GROW模型四原则

作者吴西楚 2020-04-07 20:29 43490

内容来自 2020-04-08 打卡话题

GROW模型是当下企业教练领域使用最广泛的对话模型之一，是能够帮助团队成员做出更好的决定，解决员工问题，并能促使员工不断成长的一种工具，常常被用于员工绩效改进、职业生涯咨询当中。那么对于这一模型工具，我们HR应该如何学习运用？
各位HR，我们应如何正确理解和运用GROW模型？

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GROW的常见或常用并不在于这个概念的常见性，而在于很多虽然并没有应用这个概念的企业或者管理者，也很可能在应用这个管理办法来进行管理。今天就针对还不是很了解GROW模型或者应用不多的HR，介绍下GROW的使用。

一、GROW模具有普适性

GROW模型在管理中是非常常见的，其中最常见的是应用在绩效提升上。但除此之外的很多环节都可以应用的到，尤其是在员工的培养上，GROW会有极大的效用。在很多大型企业中，每年会固定从校园引进大量的新员工，GROW模型的使用对新员工的培养意义尤为重大，通过设定目标、了解现状、探寻解决方案以及强化执行意愿，对新员工在企业中如何更好的成长和发展，有着极为显著的效用。此外，在绩效提升、员工培训评估、人员引进等方面，GROW都具有较强的普适性。

二、GROW模型是动态的而非静态的

GROW模型本身是非常好理解的，其实就是一个管理环节而已。但要真正的用好GROW模型，就要将GROW模型看做一个动态的闭合管理环，而非是一个孤立地管理措施。

即当执行到最后，必须有必要的举措，确保进一步的跟踪及提升。在原有目标评估后，要设置新的目标，对其进行重新的评估，毕竟每一个当前的现状，和过往都有很大的不同，更照原有的思路进行发展，如果目标达成不顺利，则需要改进和更新新的举措，确保举措得力。而且，模型的动态并不仅限于一个周期的结束，有的时候在制定模型之初，会在目标设定、过程举措等方面出现个别的偏差。因此，在执行过程中，不能抱残守缺，而是要进行动态的调整。

三、内部平衡与外部平衡

GROW模型执行的重点，在于内部平衡与外部平衡。

内部平衡，目标与现状、举措以及激励的四个部分，要充分的平衡与相适应。这种平衡，重点在于足够务实，拒绝好高骛远对策目标和不切实际的举措。很多企业在设置目标的时候，无论是为个人还是为组织，都将目标变成了口号，似乎喊一喊就能达到。但个人的目标是要和企业的目标相契合的，个人的目标也是要基于当前他的能力、职务与授权上的，没有外界的支持，想要达成目标，是万不可能的。

外部平衡，是个人的目标与举措，必须是在企业的目标与运行基础上提出来的，个人与组织，既要保持目标的一致性，也要确保举措的统一性。如果个人目标与组织目标不一致，那个人的目标既难达成，也对企业发展意义较小。

四、选对人

选对人，一方面就是执行者，哪些人负责给职工规划职业生涯目标，进行分析。一定是HR吗？每位HR都可以吗？

显然不是的，因为很大程度上，某些HR只具体负责具体的，某个任务，显然并不适合开展推进，真正适合推进的，一定是部有专人负责，尤其是可以是人才培养岗位及人力资源的负责人进行开展，以及公司的各个高管，因为往往是高管才能够对下属进行更加公正的直接评价与规划，这种规划的效力也最大。

同时，是否每个人都需要按照这种模型去做？也未必尽然，这要看企业的规模，也要看企业内部对人力资源工作的支持力度，有的企业重视，当然好，对于不重视的、投入预算较少的，就没必要一定要做，本质上来讲，这只是一个成长的模型，并不是解决任何的问题的灵丹妙药。如果开战，从新员工期间开展、从骨干员工开展应该是较好的选择，因为他们既需要明确的职业生涯规划，也需要更多激励措施去鼓励，这才是主体。

其实这类管理模型很多，单独拿出来，都非常有道理，有些管理模型还不明觉厉。但管理的本质是科学高效，管理模型本身基本都是科学的，但还需要更务实的执行，企业与企业千差万别，选择管理方式也没有一定之规。

所以，不要迷信模型，模型就是办法，管用的才是好办法，能用的才是好办法。