【干货分享】薪酬绩效与劳动法等进阶干货分享！

做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（上）

文丨李正治

如果你每年都计划买一套房子，坚持做了十年，到现实会是怎样？应该是千万级的富翁吧。

有人说好难哦，每年都买套房子不可能做到。而事实是，流行财经作家吴晓波就做到了。

他从1996年开始，给自己一个命令，每年写一本书，每年买一套房。这个计划，坚持了很多年。甚至于在 1999年的时候，花50万买下了千岛湖上的一座小岛，租赁期50年，当初花的50万元，现在估值已达数千万元。

是不是很羡慕他现在的房产？其实，我们应该敬佩他的计划。这就是个人成功的目标管理的力量。

认识目标管理

美国哈佛大学有一个关于目标对人生影响的跟踪调查。调查对象是一群智力、学历、环境等各方面都差不多的马上毕业的大学生。调查发现，27%的人没有目标，60%的人有较模糊的目标，10%的人有清晰而短期的目标，只有3%的人有清晰而长期的目标。

这个调查跟踪了25年，25年后的跟踪结果显示：那些有清晰而长远目标的3%的人，25年来都不曾更改过目标，他们朝着目标不懈努力，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶尖人士。

有短期目标的10%的人，他们生活在社会的中上层，短期的目标不断地被达成，生活状态稳步上升。60%的人，几乎都生活在社会的中下层，他们能够安稳地生活与工作，但似乎都没什么特别的成就。

而那些没有目标的27%的人，几乎都生活在社会的最底层，25年来生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常报怨他人、报怨社会，抱怨这个社会没有给他们机会。

这就是目标对个人的影响。所以我们说，对于个人来讲，今天的生活，是由过去的目标决定的，未来的生活，是由今天的目标决定的。

目标不仅对个人有威力，对企业更是重要

目标管理，被现代管理学之父彼得·德鲁克称为管理中的管理，他认为企业只有一个定义，就是创造顾客，企业的一切经营运营管理都是围绕这个目标来做的。

在企业的实际经营过程中，目标管理就是通过目标的设置、分解，完成和员工自我管理来达到企业经营目的的管理方法。

目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）的方法在1954年彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出的具有划时代意义的概念以后，立刻得到了企业经营管理者的热烈追捧，我们常说的“做管理就是做绩效”，而绩效管理的基础就是目标管理。对于HR和管理者来讲，掌握目标管理的基本原理和方法是一项重要而基础技能。

那企业的经营的目的是什么？

有人说利润是最大化。没错，企业经营目的是需要有利润，用德鲁克的话讲，利润是企业绩效的最终检验。组织绩效就是经营成果与目标对比的检验值。既然如此，一个组织就必须要有目标，我们称为目标不能等于0，所以组织也是因目标而存在，换句话说，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率，降低成本。

有没有一个公司CEO跟董事会讲我做CEO，你们不能给我定目标的。全世界还真有这么一个，就是当年苹果公司的CEO乔布斯，就跟董事会提出过这样的要求。实际情况怎么样呢，在执行过程当中，事实上是有目标的。

所以我们说，目标是组织存在的意义。认识到组织是因目标而存在，这是组织要有目标意识，以致于要建立绩效文化。而目标对一个组织的重要性如此的突出，但实际在管理过程当中，目标管理做得并不理想，差强人意。

目标管理的3大原则

目标管理的第一个原则是方向统一原则

企业的经营目的就是创造顾客，满足客户的需求就是企业的经营目标。企业运营管理的各个方面，无论是设计采购生产，运输，销售，包括作为支撑的人力资源以及财务等运营环节，都是为这个经营目标服务的。只有方向一致的管理行动，才能形成资源的聚合力，降低成本，增加效益，最终为企业的经营目标做出各个环节的贡献。

在企业目标管理实践中，企业总是先制订一个战略目标。这个战略目标可能是远期甚至没有时间限定的目标，比如企业的使命、愿景。围绕这个使命、愿景，再制定企业的中期目标，短期目标。

目标管理的第二个原则是逐级承接原则

组织的总体战略是企业的行动方向，是统一整体组织资源分配的指引。总体战略需要制定目标和行动计划。是需要下一级来组织实施的。这就需要层层分解、落地和执行。下一级的行动方向是上一级的行动计划，下一级目标是上一级对应行动计划的衡量标准，各个行动计划分解要具体，不重叠不交叉，以节约资源，明确责任部门与责任人。这就是从战略到战术再到执行的目标管理逐级承接原则。

目标管理的第三个原则是smart原则

在目标设定中，SMART原则被广泛采用而有效的原则。也是检验好目标有效方法。

S（Specific）：目标必须是具体的，要对标特定的工作指标，不能笼统；

M（Measurable）：目标必须是可衡量的，衡量的指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获取的；

A（Attainable）：目标必须是可实现的，在付出努力的情况下可以实现；

R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性；

T（Time-bound）：目标必须有明确的截止期限。

下周五的干货分享专场，我将与大家分享《做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（下）》，通过几个问题和案例的讲解告诉大家目标管理有哪4大特性，以及实现目标的7个路径与方法。大家可以在老师主页订阅老师，我们一起学习打卡！

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Hello！HR小伙伴、HRBP、带团队的管理者和要结果看业绩的老板，大家好！我是工具书作家王胜会卷毛老师！今天又是周末【自由分享】专场了，很开心！隔了好长一段时间了，我的《29招打造高绩效团队》系列文章继续分享！谢谢您的关注与评论留言~

打造高绩效团队需要29招：群体不等于团队，分解目标，决策方法论，部门计划落实操练，识别成员分裂信号，做教练，权变领导，提升中层执行力，以及内部控制等等。

除此之外，还需要建立团队无缝沟通机制，即：第九招|29招打造高绩效团队：如何实现无缝沟通。

无缝沟通，是指综合采取多种形式，全面、全过程地使沟通者之间距离贴近，无疏远感产生，从而使情感、信息、意图等得到有效地传递、接受、反馈与实施。无缝沟通极易引起沟通双方的共鸣，达成默契，最终针对沟通目标达成共同的协议。

既然是无缝沟通，就说明沟通是无处不在的，形式是丰富多样的，沟通的最终目的是达到预定目标。沟通的形式具体包括正式沟通与非正式沟通、语言沟通与非语言沟通、单向沟通与双向沟通、书面沟通与口头沟通和上行沟通、下行沟通与平行沟通，即无缝沟通机制的五个维度。

无论是大厂，还是针对中小企业而言，信息传递除了靠面对面的谈话或者电话交流，如果能够整合这些沟通形式，会使办事效率更加直接、快捷，可以有效地提高无缝沟通机制的价值所在。本文将分享无缝沟通的好工具，参照操作试一试吧！

一、一对一沟通

在高绩效团队一对一沟通中，无缝沟通可分为3个层面，即与上司的沟通、与同级团队成员的沟通和与下属的沟通。

（一）与上司无缝沟通

智慧职场的你在与上司进行沟通时，应注意以下事项，具体如下图所示。

（二）与同级团队成员无缝沟通

（1）与同级团队成员无缝沟通四大原则：换位思考，知己知彼，彼此尊重，互利双赢。

（2）为了提高同级沟通的有效性，应做到从企业大局的角度考虑问题，建立沟通与合作的理念，积极主动地解决问题。

在与同级进行沟通时，需要搞清楚各自的角色定位，每个人“适时、适地、适当”地扮演好自己应该扮演好的角色，就能很轻松实现团队无缝沟通，事半功倍。

※ 头脑风暴伙伴：激发你的思维，进行积极的观念交流，他们是创造性的思考者和问题解决者。

※ 支持者：提供鼓励，也提供善意的建议，你可以依靠他们对你的支持以及对你所提出的想法的支持。

※ 批评者：作为“共鸣板”扮演“唱反调的人”角色，会运用“鸡蛋里挑骨头”的手法强迫你迅捷而又仔细地检测你的思维。

（三）与下属无缝沟通

与下属沟通也称作“下行沟通”，是团队领导者对下属的沟通，是上下级沟通的常见形式。

（1）团队领导者在与下属进行沟通时应遵循四大原则：知人善任，关心爱护，助人发展，批评教育。

（2）与下级的沟通通常是把部门的目标、制度、工作程序等向员工传达，在信息传达的过程中，要注意减少信息的误传，避免出现信息沟通的障碍，从而保证工作任务的有效执行以及团队员工的有效控制。

（3）作为管理者，在与下属进行沟通时，应掌握让下属积极接受命令的五种方法：态度和善，用词礼貌；让部下明白这件工作的重要性；给部下更大的自主权；给机会，让部下有提出疑问的空间；共同探讨状况，提出对策。

因为，网上不是有个段子吗？差点儿“吓死”70后领导和所有“后”的领导！

80后下属：有收入高的，我就离职；

90后下属：领导骂我，我就离职；

95后下属：感觉不爽，我就离职；

00后下属：领导不听话，我就离职；

二、团队会议沟通

团队会议沟通工具：高效会议评估表

三、克服团队沟通10种障碍

（1）组织或团队因素引起的障碍；

（2）个性因素所引起的障碍；

（3）知识、经验水平的差距所导致的障碍；

（4）个体记忆不佳造成的障碍；

（5）对信息的态度不同造成的障碍；

（6）相互不信任产生的障碍；

（7）沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成的沟通障碍；

（8）沟通渠道造成的障碍；

（9）沟通方法造成的障碍；

（10）沟通时机造成的障碍。

如何解决？方法有三：

一是看相关工具书，比如我的《高绩效HR必备图表范例》以三茅各位大咖写的好书，提醒一下，不要只是理解了、学会了，还要研究着看，如果我自己写这篇文章，会怎样写？至少比这篇提供哪三个更好的工具与方法？

二是学习包括三茅在内的专业视频课程，提醒一下，不要只试听或者看个开头与结尾，就觉得明白了、掌握了，还要研究着看，如果我自己讲这种课，能讲得更好吗？好在哪三个地方？

三是看了、听了、学了之后，必须在岗位中实践，只有这样才是更好地验证！长此以往，才能形成好的学习习惯：理论与实践有效转化！

最后，提醒一下领导与员工沟通还需要特别注意以下这两点：

1．沟通不要太急于直接进入正题，最好事先做好铺垫工作，并准备好沟通的主要主题，近期的相关数据、资料和业绩考核结果等。

2．领导者需要与下属经常沟通，包括定期（写进规章制度或操作手册中的沟通频次和方式）和不定期的、以及非正式场合的，但是，沟通不要过于频繁，以免影响下属的正常工作。

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起因

一直觉得工资计算是普遍的事情，大家可能没有什么困扰，直到最近。

一位朋友说，2月份工资给以为员工多算了4天，很郁闷。

细问了一下情况：

公司实行每周6天工作制，每天工作6.5小时。原本的计算方式是，按自然月计算。比如当月30天，日工资等于月工资/30。

平时大家也没什么意见，但是2月份因为增加了2天法定，再加上很多员工有调休假期，情况复杂起来，所以很混乱，导致出错。

我说，如果员工整月未出勤，是否发周末的工资呢？

朋友笑了。

是的，这种工资计算方式，漏洞很多，无法自圆其说。问了一些HR朋友，发现有一部分也是这样的做的。

所以，今天，一起聊聊工资怎么算这件事儿。

首先咱们需要明确的是，这种算法，是针对标准工时制的，并不是适用于全部的工作制。

国家指导算法

在询问过程中，发现大家都知道21.75，也知道这个数字是怎么来的，但是对含义并不理解，先来做概念的解释。

1、全年的法定假期：11天

2、全年的公休假（周六日）：104天

3、全年天数：365

4、全年计薪天数：365 -104 = 261天

5、月工作日：（365-104-11）/12 = 20.83天

6、月计薪天数：（365 – 104 ）/ 12 = 21.75天

7、日工资收入 = 月工资收入/ 21.75天

8、小时工资 = 日工资收入/ 8小时

这里的第5和第6两点，需要着重理解的概念。

这两个概念，是2008年劳动部下发的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》中提出的。

月工作日和月计薪天数，差别在于是不是把法定假期计算进去，也就是说法定假日，不出勤，但有工资。

所以，月工作日，用来计算工作时间，而月计薪天数，用来计算工资。

举了小例子

按月工作日计算，员工的月工作时间=

20.83天*8小时/天 = 167小时。

如果超出，则按加班计算。

而如果这个地方按照月计薪天数计算，员工的月工作时间 = 21.75天 *8小时/天 = 174小时，那么员工加班7小时。

那么工资怎么算呢？

比如一个员工，2019年7月19日入职，没有请假，月薪10000元。

那么员工7月份工资 =       

10000/21.75*（21.75-14）=3563.22

那么这里就存在了一个问题，如果员工是7月31日入职，当月实际出勤天数是22，员工的7月份工资就变成了10000/21.75*（21.75-22）= -1.15

好吧，员工上了一天班，要给公司一块一毛五。

所以，我们有时候还需要取整数，也就是说按22天计算，那么员工7月份的工资 = 

10000/21.75*（22-14）=  3678.16

现在出现了两种结果，我们把两种方式成为正算法和反算法：

正算法：10000/21.75*（ 22-14）=3678.16

反算法：10000/21.75*（21.75-14）=3563.22

实际运用的时候，经常采用的方法，是结合使用。

最常见的是，计薪天数＜11天，按照正算法计算，计薪天数≥11天，按照反算法来计算。

扩展

什么？你们六天制？

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东邪位居于五绝之中，实在是人中龙凤，乃是整个射雕英雄传、神雕侠侣中的绝顶高手，除了王重阳之外，实在是没人能够在黄老邪身上占到半点便宜。且黄老邪聪明绝顶，无所不通，无所不懂——当你的老板是这样一个成功的人，会不会HR工作就很容易了？

恐怕未必。

今天就来和所有的HR一起来看看你的老板可能出现的管理误区。

我们分别从4个方面，看黄老邪的管理误区。

一是在人才引进上。

黄老邪选徒一言难尽，黑白双煞太过凌厉阴损，陆乘风、冯默风之流胆识不足。而在选婿过程中，黄老邪选婿竟然丝毫不在意欧阳克之无德，只看能，不看德，深受与我相似效应影响，只看自己是否喜欢，这种选拔体系，实在更是让人很难理解，号称爱女极深的黄老邪，在选婿上如此草草，更让人想起一些老板，嘴上说要选好人，但实际上完全不顾专业意见，一意孤行，按照自己的喜好去选人。

二是在人员的淘汰上。

我们很多HR都需要面临一个问题，就是人员的考核淘汰，事实上，人员的有序流动，正是激发人力资源队伍的必要措施，虽然HR看似要做“恶人”，但实际上只要操作合理合法且公平得当，其实这种是最提升整个企业人力资源素质的非常好的方式，只不过有时较难推行，如果有担当有为的老板，获得老板的支持，就会更好的得以推行。但反观黄老邪，黄老邪在斗李莫愁的时候，明明可以为江湖除害，但却因没有一出手就制服，自己说“一击不中岂可再乎”，便扬长而去，虽然暂时的吓走李莫愁，但想想李莫愁作恶多端，只因为黄老邪一时好面子，就让江湖上又有多少无辜人受害。这样的老板无异于在考核淘汰时，没能下定决心，只要是有人说情，就不再坚持原则，这样的老板，HR如何去执行和落实各项制度？

三是在人才的培养上。

黄老邪虽然会武功无数，且是绝顶高手，但恰恰在五绝之中，他的武功传下来的最少。这与其培训培养开展的不好有极大的关系。黄老邪教武功不认真也不较真，完全看心情进行培训培养，且不成体系，导致其武功无论哪位徒弟均未学得万一，到徒弟辈，梅超风是因偷学九阴真经，才得以武功稍强，黄蓉应敌全靠自己智计百出，真正后期打斗也是以打狗棒法为胜。而现实生活中，有些领导自己能力强，便要求职工能够和自己一样迅速解决问题，但当他培训时，很难接地气的讲到基层员工能够接受的内容，导致培训没有系统性和针对性，最终领导觉得自己付出良多，员工却觉得收获寥寥。

最后，也是最为让人所觉得可叹的是，黄老邪没有容错机制。

在人才的培养上，当徒弟犯错后，自己迁怒所有人并自断臂膀，所以无论是周伯通还是西毒与北丐，上得桃花岛并不费力，黄老邪对于自己的桃花岛虽然自信，但却忽略了人的因素，因此，一旦欧阳克得桃花岛地图，便所向披靡，间接害死江南七怪中的五怪。自己对徒弟的冷酷无情，登峰造极。这和一些一些领导以打造狼性团队自居，以严格要求团队为口号，但实际上只顾着制度之严，而没有文化之柔，只看当前，不看潜力，只看当前，过分要求职工，员工犯错后气急败坏，恨不得立即辞退。这样的老板，带出来的不是狼性团队，恰恰相反，而是奴性团队。好的团队一定是有活力的，而有活力的前提，就是有充分容错机制。

黄老邪一脉，在神雕侠侣中后期，只黄蓉会点皮毛而已，实在是门下无人，反观五绝，中神通王重阳至少还是传了几代，北丐的打狗棒与降龙十八掌传承的时间更长，南帝有四大弟子，西毒虽然多行不义必自毙，但也传了一些于杨过。唯独东邪，实在是可怜可叹。面对这样的领导，不能说其个人能力有问题，而是管理和思路有问题。

这对HR的工作提出了更多的挑战，因为这也是很多HR面临的现实问题。这里也不妨看看小说中的人物是如何应对的，也算是对大家的启发。

一种是诚实以对，依然自我，让自己的能力受到尊重，自然自己也就受到尊重。最好的例子就是郭靖，他虽然最开始不被黄老邪所喜，但靠着自己的努力，能力不断提升，最终黄老邪还是比较尊重和认可郭靖的。

二是见招拆招，灵活应对，这里就要参考黄蓉，黄蓉时而娇嗔，时而凛然，见招拆招，实际上往往能够化解黄老邪的种种刁难的行为。

当然还有第三种，只不过不在小说中，而是在现实中，当你的领导真的不靠谱时，又何苦非得苦守着呢？

做好自己，让自己成为专家，别人都认可你是行家，那么你就真能够四海为家了。

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文｜践行者袁鹏

各位伙伴儿们！
今天，我们直接进入“关于任职资格体系的那些事儿”系列文章七-冰山素质模型介绍与基础性资格标准构建。
我们先来看这样一幅图：

这一幅图，我想我们很多人都看过、也了解过，这就是所谓的“冰山素质模型”图。
而谈到任职资格标准呢？我们自然就不能避开“冰山素质模型”这个话题。
什么是冰山素质模型呢？这个模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的。
所谓的“冰山素质模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，它是我们构建任职资格标准的基础和关键工具。
我们看到：冰山以上部分是什么呢？
它们是外显的特征，比如行为、知识、技能。这部分是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
我们再看冰山以下部分，包括那些内容呢？
它们包括价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等。
这一部分是我们内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
应该说，知识、技能大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量，可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量。
而社会角色、自我概念、特质、动机等，往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
我们招聘人才时，为了招到合适的人才，我们往往不能局限于对技能、知识的考察，还应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
对于技能、知识、社会角色、价值观、自我认知、品质和动机，我们可用下表来解释：

那么，这就是我们冰山素质模型的内涵内容。
搞清楚了冰山素质模型后，我们再来看基础性资格标准。

何谓基础性资格标准？实际上，它就是冰山以上部分，如我们的行为、知识、技能。
行为呢？就是我们的举止行动，比如我们做出动作，发出声音、做出的反应。比如当别人叫我们名字，我们就会响应，会从动作、声音上做出反馈。
知识是什么呢？涉及面很广。
如在企业我们需要了解公司知识、产品知识、客户知识，再或者说是营销知识、客服知识、财务管理知识，以及我们人力资源工作应该掌握的人力资源知识。
技能呢？与知识一样，同样涉及面很广。
有什么的行业、有什么样的工作，我们就需要有什么样的技能？如办公室文员，我们需要一分钟打多少字的能力，我们需要会操作电脑及各类办公软件。再比如：作为司机，至少有驾驶证，会开车；作为安全管理员，我们至少会有构建国家三级安全标准化管理的能力。
为了更清楚地进行表达，我们可用下表《A企业基础性资格标准表》进行展示：

当然，这仅是展示的某一岗位的基础性资格标准。其实，这个表就是由我们的《岗位说明书》、培训指标、绩效管理里面提出的一些关键点提炼出来的。比如：某企业的蛋鸡饲料研发专家，我们就要求他的学历是硕士、专业是动物科学、专业经验有5年，在农牧行业待了10年，同时它需要有筹建蛋鸡饲料研发中心的能力，还要有论文在国家级的刊物上发表，当然最重要的一点就是需要连续两年考核结果在B以上。
应该说，每个企业的任职资格基础性资格标准都是不尽相同的。它与企业所在行业、发展阶段、企业管理水平、企业规模是密切相关的。
结合A企业的实际情况，我们在A企业基础性资格标准表的基础上，我们推导构建出了《A企业基础性任职资格标准评分表》，如表所示：

这个表的主要构成内容有哪些呢？
从上表我们可以看到，它主要由评价因素、细分因子、权重、评价标准构成。
在设计这个表时，我们首先要读懂：
比如：企业所在的行业是在电子制造业、还是饲料行业、还是在贸易行业？行业层次不一样，所以对人才的需求标准也是不一样的？
这里，我们拿贸易行业与电子制造行业的财务来做对比，贸易行业主要是商品流通，而电子制造业主要是生产，所以他们一个关注商品流通、一个关注成本。
这时，可能我们对电子制造行业的财务人员要求就更高。
打个比方，贸易类企业的财务经理要求是3年以上工作经验，电子制造企业的财务经理则要求5年以上工作经验。
再比如：企业处在创业阶段、发展阶段、转型阶段、成熟阶段，还是衰退阶段。这时，它们对企业的人才要求也是不一样的。
比如创业阶段，我们更为关注的是解决目前的问题，我们更多的是在乎做事！所以，如果这个人的能力很强，即便是专科，甚至中专生，我们都是可以录取的。
但是，到了成熟阶段。因管理体制较为完善，且人才需求供不应求。这时，我们就需要提高门槛呢！哪怕是一个办公室文员，我们可能要求都是各大名校的高材生。
当然，我们还要考虑我们目前的管理水平如何？规模有多大？以及现阶段这个岗位的具体情况是什么？
通过这样的分析，我们就知道了基础性资格评分表设计的由来。
如上表所示，它的评价因素分别为：学历、培训、工作经历、身体素质、家庭负担、家庭关系构成。在这些评价因素里，我们要知道哪一个评价因素是最重要的，是最关键的？那么，我们确定了关键评价因素后，随后我们就能确定它的分数权重，在分数权重的基础上，我们再完成评价标准的设计。在A企业基础性资格标准表的基础上，我们就推导构建出《A企业基础性任职资格标准评分表》。
完成这个表格的基础性资格标准评分表后，我们在组织任职资格评审时，就可对申请任职资格评审的人员进行岗位基础性资格标准的评审。
从表中，我们可以看到“工作经历”这一项的比例是最高的，应该说我们更关注的是我们任职者的一个工作经验，还有他的背景，其次再是培训经历等等。这样的设计，也是与其企业的特性是有关的。
所以，在设计基础性资格评分表时，一定要关注我们企业所在的行业、发展阶段、企业管理水平、企业规模等。
只有这样，我们才能设计出更为实用的《基础性资格标准评分表》，进而利于我们企业的发展。
好了，到了这里！
我们是不是发现：原来冰山素质模型、基础性资格标准，超级简单？
掌握了这个技巧后，请感兴趣的伙伴们下来在企业找一个岗位设计一份《基础性任职资格标准评分表》，相信一定难不倒你！
可能也有伙伴儿们说：“这个太简单啦，不用你讲，我都会做”！
亲，不用急的！这个系列的文章是由浅入深的，也是系统化的，后面有你想要的答案。
下一篇文章，我们将进入“胜任力标准模型”的范畴，敬请期待！
感谢大家一直以来的支持！如果喜欢我的文章，千万不要忘了订阅我哦！欢迎大家点赞、留言支持！ 
您还有哪些想要了解的内容，告诉我，我也会继续奉献更多干货给大家！ 

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       一心向着自己目标前进的人，整个世界都会为他让路。

                                                                                                                  ——艾默生

       在今天的内容开始前，忍不住想先讲个段子：

       有朋友吐槽：“身边几个朋友学习了教练技术或是身心灵成长的课后，普通的聊天谈话都会变成不停地反问，想要探究你内心、潜意识的想法.....感觉不能正常聊天了。请问他们是怎么想的？为什么会这样？”

       如果你也碰到了这种情况，Maggie姐先奉送几个应对的大绝招：

1. 当我们聊天时，你不停的反问，我感觉很不舒服，可不可以正常聊天，而不是以教练的方式聊天呢？
2. 是什么让你这么坚持要以问问题的方式与我聊天呢？
3. 当你问我问题的时候，你的感受是什么？
4. 如果你抛弃问问题的这种方式与我聊天，你觉得结果会是什么呢？
5. ……

       以其人之道，还治其人之身。

       相信大家看了上面的段子，会忍俊不禁：看来所谓的教练技术就是问问题。

为什么学习教练技术就要学习提问？

什么样的提问算是强有力的问题？

提问在工作中或生活中，有何意义？

应该如何学习提问这个技能？

       爱因斯坦说：如果我必须用一个小时解决一个重要问题，我会花55分钟考虑我是否问对了问题。

       强有力的发问是教练技术所独有也是最有效的教练工具或者说方式，这也是教练技术不同于心理咨询和顾问等的具体表现。好的提问，能让人集中注意力，进而产生自发行动。教练通过提问，能帮助客户更好地跟自己对话，启动自发性的思考，帮助客户自己找到解决问题的方法，从而提升解决问题的能力，实现更高的目标，成为更好的自己。

       那么，是不是只要问出好问题就代表教练的专业性了呢？其实真正的强有力问题指的是在发问的过程中与客户同在，认真地倾听并察觉客户背后的真实意图，然后带领客户创造美好画面，找到实现目标的行动步骤并落实。

       强有力的问题，包含这几种类型：开放式问题、度量式问题、假如式问题。

开放式问题：

       开放式问题具有多种答案，是扩散性的提问，重点在引发对方进一步思考，不拘泥于现有的答案，而是看到隐藏在问题背后的更多的可能性。比如：

• 你经历过的最有趣的事情是什么？
• 你怎么看待这件事件？
• 元芳，你怎么看？

       怎么能将封闭式问题改为开放式问题呢？

       比如，“你觉得这次的培训效果好不好？”这个问题可以用好或者不好来回答，所以是一个简单的封闭式问题，改成开放式问题就可以问“你怎么看这次培训的效果？”

       有一点需要注意，开放式问题是深入挖掘5W1H基本要素的提问：时间（When) 、地点（Where ) 、人员（Who )、对象（What ) 、原因（Why ) 、方法（How )。我们通常会谨慎使用Why的提问，因为“为什么”的问题，容易带有质问的倾向，容易变成逼问，使对方感觉到压力而产生防御心态，然后拼命的做解释。

       最好就是将“为什么的问题”改为“如何型问题”。

       比如，“为什么事情没有进展？”改为“你如何看待事情没有进展这个问题呢？”“为什么不和上司谈谈呢？”改为“你如何向上司汇报这件事呢？”

       我们也可以将“为什么”改成“是什么”，这样既可以了解原因，也不会产生抵触情绪。比如，“是什么原因导致事情没有进展？”“是什么原因让你没有和上司谈谈？”

度量式问题：

       度量式问题，其实就是打分。想象一个1-10的度量范围，1表示对项目完全不满意， 10代表完全满意， 你现在在什么位置？你期望的结果是几分？

       通常我们用度量式问题针对现状和未来的期望分别做打分，然后再探究其中的原因和差距，进而引发改变的行动。

       比如，客户给现状打了5分，未来期望达到9分。我们就会展开如下的发问了：

• 我们先看看，现在达到了5分，你对这个5分怎么看待？处于5而不是1的区别是什么？
• 为什么期待9分，如果达到9分会是什么状态？
• 你有多么渴望改善这个问题？
• 当达到9时，周围的人会注意到你做了哪些不同的事？
• 对你来说，达到9分为什么重要？
• 接下来你会做什么？

假如式问题：

       假如式问题会帮助我们绕过当前面临的障碍，跳过当前的限制，引发从另外的角度思考。它有多种类型，比如奇迹型、分身型、穿越型。

奇迹型——“假如一阵风吹过，带走了所有的烦恼，那么……”

                  “假如你手中有根神奇的魔法棒，它轻轻一挥，所有担心的问题都不存在了，你将看到什么，听到什么，感受到什么？”

分身型——分身型问题有三种视角，第一视角是自己，第二视角是对方，第三视角是中立的第三方。假设有个问题，下属跟你的看法不一致。

       用第一视角来看，“假如现在回到当时的场景，在当时的位置，留意身边的环境，体会自己当前的情绪，会有什么样的觉察？”

       用第二视角来看，“想象你是下属，穿上ta的衣服，从ta的角度观察自己，会有什么样的觉察？”

       用第三视角来看，“假如办公室里面有一个摄像机在录制，从摄像机的中立，无情绪的视角观察你们二人，会有什么样的觉察？”

穿越型——“假设来到5年之后，今天的选择会给你带来什么样的收益？”

                  “假设你每天坚持锻炼，现在是一年以后，你有什么觉察？”

                  “假设1年你成功实现了你的目标，你认为最重要的因素是什么？”

                  “假设你已经到了80岁，成为了心想事成的自己，你会对现在的你说些什么？”

                  “让我们去到1年前的今天，当时的情况和现在有什么不同？我们做了哪些改变？”

       第二期的内容就先到这里，本期主要是介绍教练技术涉及到的各种强有力的问题，有开放式问题，度量式问题和假如式问题。

       问问题是通向自我发现和技能发现的康庄大道。好的问题是洞察力的体现，提问题的高度则决定了我们的行动和品质。

       不过切忌不要走火入魔哦，一不小心成为我们开头的段子主角可就不太好啦！

       下一期Maggie姐将介绍逻辑层次以及对话框架，我们来探究一次教练过程究竟是怎样的，敬请关注。

教练技术系列文章：

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第一期）——三脑原理

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进入到招聘实施流程的时刻，候选人就从电话那头的信号声音，转换成了站在我们面前的活生生的人类个体。人与人面对面的交流交往，古往今来都是一个很庞大的话题，这就是为什么有的人在人群中备受欢迎，能迅速融入广泛的社会生活，不动声色成为人群中的闪光因子，而有的人往往会被人群遗忘，偏安一隅冷清处事。

从事HR工作的伙伴，往往多是谨慎内敛的性格，更具备这种偏安一隅的可能性。如何让这种性格从正向的角度，推动我们在同各类陌生候选人交往中，获取更真实数据，或建立更优人脉渠道的过程，其实需要的就是，我们在相应的接待流程准备上的努力。

候选人从一个完全陌生的外部评价者角度观察，他们进入企业参加面试的每个细节，都会对企业雇主品牌在其身上的影响，产生巨大的晕轮效应。因此，在设计候选人进入企业面试所有走动路线的过程中，我们需要从一个陌生人角度，逐一详细揣摩企业面试动线中，能够给候选人带来的影响面。这些影响层面，从大类上分，可以有这样的3种类别：

l  前台接待区域动线

l  面试引导动线

l  企业参观动线

前台区域引导动线是这些动线中最重要的部分，其中需要注意的事项包含：

•        写字楼电梯引导

•        前台接待区域设计（基础岗位/高端岗位）

•        前台等待流程（填表/视频/屏蔽）

•        前台接待物料

•        前台话术和礼仪

•        候选人和用人部门的沟通介质  

有些写字楼是对外部来访人员进入的管控比较严格的，比如需要登记身份信息，需要质押相应的证照，需要刷工作卡进入等等。

在这类管控的安全基础上，也增加了候选人面试的门槛。此时，不但需要在电话邀约面试的话术中，导入相应的写字楼进入要求和提前准备的个人资料内容，还要防范在面试当天，候选人忘记带证件的风险。在这种情况下，提前安排写字楼电梯引导人员，并妥善安置引导时序。其实，想要做到精细化服务，我们甚至连电话邀约时提醒候选人带证件的话术都抛开，对于重要的候选人，都要做到专人接待，这样才能做到候选人初始满意度。

从电梯间出来进入企业，第一视线是前台区域，这个区域的接待设计，也要用点心思。在对于高端候选人和基层候选人的接待区域安排中，需要尽量的予以区分。高端候选人有天然的傲气，虽然嘴上可能不说，但是和一群基层候选人挤在一起共同填表的经历，很容易让他的观感直线下降。再怎么说，在原有企业中，高端候选人也是前呼后拥的某总。在这种区域的基本区分上，至少要给与些许的尊重。

对于不同岗位是否要设置不同等待标准，在填表过程中是否要区分表格形式，在前台接待区域中是否可以有效进行企业文化视频展示，而展示的物料能否让候选人更方便的看到，是否经过前期调试以保证播放顺畅，是否让视频更具观看体验度，等待室是否集中在较为公开的场合，是否容易让候选人成为动物园被参观的猴子，引来所有经过者的注目礼。所有这些基于流程设计的标准、展示物料播放水平以及适当的等待区屏蔽等，都是这个流程中需要注意的要素。

如果把候选人当做客户，我们的营销人员会做什么？会给客户准备咨询小礼物。候选人的面试等待，小礼物的准备有时候也是一些对雇主品牌营销的小技巧。俗话说拿人家的手短，吃人家的嘴短。如果你在面试环节的物料准备中有了一定的特殊设计，那么即便你最终没有录用候选人，也不会让他们有更偏激的行为产生。很多比较傲娇的候选人，会因为被某些企业拒绝录用，而憎恨这个企业。但当手里有着企业赠送的伴手礼时，这种憎恶会转化成比较。虽然一样没被录取，但是这个企业的人情味儿是所有拒绝过我的企业中，最好的。看来确实是我还有哪些方面需要提升，当我达到了以后，我还会来这个企业再试试。

所以，当企业有这样的条件时，准备一些成本极低的有企业特色的伴手礼，是非常棒的点睛之笔。当然，未必所有企业都有这样的能力，那么在其他物料准备上，也可以下点功夫。比如提供等待室饮水，提供糖果或饼干，提供填表所用文具，提供企业宣传画册材料等等。这些物料准备的越详实，候选人的体验越佳。在物料准备上下的任何一点小心思，都能起到让候选人眼前一亮的感觉，只需要比其他企业，多做这么一点点即可。

每个企业的前台都会有一定的接待礼仪。而当相应的接待礼仪和面试者进行碰撞之后，前台有时候会忽略掉这些应有的商务接待标准，可能自认为用工单位是高高在上的，懒惰于礼貌性接待。

同时，很多企业的人力资源部和行政部门是分开的两个部门，对于前台在接待候选人的要求上，就成了跨部门的任务分配工作。此时进行相应的礼仪要求和话术要求，也会碍于跨部门任务分配，产生障碍。

无论何种情况，都需要把这些要素考虑在前，在企业内部进行梳理和培训。。 

第六是把前台当做候选人和用人部门之间沟通的桥梁。接待过程中，候选人遇到相应的疑问，应该怎么同面试部门沟通，以及出现了突发事件，该如何通知处理部门，使用什么样的处理方法，这些都是这个环节需要提前设置的流程。

比如我们可以设置面试接待事项的对接人和对接群，有面试者到访，前台用这样的对接途径通知相应初试官或复试引导人。这种对接人的设置和对接群的设置，中间有没有反馈时长和反馈效率的要求，都要提前规划清楚。尤其是对接群这种形式。很多企业有对接群，群的作用是为了提高效率，前台公布一个候选人姓名，马上就会有人自己知晓自己的候选人情况。但是群的缺点是没有精准指向的反馈人，很容易一条消息进去后石沉大海。那么对接群的群管理员，在此就有了相应的职责，没人反馈的时候由群管理员指定接待人，并且对应该反馈的人员给与跟踪或考核等。

只有内部对接顺畅了，才能让候选人感觉到我们流程的紧密性，才能更专业和更具服务体验。

同时，相应的面试沟通环节，还需要对前台进行基本问题处理的培训。比如等待时长超长后，候选人询问的处理话术和内部对接流程；比如提前到来的候选人和前面候选人面试时间冲突时，相应的处理话术和等待安排流程；比如候选人对于笔试环节的相关疑问解答话术；比如候选人情绪激动时的相应符合雇主品牌的接待行为等等。这些基本状况应对思路，是需要在面试内部沟通环节中，提前设置和培训到位的。

总之，前台区域的接待对于候选人来说，是第一眼区域。很多面试的成功和失败，有时候仅仅源于前台接待区域的表现。比如有些候选人可能因为电梯等待无法进入，又迟迟联系不到接待人，选择径直离去；也有些候选人，因为前台接待时对于填表的异议，直接放弃面试；还有些候选人，因为等待时长过长，前台也不予里面反馈，而愤愤然拉黑招聘者……等等诸如此类。

这些坑，希望我们尽量少踩为好。

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【绩效实战】占据半壁江山的KPI，为什么越用越鸡肋？

2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟（感兴趣的可以去我的主页翻看），2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。

我会将分享的内容，划归为两个主题：一是具体操作：帮助大家在实际使用中落地。二是问题解答：每次用心解决一个你可能在绩效管理的过程中遇到的实际问题（也欢迎留言给我，你们想知道的绩效问题，我将在后续的文章中进行解答），具体如下：

01期  问题解答：绩效工具那么多，怎么选？（我的主页可以回看）

02期  操作指南：为什么占据半壁江山的KPI，企业越用越鸡肋？（本篇）

03期预告  操作指南：OKR如此火，我的企业能不能用？

......

【回到正文】

要说做绩效管理的企业多，那么在用KPI这个绩效考核工具的企业就更多了。据各类文献、各种大咖的分享，KPI是一个不错的绩效管理和绩效考核工具，帮助了很多的企业走向了辉煌，可是大多的企业一引入企业后都反应一个现象，就是企业的KPI考核流于形式，不能激励员工，主要问题如下：

• 员工觉得在扣自己应得的钱：大多KPI还是以负激励为主，员工感觉是在扣自己原本应得的钱。
• 部门上级领导都是“不求有功但求无过”的心态：部门领导在绩效管理打分上和稀泥，若有强制分布，则全部门轮流来；若有成绩难看的，则悠着点打，总体以看得过去为原则。
• 认为KPI不能将工作全覆盖：觉得被考核的员工及干部只关注KPI，其它的不重视，而KPI又不能全部涵盖，所以喜欢指标多多多......等等。
• 业务部门不重视：业务人员一般都野管了，大多都不喜欢条条框框以及各种文字表格类的东西，觉得是增加负担。
• 考核结果违背“多劳多得”的原则：责任更少的员工KPI更易得高分，责任少的员工更容易得低分。

所以KPI是员工整体都不太喜欢的一个工具。可是要提升员工动力，做好激励的公平性，绩效管理就不得不做，而KPI又首当其冲，所以如何做好绩效管理，提升员工对KPI的满意度，让并让绩效考核实施到位呢？具体见解及实操技巧如下：

首先，得让员工理解企业战略。

大多数的公司用KPI失败的原因，都是因为就考核而考核，一开始就是一啪啦的指标，员工没法辨别，分不清重点，看不清企业究竟要做什么？于是就什么都抓，什么都抓不好，最终导致KPI流于形式。（甚至于有些企业直接就省略了这一步。）

建议操作办法：大会小会不停宣传。

首先，在确定战略目标后，需要召开全员大会，由企业负责人进行战略宣讲，清晰的传达企业战略及年度目标，让员工初步认识战略；

第二步，各部门负责人要开部门会议，带团队共同分析企业战略，找出部门价值所在，加深员工对战略的认知；

第三步，开展中高管会议，利用合理的战略目标分解工具，分解目标到部门；（这个也可成为第二步）

第四步，部门负责人带领团队提炼出部门战略相关的KPI指标，进一步让员工理解企业战略和自身的关系。

第二，成立绩效团队，记得保证绩效设计团队的专业性和全面性。

有些公司做绩效设计，就人力资源部一个部门参与，能做好了才怪。毕竟术业有专攻，考核什么才能支持战略，解决上一年度企业各环节存在的问题，那一定是回归本质，找到源头部门和相关流程部门才能有成效的。而且参与感会加深大家对绩效管理的认知，杜绝后期业务部门的不重视的心态。

建议操作办法：成立绩效委员会，并建议由企业第一负责人牵头，人力资源做执行与辅助，重要部门和业务领导为成员，有条件的还可以邀请绩效设计专家。他们的主要职责是提出初步考核设计意见，指导各部门开展提炼工作，以及最后审核相关指标、流程的合理性。

第三，召开绩效委员会启动会议，摸清企业当期对绩效管理设计的原则、定位和最终目标。

原则是设计的骨架，定位和目标是设计的指南针和风向标。比如，有的企业实施绩效，是为了提升效率；有的实施绩效是为了保证目标达成；有的实施绩效是为了解决企业内的不公平感；还有的实施绩效就是听别人说绩效能帮助企业，于是就跟风。所以后面究竟怎么去设置，首先得定出调调来。

建议操作办法：首先，确定一个优化周期，比如半年或一年，没有什么是一成不变的东西。其次，确定当期的定位和目标，比如：解决员工办事拖拉，提升工作效率。

第四，搭建绩效管理框架。明确考核范围、考核对象、考核时间、绩效管理流程、绩效反馈机制、绩效评估结果的使用办法等。

第五，制定绩效考核指标。具体怎么梳理，网上有很多文章已经讲的很全面，此处我主要来说下，为了保障KPI能成功的几个操作要点：

1.使用动态设计：千万不要设计一次管终身（这个是我面对很多企业发现KPI不落地的真实原因之一）。一个岗位在每个阶段的考核重点会根据企业状态、自身表现有所变化，比如我们之前提到的当期企业是要解决员工做事拖拉的问题，那么在设计时和效率有关的指标就应该纳入考核，并且占据分值大。其他类的指标，依然很重要，但可以处于较小的分值，或下一期再行设置。

2.考核金额，千万不要无中生有（企业自己掏腰包给员工增加），成本增加了不说，3个月一过，员工立马就会觉得那全部都是他该得的钱，你还是在扣他的钱；也不要有中扣除（员工的薪酬里扣一部分出来做），那就是变相扣工资了。实在要用这招，那就风险共担，员工企业各出一部分吧！

3.采用加薪思维：让员工觉得是在加钱，而不是减薪。有些企业之前从来未做绩效管理，在设计初期，就会考虑到绩效考核基础考核金的来源，有些企业会新增一笔钱，用于考核，增加员工的接受度；有些企业会出一半，让员工从薪酬中再划分一半出来共同用作考核。

建议办法：定基准，给予优秀的奖励。设计初期，可以采用设置基础分值，比如65分为基准环，低于65分则会降薪或被淘汰。66-75分为及格环，这个分值以内，一切无变化；76-85分以上为绩良环，该分值内奖励300元/月；86-95分为绩优环，给予奖励500元/月；95分以上为卓越环，给予奖励1000元/月。具体金额及奖金范围，需要考虑两点：一、分值的范围，需要根据企业设计指标时，指标的难易程度来确定；二、金额范围需要根据对员工有无激励性以及企业的经济状态来确定。

主调思路：是要将考核变成一种激励，用奖励的方式来设计绩效考核，增加员工动力。

4.缺什么，考什么？轻而易举就可以做成的指标，考核了也没有意义。做考核的目的就是发现问题，解决问题，帮助成长。这一点只有通过培训和沟通解决部门领导们心里对于指标要全考的错误认知。

建议办法：设计指标时，千万不要人力资源部闭门造车或在网上找一堆指标，东拼西凑；更不要脱离了相关部门。也有人建议，可以让业务部门自己提指标，这个实践的结果，不好。个人建议，由绩效委员会发起，人力资源部负责牵头（带上公司该部门原有的指标、考核结果或分析图表、业务流程手册、相关部门的投诉或建议）与业务部门面对面沟通，共同梳理初步指标。

5.尽量杜绝人为评分，实在是无法量化的指标，则提前做好文字定义。这个不细谈。

6.记得做台账。人人心中都有一本账，但人是容易遗忘的动物，而且每个人的记忆点和关注点不一样。所以要想绩效结果公平，人人都认可。领导也不至于月末的时候抓瞎，悠着打分。那么“好记性不如烂笔头”，台账在手，公平自在。

好了，本期就先分享到这儿吧。有疑问的欢迎留言或私信。下周五，我将分享实战绩效系列的第三篇文章，也欢迎大家届时一起来探讨。最后，感谢你们的关注和赞赏。 

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3月疫情渐渐好转，先后有5名同学咨询我面试求职的问题。他们中有3人应聘HR经理，1人应聘行政总监，1人应聘生产主管。我统计了一下，5人中有2人属于职位平移，只希望在新单位从事相同级别的职位，有3人在应聘比上一家公司级别更高的职位。

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上次，我已经分享过《推行任职资格必须要过五关斩六将》系列的第一章，介绍了怎么拿首杀——高层关。

有需要了解任职资格基本介绍的，可以参考《任正非说：任职资格对华为成功居功至伟》这篇文章。

接下来，我要介绍的是怎么拿DOUBLE  KILL——专业关

什么叫专业？我认为，所谓专业就是四个字：多、快、好、省。

什么是多？

我认为，多就是要把尽可能多的人拉进坑里，哦，不对，应该叫影响尽可能多的人理解和认同你。

如果没有人理解和喝彩，你再专业也只是“伪专业”。

所以，在研讨管理通道的任职资格行为等级标准时，我往往会组织4场研讨会，每次研讨都只讨论一个层级的标准，而且每次研讨会都邀请5-10位管理者参与。

这其实对我来说没有什么好处，因为同样的研讨会和研讨流程我得开四遍，烦都烦死了。

但我还是要这么做了，为什么？

因为对推进任职资格项目有好处：

1、  研讨的过程就是宣贯的过程
人性天生就是反对创新的。大多数人在面对创新的时候一定是质疑而不是配合，在刚开始谁都不了解任职资格项目，大家就会质疑，而且人们也很喜欢从众，这样很容易导致项目失败。所以我们必须分而化之，一点一点渗透，先让一小部分人理解和认同，再带动其他一小部分人参与。

2、  研讨的过程也是建立同盟团伙的过程
有了专家团队和管理者的背书，发布任职资格行为等级标准时，员工一定会反对咨询公司或HR，但员工怎么忍心或有什么资格去反对他的领导、他心目中的技术大牛们研讨、梳理出来的东西呢？

3、  培养任职资格项目实施团队

专业的另外一个表现，就是能带出一支能独立实操其他通道梳理的队伍，让队伍和你一起成长。

什么才叫快？

快也是专业的一种表现形式。

论飞刀，李寻欢大概是最专业的了。古龙在武侠小说《小李飞刀》中写到：小李飞刀，例无虚发，只出一刀，无人能挡，只因天下武功无坚不摧，唯快不破。

但咨询公司在实施任职资格项目时，往往却很慢，后来我参与到咨询公司的项目过程当中去才发现他们慢的主要原因是：

他们的项目实施方法论确实有些落伍了，一般情况下，4-5个项目顾问要花4-6个月时间才完成4个通道的梳理和落地，进度太慢。

后来，我给自己设定的目标是在他们的基础上，至少要减少一半的时间。

所以，我花了相当长一段时间，将他们整个项目流程、项目方法、问题清单、整理报告、各阶段交付文件进行反反复复的拆分分析后，进行了大幅度的优化：

什么叫好？

我认为，在任职资格项目中的“好”至少有几个维度：

1、一定要能够帮助这家企业在未来的竞争中指明员工能力发展的方向

这可能涉及到以下几点（以后有空再慢慢一条条掰开来讲）：

要充分这家企业所在的行业发展空间、发展趋势；

要详细研究这家企业在行业中所处的位置、未来的战略规划和行业发展趋势有没有偏离；

这家企业如果要实现自己的战略目标，它应该要构建哪些有效的战略控制点；

要成功构建这些有效的战略控制点，企业应该具备什么样的组织能力；

这些组织能力需要企业哪些员工群体具备什么样的能力；

2、交付的任职资格体系一定要能够融入企业原有的人力资源管理体系

好的任职资格体系一定会让要企业原有的人力资源管理体系变得更好，而不是摧毁它。同时它能够打通人力资源的各个模块，发生联动，而不是一个体系孤岛。

所以梳理的时候，我们需要连同岗位说明书、招聘标准、能力测评工具、岗位价值评估、KPI、晋升管理等进行统一调整。

3、要尽可能简洁、易行

有一次，我在面试一位同行的HR时，她介绍了她是如何把任职资格项目搞死的：他们在完成一个通道的梳理后，居然直接启动了该通道所有人员的认证，这涉及到4、500号人的认证准备和答辩工作，通过这项工作，HR团队顺利地把员工和评委团队累跨了，也把自己搞死了，这样的HR真不愧是HR（狠人）。

在这里，我可以给一些经实践证明的好建议：

先直接套档定级。不认证，不公布，简单吧；

年度晋升的人员才认证，不晋升不认证。一是工作量不大，二是不会引起员工反感，员工都要晋升了，他还会在意准备认证这点小事吗；

低级别的直接评级。不要浪费专家团队和领导的时间，价值不大。

专业的HR就是要多思考，如何让推行任职资格体系工作像下春雨一样，润物细无声。

最后一个就是“省”了。

如果你以为这是最好理解的一个字，那你就错了。

有的企业为了省钱，让不专业的HR自己操刀，最后消耗了大量人力、人力成本、时间，最后得到的还是项目失败的结局，反而成了最亏本的投入。

有时候，不省才是省！

花钱找咨询公司或顾问来操盘，成功率更高，更可能帮助企业率先构建在行业中的战略控制点，从而赢得未来10年甚至更长时间的成功，这才是最省钱的思维。

专业关的部分我就介绍到这里，可能会有网友好奇：

这章为什么不详细介绍任职资格梳理的全流程和工具表单？

因为实践证明，不管我写得再详细，绝大部分人一定还是学不会，因为你还没有真正参与过项目，你不知道哪里是盲点和难点。

个人建议：你至少要参加一次任职资格的培训，了解项目的整体框架；然后参与一次项目全流程，让理论与实践相结合，补齐任职资格整体框架中遗失的知识点；再以新的认知去指导你独立实施任职资格项目，加上复盘和反思，你才能真正掌握这套流程和方法论。

俗话说得好，酒香也怕巷子深。

对于HR而言，做得好是远远不够的，讲得好更重要，所以，接下来我会介绍怎么实现TRIPLEKILL—宣讲关。

我会结合宣讲的PPT和大家介绍当时给上百位管理层做项目启动会时的逻辑，也算抛砖引玉吧。（待续）

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一个优秀的HR人，应该是能够发现、分析、解决问题，愿意持续学习、不断精进自我，并且在关键时刻具有扛事儿、自我治愈的能量。我们要修炼成为优秀的HR，建议从以下四个方面入手： 

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今年2月7日，人社部、全国总工会等五机关联合发布（2020）8号文：《关于做好新型冠状病毒感染肺炎疫情防控期间稳定劳动关系支持企业复工复产的意见》，在该“意见”三条（五）项中作出如下表述：

 “支持困难企业协商工资待遇。对受疫情影响导致企业生产经营困难的，鼓励企业通过协商民主程序与职工协商采取调整薪酬（生活费）、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位；对暂无工资支付能力的，要引导企业与工会或职工代表协商延期支付，帮助企业减轻资金周转压力”。

这其中就工资问题提出的“调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时”的建议正是疫情期间企业稳定员工情绪、与员工共克时艰的有力措施。受疫情冲击较大、经营运转出现困难的企业应当予以足够重视，充分采用建议。

调整薪酬，直白的说就是降薪。疫情影响下的企业，经济方面必然受到损失，按照《工资支付暂行规定》的要求在停工停产期间的一个月之内还要全额全数支付员工工资，给企业带来一定的负担。

而那些工资发放困难的企业复工后和员工针对工资问题协商谈判是不可避免的。疫情期间，稳定劳动关系的全国和地方性文件都在鼓励企业稳定用工岗位，不轻易辞退解聘，在具体做法上都强调企业的主动性，故企业应主动与员工敞开心扉、公开透明的协商，把企业过渡期的计划，详细告知员工，力争取得员工的理解。

而企业最应该避免的做法就是此时盲目树立企业权威，实行企业家长制，不讲道理，强行减薪裁员，一副"端我饭碗，就得服我管"的姿态。这样只能带给自己不断的争议纠纷和优秀员工流失的结果。

那么企业和员工就减薪问题谈判，应该注意哪些问题？

首先，企业应该开诚布公，以坦诚、公开透明的姿态面对员工。疫情是众所周知的事实，也是一个不以人意志为转移的客观事件，一定意义上，它属于一种不可抗力，员工都会了解企业的难处，但员工首先考虑的都是自己的岗位、薪资及企业的前途等和自身利益相关的问题，这种情况下企业要理解员工的心情和担忧，所以更要坦诚地、实事求是的把企业困难以及应对计划讲清，不要作没必要的隐瞒，特别注意不能欺骗员工，制订一些不合理、甚至欺负人的制度以达到强行减薪的目的。

我听说一个企业把一周休息日多加一天，改成三天，多休息的一天，却强行算作员工事假，从而达到合理扣减工资的目的。其实他们缩短劳动时间而相应扣减工资本来就是合理的，又何必枉作小人 ，把本来合理的安排，强行算作员工请事假，结果员工不能心服，反而和企业产生争议。

​

二、减薪计划的实施一般要伴随着轮岗轮休、缩短工时、电话或网络等远程办公等灵活用工形式的配合。因为这样安排，员工的工作量、工作时间、工作强度都会相应的减少，付出的减少，获取的也相应减少是公平的，再表明与员工携手渡难关、不裁员的姿态，相信会争取到绝大多数员工的理解和支持。相反，如果不减少工作量而单纯的减少员工工资，则容易激起员工的不满，难以达成减薪协议。

三、减薪幅度不可过大。虽然法律只规定了减薪后不得低于最低工资下限，但并不等于企业减薪一律向最低工资看齐，当然从目前形式来看，企业当然希望减薪幅度越大越好，但企业必须考虑人心稳定、企业凝聚力和留住优秀骨干员工等问题，毕竟目前只是一个困难过渡时期，以后企业还要进取发展，如果减薪幅度过大，造成员工被迫离职，对企业人力资源储备和将来发展都极为不利。

四、不要减薪期间过长，让员工看不到希望，打击员工对企业将来发展的信心。

企业作减薪计划之前要严密观察、充分估算全国及本地区疫情控制情况，本行业及上下游企业受疫情影响情况、企业自身财务支持能力、市场恢复前景等情况来综合确定减薪计划，如果不能确定固定时间，可以在协议中约定初步时间及可能延长的时间，切忌在没有把握的情况下一次性约定减薪期间，特别是受国外疫情冲击较大的进出口、外贸企业，在目前全球疫情严峻的形势下，没有充分把握，企业绝不能把减薪时间定死，否则一旦事与愿违，企业被迫延长减薪期，会造成企业公信力严重丧失，甚至员工从此对企业失去信任感。

五、一旦和员工就减薪计划达成一致，要及时签订减薪协议。协议中要把减薪的数额、时间段、可能延长的时间、浮动薪酬的缩减范围等各种细节问题约定、表述清楚，协议作为原劳动合同的变更，双方签章后各自保存。

六、有条件、有实力、有把握的企业可以承诺在未来一定的时间内，将今天员工减薪所受的损失补回，并写在协议当中。当然这样做必须有足够的把握，不能为了笼络员工就不负责任的承诺，给员工画饼充饥。不能实现的话还不如当初不讲，所以我强调必须是有实力有把握的企业才能这样许愿，巩固员工对企业的信心。

七、充分利用民主协商机制与工会和职工代表协商。

有条件的企业要充分利用民主协商机制与职工代表、企业工会协商，职工代表方面参予协商前要写明授权书。因为这种集体协商模式比较易于将员工想法集中，易于交换意见，对于整体员工的意见情况也容易把握。特别是企业工会的地位，现在司法实践对于工会的作用越来越重视，如果企业的减薪方案得到工会的认可和支持，即使发生劳动争议，企业也会掌握主动。

最后，我们再谈谈对于协商不成的员工如何应对？

必须清楚的是，企业对员工的减薪行为都是建立在协商一致的基础上，没有协商一致是不能强行降薪的。我之所以强调企业协商的态度、诚意、主动性，协商技巧等问题都是为了最大可能的保障协商的成功率，但不能排除极个别员工无法协商的情况，但综合法律政策规定和目前形势，如果有员工无法劝说和协商，在企业经营困难的情况下仍要坚持主张劳动合同约定工资原数，我想在当前形势下，从企业经营困难、甚至停工减产、积极完成协商程序、取得职工代表和工会的支持、劳动者也已相应减小工作量等各方面因素考虑，员工的这种主张很难得到支持。因为从目前的法律规定情况来看，如果非因劳动者原因企业停工停产，超过一个工资支付周期，员工即使提供了劳动，对其工资的保护也只是以不得低于最低工资为底线。

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