、员工、文化的蜕变不能同频。自然在对企业目标的理解，对工作行为的落地上都会有不同的行为体现。

        这样的问题，想要改变，我们必须要让企业、员工在文化的引导下，重新同频。就如以前创业时，所有人能围绕一个中心共同奋斗。一个眼神，一个手势，都能形成一种默契。

        而这恰恰可以使用GROW模型来指导我们实施，这样的同频成长。

        一是G——目标明确。

        要向所有决策与执行层明确企业的目标。明确他们在实现目标路途中所能获得的自我目标。

        只有共同的围绕在层层目标中，才能实现目标的大同，以此推进企业目标的达成。要在目标上同频。

        二是R——资源协调。

        不一样的目标需要的资源与实现条件，会因工作的环节不同而需求不同。但无论是高层还是中低层员工，掌握的资源都是不同的。唯有将目标实现环节的条件与标准搞清楚，才是我们判断资源是否足够，要欠缺，那差的又是什么的基础。

        三是O——方案同步。

        杨总说长江是一站式车乘服务的企业，涉及多个业务板块的服务项目。而各种项目又互相关联。因此，一有动作基本就需要全盘皆动。因此需要各大业务环节都能对接无缝，可以及时的运转如意。才能保证效率和利润。

        因此，在一个总体框架下同步制订业务方案就很重要了。是在保证各环节开动时能基本同频的基石。就如以前的百团大战一样，将大地作棋盘。必须要在地图上明确路线，在先进上明确时间。而这样的同频，少不了统一作战战略的制订。

        在企业的一盘棋战略下，要想一子动全盘皆动。没有统一的思考战略和解决方案，明显是不行的。

        四是W——计划落地。

        再好的目标，再完善的方案，没有行动那都只能是一个梦。这就是心动不如行动。只有行动才能真正的带来结果。

        而行动计划，就是让我们的方案能落地实施的东西。

        一个计划一定是沿着我们的方案进行制订的。当所有人都能按计划落地所有的工作行为的时候。我们的各环节目标的实现，基本就能保证在一个频道上实现。

        因此，保证有一个有效的行动计划，保证行动能按计划实施就是我们整体目标实现的最基本的东西了。

        一个计划编订，一个监督执行，一个效果评估。就能将行动控制在标准上面。让我们的行动与目标在全员的思想与行为上同频起来。

        小结：

        GROW模型其实就是一个目标实现的环节预设过程。也是一个通过环节推演实现以始为终的思考过程。

        其不仅可运用于指导下属的成长，其实也可运用于工作与生活的方方面面。

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       今天一早微信中跳出三茅系主任的信息，邀请我就GROW模型话题聊一聊，自己小激动了一把。没想到系主任还没有忘了我这个最近开小差到人才管理领域的差生（一段时间没打卡写文了）。

       2018年在《我的人生我做主》一文中，我把GROW模型作为达成个人职业生涯目标的一个重要工具推荐给大家，我还以大家如果想升职成为一个HRD应该如何用模型来分析，帮助自己找到关键路径，给大家做了演示：

       通过这个图示，大家应该能清晰看到GROW模型四个字母分别代表的含义：明确目标，找到差距，确定方案，强化意愿，GROW模型就是让我们运用这四个步骤，找到达成目标的行动方案，并推动我们去实践成长。
       之前对于模型，我主要是做了理论上的推演展示，在实践中它到底好不好用，有什么注意点，我今天想用自己的两个案例，给你一些我的感受与思考，希望能够对你有所启发。
      

       案例一：职业通道转型
       我发现HR群体中，有一批人都有这样一些特征，危机感超强，特别爱学习，三十五岁左右开始思考并寻求转型突破。坦率地说，我不知道做其他类别工作人群中，三十五岁之后，寻求转型的多不多，但是HR伙伴中我经常被问到一个问题：“周老师，我觉得现在的工作不够专业，每天总是处理杂事，我想转到你们咨询行业去，你看行不行？”
       这个问题，其实很难简单地说行还是不行，因为这取决于每个人转型目标的坚定、对现实差距的清晰认知及后续执行动作的长期坚持。
       以我自身转型案例来说。
       首先在目标上，通过一年多的认真思考，我明确了自己未来的使命是用自己深厚的专业理论基础去帮助更多的企业与HR成长，所以对于咨询顾问这个职业，我觉得是和人生使命相一致的，是值得坚持的。
       其次在现状分析上，我认真梳理了自己的优势与劣势，我一直热爱学习、坚持深入思考，在HR领域里积累了很多甲方项目经验，这是我的优势，那我的主要劣势其实是缺少乙方的经验以及作为顾问的工作方法还不太熟悉。
       所以我接下来的动作选择就是找到志同道合的伙伴，能够学习他们作为专业咨询顾问的成熟方法，在新的平台上不断积累经验、提升能力、获取成长。因此，我选择了现在的咨询公司，专注于人力资源领域，以助力为企业创造价值、为伙伴提供成长为核心使命。
       在这个转型中，我个人的体会是，模型是一种思维方法，但是你一定要清晰你的目标，当目标对于自我有绝对动力或符合长期价值观时，才能克服万难地前行。

       案例二：个人素质提升
       GROW模型并不是一个只在重大选择时才要用的模型，而是一个伴随成长的思考路径。

       为了助力伙伴成长，我们公司每年都要实施IDP计划，围绕个人成长去确定自己的素质提升计划。今年，我的教练在与我讨论个人发展计划时，我们就是按照GROW模型在实施一步一步引导、澄清与明确。
        首先明确，我今年需要提升的素质能力是哪几项，例如我希望自己今年能加强高层沟通力。
        围绕这个目标，我的教练就会和我一起探讨，在这个素质点上，你自己觉得现在存在哪些问题？你又希望未来达成什么样的状态？而你自己觉得你为什么会呈现出这样一个状态？通过这样一个三连问，我会对于目标素质的确定是否准确，以及差距点到底在哪里有了更清晰的认知。
        第三步教练问我，你接下来打算怎么做呢？围绕这个话题，我们一般都能想出很多的方法。这就好象女士面对如何减重时，可以有一系列打算一样。所以在这个环节，大家可以想到的、理论的、理想化的方法都会很多。很多时候，我们的成长讨论好象也会止步于此，因为已经有了具体的行动方案，但是我的经验告诉我，如果我们只停留在这一步，缺少接下来的灵魂一问，很多项目大概率还是不会成功。
        这一特别重要的最后一问就是，如果我们给行动的可能性满分打十分，你觉得你真正会去采取行动的可能性会是多少分？
        为什么我说，这一问特别重要，因为当我自己第一轮走到这的时候，我发现我给自己的行动只能打到5分，甚至更低。那我的教练和我就会一起去探讨，why?重新再回顾，我就会发现，我在找原因和想方法时，很多时候会绕过自己内心深处最核心的原因，拿出一些表面的理由，找一些可能做可能不做的方法。
        因此在个人成长过程中，我的体会是，模型四连问，最容易被忽略的往往是第四问关于变化意愿度的反思，但是真正确保变化成功概率提升的，也是第四问。只有找到我们真正的障碍点，把行动的意愿提升起来，行动才可能真正产生。

       今天我和大家分享了GROW模型在个人转型与成长的帮助，特别提醒大家，过程中要找到真正的目标，深挖自己的行动障碍点。这个模型对于团队成长或者解决组织问题其实也是一样可以发挥效用的，下次有机会我们接着再聊。

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话题：GROW是当下教练领域使用最广泛的对话模型之一，它是一个能够帮助个体做出更好的决定，解决问题，并能促使大家不断成长的一种工具，所以常常被用于员工绩效改进、职业生涯咨询当中。那么对于这一模型工具，我们HR应该如何学习运用？

从个人角度，跟大家分享一下我自己对教练技术的看法。

首先要说明的是，我认为教练技术是用来自我启发、或者小群体间互相学习成长的一个非常好的工具。在方法论层面，我认为教练技术将会是一个趋势，不论是在自我发展、赋能员工，甚至是家庭教育方面都会很有前景。教练技术从形式上培养了我们思考问题的方式，但to know是次要的，to exercise才是根本。

现在市场上有很多的教练技术流派，国内的国外的（这里避免广告嫌疑，不说具体名字），还有ICF、CCF这些教练联盟机构认证的MCC。不得不说，很多流派本身都会融入创始人的一些独特认知（当然也有一些是商业噱头），所以很有特色。但我觉得对于大多数普通人和刚入门教练技术的爱好者而言，最靠谱的还是要属原汁原味的GROW模型。

无论是这几年流行的ORID、SCORE、5R、5D等等。它们的底层逻辑基本是大部分想通的，那就是认清现状>对标差距>分析原因>可选方案>选定并行动。比如5R会多加一个R，它认为Relation（关系）是很重要的，这背后体现的是其实是创始人在某一认知方面的特殊感悟。

GROW模型本身也是在进化的，我最喜欢的一个版本，分享给大家。

• Goal：设定的目标是什么？（如何正确界定目标，其实可以是很长的一门课）
• Reality：现状如何？（要学会更积极地看待，学会如何主观地去改造，又可以是很长的一门课）
• Options：我们可选的方案有哪些？（大路千万条，如何权衡利弊，可短可长的一门课）
• Work-out：定定心心地去做（原版讲的是Wiil或者WayForward，目的是强化行为意愿，指明方向。但我喜欢的这一版本，因为它更直接：“干，就完了”）

另外，要强调的是，GROW是一个动态的、循环往复的过程。

接下来再深入地谈一些个人的有趣观点。

教练技术是基于西方管理学思路的。那就是如何保证个人和群体的行为按照既定计划和方针，不脱轨（derail）。所以无论是GROW还是其他教练模型，实质是把工业化巡检的思路放到个体的察觉上来。无论是把察觉的行为步骤化还是对于每个步骤进行再次深入的分析，其实都是“细分再细分”的还原论思想。

这种管理哲学和东方的管理智慧是有很大不同的。虽然这并不存在对错，但了解了它们各自背后的逻辑，对于系统性地吸收和运用是有好处的。比如，西方教练技术会非常强调教练者在整个过程中保持中立性地位。因为教练者被看作一种启发式的工具，工具如果自带思想，是不是很可笑呢？

而知觉的认知和进化都是源于被教练者的主体意识的。就像佛教高僧都是修禅不说禅，“读经千遍、其义自见”，因为宇宙大道受语言限制解释不明白。明白西方教练技术的这种“旁观性”是很重要的，因为一旦教练者进行了主观引导，就会很难宏观地来看清楚“善意引导”和“玩弄心智”两者之间的界限。

量子思维特别强调“观察者效应”。你的“道”不一定就是我的“道”。大道不仁。

说的可能有些过于专业了，我们还是回过来聊一下，作为HR应该如何应用好GROW呢？

刚才已经简单介绍过了，要学会用GROW其实也就三分钟。但要用好GROW，那就要“做中悟”、“日而时习之”。所以，HR要做的其实就三件事：

一、三分钟教会大家知识，如何用GROW来思考和回顾。但授人以鱼不如授人以渔，HR还要有能力带领大家从认知跨越到行为。

二、从制度、习惯、认知上，带领大家一起培养践行GROW的行为习惯。HR不能高冷，要“和光同尘”。你虽然可能比小伙伴更懂GROW这些专业知识。但这个时代，知识是可以百度的，所以最不值钱。最值钱的是，相互信赖的关系、是群体在一起所经历的体验。也就是量子HR所谓的“群体量子纠缠”。要定期组织相关活动，把GROW嵌入到培训、绩效会议等各个工作场景。

三、在组织内倡导自我反省的氛围，促进集体意识的进化。量子HR有个重要思想，“个体的行为是非连续的”。HR要研究如何运用群体的压力，以外促内，保持个体反省的持续性，这也是学习型组织的一大精髓。

实践中存在的最大实际障碍，还不是基层的参与性，而是管理者如何看待的问题。我们碰到很多管理者认为教练是一种向下的赋能，是一种能力的单向输出，所以管理者的行动往往不如语言上的支持力度那样强。所以，用量子领导力来重新构建他们的认知，是我们目前找到的一个有效途径（详见佐哈儿、拉兹洛等教授的书籍）。

是中国人，其实都知道要“日三省吾身”，君子有“三鉴”这些个道理。但为什么践行君子之道的人还是那么少呢？因为“知难行更难”。个体惰性是一种带基因印记的生物特性，只有用群体的价值观来不断加热个体的主观能动性，这种成长才能持久。我认为，这也是未来组织存在的一个重要意义。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

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1、国外的笑话：

一个企业的管理人员问国外的一个咨询师，你认为如何将大象装进冰箱。本来这个管理人员是跟咨询师开个玩笑的，谁知有点“直二（这里是褒义）”的咨询师很认真的说到：“这个很简单啊，第一步，打开冰箱，第二步将大象装进去，第三步，关上冰箱”

2、国内的笑话

中国有一名王老师看到了这个笑话之后，就给学生出题，然后就来点问小明：“小明，我问你一个问题：你认为怎么样才能将大象装进冰箱？”

小明站起来，不假思索，脱口而出：“请问一下，大象是死的活的？是模型工具还是一个实体大象，是一个刚出生的小象崽还是一个成年大象，这个冰箱是否有楼房那么大……王老师，你给我的这些条件，都不明确，你让我怎么回答你啊？”

王老师：“小明，你给我粗去”

3、这个笑话很好笑吗？不不不，其实这反映了中外人的两种思维模式。国外是直线型的思维，你怎么问，我怎么答。而中国则是曲线思维，你怎么问，我要确认你这么问的条件是否明确，然后我才敢回答，害怕有坑。就好像国外媳妇人说离婚，她是真的想离婚，而国内的媳妇说想离婚，那是希望你哄哄她。同一个道理。

好了，故事讲完了，现在我们来看着和我们今天讲的GROW模型有什么关系？我要说，关系很大。因为所谓的模型、工具，其实就是一二三步（装大象）。

二、打破“神话”，HR建立自己的模型

我们经常看到各种文章，说这是GROW教练模型，这是SWOT分析工具，这是XXXX神器等等，好像用了英文字母之后，瞬间就高大上起来了。其实，我们HR看到这些之后，要从战略上重视别人，战术上，藐视敌人。因为我们的小伙伴，掌握了原理，我们也能发明模型，至于这个模型是否哪天变成美国人引进你的，并且加以全世界推广，这就得要看运气了。国运+个运。这里不深究。那我们如何建立自己的模型呢？

1、模型其实就是一个思考逻辑：恩，没错，所谓的模型就是一个思考逻辑，为了显示我有水平，我用了逻辑两个字，再接地气一点，其实就是思考步骤，再大白话一点就是，做一件事情1234步。第一步我做什么，第二步做什么，第三步做什么……就酱紫。

因为我们日常中，思考问题其实是比较散的，这是因为中国人的思考特点决定，因为我们总是考虑很多支线的东西，而主线经常隐藏于支线中，就导致了好像思维散乱。其实不是，恰恰考虑太多，而最后总结不出来这个思考的结果，其后果就是：到时候随机应变。然后真的随机应变，这时事情解决了，往往就过了，又不总结，将一个大体的规律，一般以个体的特点给忽略过去了。注意，往往我们在做成功某件事情的时候，这个成功的本身，就遵循了客观规律了（后面我会举例）

2、以GROW模型来破解模型的建立

为了可以说明白上面的事情，我以GROW来举例，GROW模型其实就是四个英文单词，因为本人英语在大学四级只考了36分，妥妥的学五渣，我就不卖弄英文是啥了，直接写中文解释，要看英文的请自行百度：

G-聚焦目标：教练和被指导者协商确定需要讨论的主题和期望达到的目标。

R-了解现状：了解与目标相关的各种要素和资源。

O-探索行动方案：探索可达成目标的方案并制定行动计划。

W-强化意愿：强化被指导者付诸行动的意愿。

以上是对于GROW的中文解释，以听得懂的中文再二次翻译一下：

第一步：先坐下来抽根烟，喝两瓶啤酒，一起想象一下未来的目标，畅享美好未来。

第二步：理想很丰满，现实很骨干，看看现实中，还缺啥，赶紧跟领导提，需要各种资源

第三步：资源要来了，怎么办？当然是干了，不服就干，干得有计划吧，那就定计划。

第四步：目标有了，计划有了，那怎么办，当然是鼓励下属去干啊。撸起袖子加油干，出了事我顶着。

这就是二次翻译后的所谓的GROW模型，简单不？简单，看得懂不？当然懂了，废话，我们我们跟下属聊天都是这么聊的，没有刻意学过GROW是啥，但不自然的就这么做了（废话，都是成功的经验和规律好吧），只是国外人总结了一下。

3、如何建立中国式的理论模型建立

好了，国外的理论模型建起来了，那现在如何转化为我们自己的模型、工具建立呢？那简单的很，凝练就可以了。就将我们要做的那几部，浓缩成3-4步，每步以几个字替代就可以。这就是中国特色的社会主义，哦不，是模型。依然GROW举例吧，我以听得懂的二次翻译来做一遍，我称之为：“论距策励”工具或者模型。

第一步：其实就是讨论目标和距离对吧？我就称之为“讨论（啥）”，不就是讨论目标么？

第二步：寻找差距和距离，找到目前还缺什么，根据缺啥补啥呗，所以，我就称之为“距”

第三步：就是要做计划了，计划是国外人的称呼，中国人叫策略，对吧，一个意思吧？所以，我就称之为策。

第四步：都搞完了，当然是做了，做了要鼓励对方，激励对方，这一步主要在鼓励和激励，那就以励作为标准。

好了，这就建完了，当然，这是对于国外的工具翻译过来，恩，我承认我在山寨，那下面，我来个原创的模型吧。

4、狼叔独创的：TIEA学习模型

为了标杆我这是独创的，我还特地去翻了一下，一看确实不侵权。我想也是，我临时随便独创了一个都侵权，那我感觉也太牛了吧。恩，这个其实就是山寨国外所谓工具的一种学习模型。乍一看，狼叔很牛啊，都能够独创模型，对啊，跟你解释一下之后，你就会发现，一文不值。

第一步：translat-翻译，这将国外的那些什么SWOT啊，PEST啊之类，翻译成中文，包括包括的含义。

第二步：explain-解释，将包括的那些含义进行解释，解释成大白话和自己思考理解的话，并且越直白越好。

第三步：imitate-模仿，模仿那些那些解释，加上自己的理解，然后换几个词，换几个句子，变成自己的，比如，最近冒出来比较火的绩效，换了一个词语，标榜是自己的，有个哈佛大学教授在1970年就提出来了，这种也可以，反正大学那教授也不会过来说侵权。

第四步：anglicized-英化，然后将自己所做出来的，再次进行英文化，于是，一个完整的，属于自己山寨的模型就出来了。

至于案例，你们将我将GROW模型倒过来看，就是了。

三、总结

1、所谓的模型其实很简单，其实就是我们的思维方式和思考模型。

2、我们小伙伴其实也可以创造出自己的思考模型，比如狼叔不就独创了一个了么？而且，怎么独创都告诉大家了。

3、英文不好，如果看到英语有错误的，别杠，我说了英文不好了。

4、2500多字，大家点个赞再走。

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