如何看待格力全员销售？

一、全员营销还是全员销售？

全员营销更多的是希望全员去宣传品牌和产品。全员销售则是指全员参与销售，而且是硬指标。

根据目前格力的“卖少没考核、卖多有奖励”，更多的是鼓励全员营销，除了鼓励有能力的员工销售以外，更多的是希望员工去宣传企业的品牌和产品，进一步扩大市场的影响力。而本身提出这个口号何尝不是一种营销手段。

二、人力资源部人员其实一直都在做营销

作为企业的人力资源部，常常被视同为花钱的部门，今天借此话题，给人力资源部发声。

1、人力资源工作人员代表做企业的形象

人力资源对内、对外更多的形象就是招聘职能，所以不管企业内部还是企业外部，人力资源工作人员的谈吐、素质直接代表公司素质、用人风格，因此他们对人力资源部的看法直接代表对公司的看法。

2、人力资源工作人员一直在做企业的宣传

人力资源部每次招聘面试、现场招聘、网络招聘信息发布等等，其实都是在进行一次的小幅度企业宣传，只是很少人意识或者真的去利用这一点。

3、好的人力资源人员一直在为企业省钱。（借题发挥，跟主题关联度不大）

每次招聘的关键人才，特别是发挥到重大作用的时候，好的领导可能会顺带夸奖一下人力资源部，而大部分领导则把这当成理所应当的事情，岂不知人力资源人员也需要激励啊。

三、人力资源人员如何做好营销

1、招聘营销化

好的企业把招聘做成一场大型活动，而高明的企业则把招聘做成一场大的营销宣传，不仅宣传企业重视人才，更间接的提升企业在社会中的形象。关于如何做好招聘营销，中小企业如何做？以下内容可做参考，欢迎补充。

1）招聘营销化理念导入。如果在企业极度缺人的情况下或其他合适的时机，人力资源部应该向公司领导导入招聘营销理念，提升“招聘”这件事情的高度，并向全公司传达，以便于各部门乃至全公司的配合。

2）招聘道具营销化。这里主要指现场招聘和校园招聘，招聘人员的形象素质要适宜，现场资料和摆放的物品要能提现出企业是做什么的，特色是什么。例如食品企业，你可以摆放公司的代表性产品及产品手册。

甚至可以多去参加一些校招，特别是与你公司主营业相关专业匹配度非常高的大学，可以多去，而且要合理的突出自己。

3）面试流程营销化。很多公司都有面试话术，但里面的内容也仅仅针对于招聘，而对于面试者认识企业做的不够。因此对于有条件的企业，可以“边走边聊”，带面试者去一些有企业特色的地方看看，既让面试者认识到公司环境，也能一定吸引人才，还能使面试者放松，而这个整个面试过程中其实都是在无形中展示企业、宣传企业。

2、员工活动的营销化

现在很多的公司都在做员工活动，旅游、拓展训练等等，而这些仅仅只是在进行内部沟通交流，效果有但是不持续。下文为我所在公司目前试行的员工活动形式，仅做参考。

目前我所在的某分公司员工活动去年做了两期，一期与上游公司、一期与同类型且规模相差不大的公司。外部拓展活动中要求人员穿插分开，目的是在活动中既让我们了解对方公司，也要让对方公司了解我们。从目前两期做完来看利大于弊，弊端就是组织前期准备和后期统筹难度增加，优点是两个企业员工之间合作与较劲同时并存，而且互相了解彼此企业情况，既让员工做了内部交流也做了外部交流，认识更多同领域的人。

这种活动组织一定要注意，做好了那是宣传企业，做不好那可就是人财两空了。还是再说一句，人力如何体现价值，不仅仅是在招聘、内部管理的哪些工作上，一定要把自己的高度再拔高，做错不可怕，没想法才可怕！

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    2017年，格力的营业总收入是1500亿元，2019年1月16日晚，格力电器发布公告称公司2018年营业总收入预计为2000亿元-2010亿元，而它2023年的年营收目标，是6000亿元。五年内要增长4000亿，意味着年均增长率20%以上，一年营收至少要增长800亿。对标这个目标，倡导全员销售模式并不奇怪——2019年经济形势，互联网萧索、实业虽抬头但也没有多景气，销售直接创造价值，有助于创收，收入当然是能多一点是一点。而话说回来，格力财报上显示公司现有8.5万名员工，即使每人1万的销售额按时完成，也才8.5亿，不过杯水车薪，所以，格力的全员销售，为了增收，却也不止于增收。

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一、案例

1、格力电器启动全员销售活动，每位员工年销售任务1万元

2、格力强调此举主要是激励大家，凝心聚力

二、分析

1、从HR的专业性上来看，此举不推荐

理由如下：

（1）销售是以目标为导向的

若是在销售型组织里待过，我们应该会很清楚，销售是以目标结果为导向的，换句话来说，也就是不制定目标，或者目标不锁定奖惩反馈机制，那就都是虚的。

（2）销售也是讲究技巧的

虽然我们平常概念中，很多销售岗位对于人的资历要求是同等职位中最不设限的，话讲糙一点那就是大部分销售基本上你只要愿意做，就可以加入。

举个不恰当的例子：一个还不错的公司，挂一个行政岗位，几十人投简历经常见；挂十个销售岗位，投简历还投不满10个。

但是，即便是行业业态如此，我们依然要明白，只要是个职业就会有其专业性。销售即便是一个不怎么设限职业（有些专业性比较强的行业除外），也是有他的专业要求的。

所以，要做好销售，一定是有足够的专业技巧的，不是阿猫阿狗上来就能出成绩的。

战士上战场前必须经过训练，否则就与送死无异；同样，师傅带教也好、团队培训也好，任何一名销售人员上岗，也必定经过训练，否则就是跟业绩目标开玩笑，那么，全员销售，要不要开展相应的训练？训练成本也是钱，权衡一下值不值得呢？答案就未必都是YES了。

（3）目标、机制、专业性不全，那就是儿戏

对于一个销售行为而言，目标不清晰，或者目标清晰了没有机制保障，或者有目标有机制但没有训练，那基本上是可以预测这个销售是几乎不可能有理想业绩产出的。

（4）可能还会有更多管理细节上的问题

即便是格力电器对外宣称激励大家，凝心聚力，除了上述问题以外，未来几乎可以预期，在业绩真产生后，如何激励这个问题上，还会有许多操作上的问题要考虑清楚。在分配这个问题上，比起多或少，员工最容易产生的问题是“不患寡而患不均”。若不能提前想好应对策略，而仓促决定，员工必定会对公司的权威性和管理的专业性产生疑问。

综上所述，对于全员销售这类举措，从HR的专业性角度，是不值得推荐的，如若是发展期的公司，那还可以理解；但若是格力这样的大企业，风险系数较大，一旦处理不好弊大于利，得不偿失。

2、从企业精神与人才筛选来看，可以推进

如果从企业精神与人才筛选角度出发，且企业不是以业绩结果为第一目的的（凝心聚力），那么这个举措也未尝不可。

（1）企业精神理应得到传承

任何一家企业创业之初，核心团队大多都是一专多能。对外能搞定客户，对内能带团队、做培训，问到任何一名创业者，只要是对自己的业绩有帮助的，只要不违背原则，都是会去做而且应当去做的。

这种精神，随着时间的沉淀和提炼，最终会成为企业精神，也就是我们经常说的企业文化的核心。

企业若要长期发展，企业精神必须得到传承和发展。那么，如果格力电器的企业精神中，假使有类似于“作为企业一份子必须随时能扛起公司销售旗帜，贡献一份自己力量”的核心价值观的，那就理应把这个推行下去。

时不时地作为一项活动，让大家激活一下这种基因，也是可以的。

（2）人才筛选的一种手段

企业要筛选高端人才，比起专业能力，更重要的还是企业文化的契合性，否则，一旦八字不合，专业性越强的人，危险系数反而越大。

特别是在中国民营企业的环境而言，外部政策和市场瞬息万变，企业就要随时应对变化调整自己（有句话叫唯一不变的就是变化）。在这种变化和调整过程中，人才去留和培养的关键，更多的是在与企业的相性（企业精神和企业文化的契合度和认可度）上，其次才是专业性上。

大家都是两个肩膀扛一个脑袋，排除一些特别需要专业性的工作以外，大部分的业务，只要不是天资太差，总能学个七七八八的。

所以，从人才筛选这个角度，所有的老板更多的是希望有一个值得信赖的伙伴，而不仅仅是一名专业的雇员。

同样，格力电器一旦全员销售活动公布，员工往往有三种反应：

第一种，拥护者，对公司策略表示支持和理解，能够以积极的态度看待，并且坚定执行；

第二种，墙头草，不支持不反对，看看大环境如何，不求有功但求无过，若大部分人做，我也跟着做，若大部分人反对，我也跟着起起哄；

第三种，反对派，不理解公司策略，维护自身利益，对公司发起挑战和质疑。

那么，未来企业要挑选人才进行培养，一定是先从第一类池子中，对人群能力进行排序，挑选资质能力比较好的，重点培养（我们常常所谓的德才兼备）。

所以，从企业精神和人才筛选角度来看，撇开经济性指标和人力资源严肃性问题，那么这是一个可以尝试的举措。

我们不是经常因为不知道培养谁而烦恼吗？这种类似的举措几轮下来，还坚持冲在前头的，只要能力和为人口碑不要太差的，都是可靠的、值得培养的。

我们要记住一句话：绝大部分老板用人的第一标准，不是能力，而是信任！

3、以积极的态度拥抱各种变化

面对公司政策，我们要积极地面对，并且在其中做一个有心人。

（1）积极应对任何举措

经历过足够的公司和人员，我们不难发现总有那么一批人，遇到事情总是以积极乐观的态度面对。

这群人，不会把精力放在纠结上面，遇事总是往好的方面去想，愿意去尝试和努力做事；

这群人，因为愿意尝试和努力做事，得到的锻炼相应的就会更多；

这群人，思想上没那么累，而且无论是领导、同事，都是比较喜欢的，当领导想培养人的时候，往往是第一时间被想到的。

……

所以，只要是对自己的发展还有要求的，那么我建议大家不妨以积极的心态面对企业的各种政策。

而且，大部分情况下，对于一家规模不小的企业而言，很多政策的出台，相信都是经过高层商议和讨论的，造成不适，更多的只是我们信息不对称，所以不太容易理解公司的目的何在而已。那么，通常而言顺势而为往往更有好处。

（2）做一个聪明的有心人

积极执行，并不代表无脑执行。

领导也是人，不是神，在一个举措推出之后，也未必能保障得到预期的目的。

所以，我们要做一个有反馈的执行人，以便于公司高层获得足够的信息，以便修正策略方向。

所以说，我们要明白一个职场规则：

A. 接到指令，如有疑问和顾虑，可以找机会与领导交流一下；

B. 领导确认最终指令，那就执行指令（信息本身不对称是客观存在的，领导知道你不知道的信息，所以才会有你可能不太理解的指令，领导一旦确认则承担管理责任）；

C. 执行过程中若发现问题，则反馈问题给领导，并且提出自己的看法供领导决策。

三、总结

1、做任何事情，都是要追求预期结果的，若是以业绩结果为目的，从HR的专业性和管理的严肃性上来看，我并不是十分推荐全民销售这种举措；

2、当然，若案例中只是以凝心聚力为目标，那么，从企业精神传承与人才筛选等角度出发，这也是一个可以尝试的举措。

所以，最终而言，还是得看我们想要什么样的结果。

3、对于执行者而言，以积极的态度面对变化，并且做一个有反馈的、聪明的有心人，我们能更好地获得职场发展与成长。

以上，个人观点，欢迎大家一起交流。

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  全员销售，15年前在国内就曾被采用的管理，如今又被董总“创新”使用，前景如何，只待时间来检验。

  然而，对此，我总体上是看衰的，理由如下：

1、网传格力全员销售

  上网搜“格力全员销售”，基本就可以了解到：

  每人1万元销售任务，超额有奖，完不成不罚；背后可能原因，未来5年格力年入6000亿，而今不如2000亿；格力会给员工提供网售平台，协助完成任务；销售产品不仅空调，还有其他产品；从格力近期销售收入看，确有较大幅度的增加。等等。

  当然，可能还有其他一些关于格力全员销售的信息，并且会随着此事件进展而不断涌现新的消息，对此，我们都可以保持密切关注。

2、该模式有利之处

  全员销售虽然在格力辅开不久，我们估且称为一种管理模式，我认为，可以有以下一些积极的地方：

1）增强全员销售意识。

  任何产品，只有变成商品，对企业来讲才有意义，否则就是废品。用全员销售这种管理手段，可以促进员工增强销售意识，也就是：只有注重产品安全、质量、成本、服务、时效性等因素，才会更能赢得消费者和市场。可以提升非销售部门员工的销售意识，逐渐在思维和行为上注意，达到增长产品整体的市场竞争能力。

2）提升公司销售收入

  由于直接参与公司销售的员工人数增多，潜在购买格力产品的客户必然增加，可以提升格力的销售收入、减少产品库存、提升资金周转等。

  但这个提升，我认为，很可能是临时、短期的，难以保持长期、持续性。

3）尽快抢占市场

  我们知道，格力还是以空调为主业。如今，全国几乎是冬末春初，气温渐暖，正是空调销售的前昼；加之格力未来销售的雄伟规划，需要尽早从销售起步，带动格力这艘巨轮起航。

  在总结以往销售经验，以及同行竞争对手的基础上，格力踏着以上两大基础因素，使出全员销售的大策，既可以让对手措手不及，也可以让自己的市场迅速得到扩展，可谓是一举多得。

  当然，如果细究，还会产生诸如无形的格力广告宣传、提高格力影响等更多的积极作用。

3、核模式弊端之处

  我也曾是销售一员，从不同角度来看，我认为，格力此举都一定程度上存在着一些弊端：

1）销售员工积极性受挫。

  主要是指格力销售部的员工，由于全员销售，势必影响到销售部员工的销售工作，不管是销售数量、收入还是新客户的拓展等，都会受到一定的影响，对销售部员工的工作积极性有影响。

2）影响非销售员工主业。

  销售工作是一项复杂的工作，要求从事者具有非常高的综合能力，不但要对产品知识、技术指标、性能、维修、销售政策、谈判技巧等了如指掌，而且智商、情商、健商等的要求都非常高，那些非销售部员工的人员，比如技术、研发、后勤、财务等接触产品或销售很少，并不是通过十天半个月的恶补培训就可以达成的。

  然而，由于头上有任务，完不成虽然不受罚，但难免自己脸上挂不住，而且谁知道“这个工作的表现结果”会不会运用到其他诸如奖励、晋升等方面，所以，无疑会想办法去完成的，这样，难免会影响到这部分员工的主要工作。

  本职工作受影响是非常可能的，如果销售任务完成不错，心理也许会安慰，如果销售完不成，两者都受到影响，真是得不偿失啊，最终受影响的，还是格力公司的整体业绩。

3）影响格力的大客户。

  全员销售，无疑会将格力的订单分散，必定会减少格力众多大客户的销量和收入，长期如此下去，大客户的意见肯定会增加。

  收入少了，合作者就会有其他选择，他们毕竟有自己的市场和客户，不愁找不到其他合作者，说不定格力的同行竞争对手就会从其中寻找到良机，比如美的、海尔等这些同行。

  没有大客户的合作，很难想象格力的销售工作将怎么开展。

4）可能“全员消瘦”。

  术业有专攻。而今更是分工更细，销售工作岂是任何非销售人员都可以随便成功的。

  销售部员工可能吃不饱，获得的销售提成减少了；而其他非销售部人员销售难完成，并且影响到自己的本职工作；管理、客服、维修等人员的工作任务将徒然增加，势必影响到工作质量。

  我认为，如果要扩大市场，增加销售收入，完全可以采取增加销售模式、扩充销售队伍、优化销售政策、提升销售技巧等，而采取全员销售这种人海战术是不可取的。

  也就是说，宁可精兵一千，也不愿怂兵一万。

  销售出生的董总，希望全员都“会销售”，愿望是良好的，但人各有志、性情各异，岂能强求，若不顾这些事实上的区别，一味采取“全员销售”，极可能出现“事事难好”“全员消瘦”的结果，最终，这种自认为良好的管理方略不得不草草收兵作罢。

5）容易成为“众矢之的”。

  同行，表面是朋友，私下往往是冤家。格力的竞争对手，肯定是不希望格力抢占他们的市场份额，更不愿意看到格力“全员销售”出现良好的局面。于是乎：

  一方面，他们会针对性思考应对性强的策略，以保持或扩大自己的市场份额。比如：更加优惠的让利销售、给批发商返利更多等。

  另一方面，趁机挖走因“全员销售”而工资减少的格力销售人员，所谓趁火打劫。

还有，格力的其他同行，完全可能形成临时性的联盟，采取一些可能集体行动。比如：采购价格一致行动、销售政策统一优惠。差不多“拼多多”的感觉。

4、如何完成任务

  我们来想象一下格力员工将如何完成自己头上的1万元销售任务，主要来看非销售部的员工，因为这才是格力员工的主体。

1）技术部。

  由于平时就与数字、术语、图纸等打交道较多，虽然对产品技术较熟悉，但由于沟通交流不经常，难以具备说服、引导的销售技艺，即时临时抱佛脚的学习N天，也难以应对“变化莫测”的顾客心理和各种问题，在顾客面前哑口的现象肯定难以避免。于是，只好求自己的亲戚、朋友、同学、邻居帮帮忙完成这个任务，说不定还会因此破费请客吃饭、多返点之类。买东西，谁都是机灵的，搞不好，即使这样，他们也有无法完成任务的。

2）制造部。

  这些员工，素质参差不齐十分严重，上至制造部老大，下到生产现场清洁阿姨，有了解产品的，也有不了解产品的，甚至可能有不怎么认识字的，即使再怎么培训，也有相当员工难以完成任务。可以说，这个部门的销售难度更大。

3）人事财务后勤。

  这些部门的人员，接触产品的技术、指标、维修、销售政策、销售技巧等更少，对产品的制造流程也不熟悉，即使有经常与人打交道的沟通本领，由于对象不同、目的不同、内容不同，有再大的力气，也难以使对路。那些安保、食堂师傅们，要完成这一万的任务，真不容易啊。

  好了，不再举部门了。

  当然，也可以向销售部的员工求助。这时，销售部员工就要掂量一下了：帮还不是不帮，帮得到的好处（比如今后合作、现在给的帮助费等）与自己销售得到的提成进行比较，肯定是选取“利”大的啊。

  如果实在完不成，他们会怎么办？我认为，他们不会坐视不管，多半会自己掏腰包完成任务，一是可以表示自己也很“能干”；二是不得因此影响自己的奖金、晋升等；三是在同事领导面前也有面子。即使买回来放在自己家里闲着也不怕，毕竟一万元嘛，也不是太高，咬咬牙，还是可以完成的。如果真把员工逼到这种份儿上了，有意义吗？

5、演义“全员某某”

  如果某项工作要强力推进，只要领导要求，都可以进行“全员”行动。

  比如：员工不好招，就“全员招聘”；采购要节约，来“全员采购”；研发很重要，弄“全员研发”；管理出效益，搞“全员管理”；身体是本钱，上“全员马拉松”。等等。

  虽然演义有点远，有点夸张，也有一定开玩笑的成份，但也说明“全员”不是一件容易的事，毕竟每项工作，都需要具备相当的专业基础、素质和门槛，不是想当然，就可以的。

  诚然，销售是拉动企业发展的引擎，但没有与之配套并且相适应的管理、研发、人才、技术、制造、物流等，也容易蹩脚而行，难以平衡、快速的前进。

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文|任康磊

面对2023年的6000亿的销售目标，格力电器的董小姐有点坐不住了，启动了“全员销售”模式。一开始的传言是：“卖多有佣金奖励，卖少有考核。”如果真的是“卖少有考核”，那肯定是涉嫌违反劳动法的，对于一家大型上市公司+民族品牌来说，肯定是不行的。

为此，格力电器官方也已经做出回应：格力的这次全员销售活动没有考核任务，主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。实际上，这次并非格力电器首次启动全员销售模式。前几年，格力曾针对手机、净水器、冰箱等产品进行类似的“全员推销”。

关于格力电器的全员销售模式，网友们质疑的声音大约是这么说的：

1.这样一家大公司，动辄全员销售不妥当，员工原来就应该各司其职，各有分工；

2.即便实施了全员销售，对公司营收增量也不会大，反而折射出了格力电器为完成销售目标内部压力巨大。

3.董明珠又要搞销售老本行了？毕竟董明珠自己是销售出身，从上世纪90年代担任格力的经营部长。

我认为，格力的这次 “全员销售”是一次比较成功的管理策略。

格力这次“全员销售”活动自今年2月1日开始，根据格力2017年财报，格力电器目前大约有85000名员工，如果全员完成销售任务，格力将会增加8.5亿元的销售额。而在2018年，格力电器实现销售收入为2000多亿。要想实现2023年的6000亿的销售目标，格力每年还需要保持近25%的年增长率！

对一个2000亿体量的公司来说，25%的年化增长率意味着什么？在中国目前楼市低迷的大环境下，在家电行业普遍迎来增长“天花板”的大背景下，格力电器的这个目标能实现吗？根据机构的研报数据，2018年12月，格力空调销量同比下滑了4.95%，其中内销滑了11.37%

格力空调的毛利率也在下降。据格力电器2018年半年报显示，格力电器的家电制造和空调毛利率降到了过去2013年以来最低。空调毛利率34.37%，同比下降4.09%。如今的格力，想仅仅依靠空调等家电再持续保持高增长，已经没有那么简单。在这种情况下，没有什么比扩大销售额更重要了。

而格力的老竞争对手美的电器，已经成功吸收合并了小天鹅。而从很多媒体的报道中，我们也可以看到，美的一直希望借助多品牌策略来“阻击”海尔和格力，在电器领域占有重要的一席之地。针对竞争对手的战略，格力也布局了智能制造和芯片。

总之，格力不仅“前有狼，后有虎”，同时还要面对“生态环境”的变化。稻盛和夫曾说过：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。”

虽然格力电器目前还称不上萧条，但是当前的环境早已经开始变化，没有谁能在这样的经济大环境下保持高体量的增长。更不要说对一个拥有85000名员工的航母级公司来说。

在这个时期，格力用“全员销售”来鼓舞士气，凝心聚力，是非常必要的，也是非常高明的。

1.“全员销售”是战略思想的贯彻落实

企业经营最怕战略得不到落实，别说是格力这种85000人企业，就是在很多只有85个人的企业，一线人员事不关己高高挂起的心态也是非常常见的。我们经常看到总经理急的像热锅上的蚂蚁，基层员工跟没事人儿一样不紧不慢。

有的时候不是基层员工不想了解战略，是战略落不到他这里，而格力的这种做法，相当于向全员通知了公司的目标，把公司的目标和个人的行动强行联系起来，实际上是给员工的一种警醒和注意。

2.“全员销售”是减少阶层管理一种思路

人数较多，阶层较多的企业，一条指令从高层到基层的传递过程是很漫长的，而且常常是失真的。最高层说我们公司的一切任务就是提高销售业绩，到了基层可能变成我们的一切任务就是要加班加点。

加班加点不是目的，提高销售业绩才是目的。通过“全员销售”这种形式，能够让所有员工感受到最高管理层的指令，减少阶层制度中的信息传输失真，上下一心，形成一个共同的目标。

3.“全员销售”是落实责任结果的一种方式

在艰难的环境下，一伙人共同面对最好的情况是什么？是心往一处想，劲儿往一处使！最大限度的减少内耗，所有人都为一个共同的目标而努力。

在这种情况下，就不要再说什么“提高业绩是你们销售部门的事，和我没关系”这种话。提高销售业绩，是全体格力人的事，跟每个人都有关系！

总之，“全员销售”确实起到提高凝聚力的作用。还记得格力全员每人增长1000元月工资的制度吗？为什么那个制度所有人都叫好？而“全员销售”却被很多人吐槽呢？因为人们都喜欢结果，不喜欢责任。

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格力的老板董明珠总能在制造行业的梯队里用其特有的方法来为企业造势，其营销能力与互联网企业不相上下，之前与小米的10亿豪赌，结果无论如何，总之格力的气势与小米的发烧友之间建立起一种无形的关联，可见其受众之广。豪赌结束了，格力员工的销售任务又提上了新日程，如果说之前是为了格力的营销效应，这次的“全员销售”正是人才选拔与企业文化的深入。

首先，格力的产品属性

格力作为一家生产家用电器的公司，她的产品可以分布在每一个家庭的厨房、客厅、卧室，由于其与生活的息息相关，对于员工每人每年完成1万元的销售任务或许并非难事。假设以格力的全线产品还进行家电的更新换代，大致的清单如下：

可见，对于人均年销售额1W元来看，只要销售出4件不同的商品就可以轻松完成任务。所以任务似乎并不难实现。可是，作为格力员工或者当初听到这个信息的吃瓜群众，大家可能会想“你让我做什么事，我偏不按照你的要求做，毕竟我的本职工作不是销售”。所以，我也没必要每天对着家人或朋友去帮助企业做宣传，搞不好产品出了质量问题，我还得与企业一起被骂，得不偿失嘛。可是，大家还记得去年年底董小姐给每位格力人涨薪1000元的报道吗？可见，得与失只能由个人评判。

其次，格力的管理风格

对于董小姐的管理风格，想必大家也是了解的，从一名普通销售人员，挽救整个格力集团，并成功带领公司上市，以“科技改变生活”在国内外白热化的家电市场争得一席之地。或许没有董老板的坚持与强势，很难有现在的格力集团。上个世纪国内市场的“空调业凉夏血战”，董明珠宁可让出市场也不降价，对外宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使当年格力销售增长17% ，首次超过春兰，并连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。

这就是从加入格力以来，强势的管理风格与作风，带领了的格力销售团队。对于全体员工而言，格力的辉煌并不单单只属于董小姐一人，因为这个强悍的销售团队才有可能带来如此强劲的销售动力，但归根结底，集团中每位员工对于“格力”这个品牌的珍惜，也是企业创造无限动力的源泉。作为HR有时我们会讲，一家企业的文化多半来自老板的影响，员工对于这个文化的认可与否，可清晰地体现在日常工作与处事中。

此次的全员销售，正是强势文化下的一种体现。但这次强势，我体会到的是一股力量，而非压力。毕竟收集相关报道，只提出希望员工达成销售任务，而非制定强压式地“销售任务与收入捆绑”。可见，这一方式更多出于对企业文化的夯实与品牌质量的信心。

最后，格力的创新文化

过去的十多年，格力在技术创新方面也进行了大量的投入（如下图），“让世界爱上中国造”早已家喻户晓。科技的力量体现于产品的质量与服务，更是产品销售的来源与保证。

试想一下，开篇的例子，关于家电中的“空调、冰箱、洗衣机”可能每一类产品都有国内外其他品牌来瓜分市场，可为何格力的份额仍会持续提升，源于对品牌的坚守与企业文化的有力建设。

如果从人力资源的绩效管理来分析，全员销售的模式更适用于全员有“卖点”的公司，比如日常消费品、互联网网大众平台，这类产品或服务与大家的生活、工作关系较为密切，销售任务的完成有可能并非刻意为之，只是日常交流中的一次体验或分享，同时这样的绩效更在于激励而非强制。特别对于不少企业管理者，在进行绩效考核时，对考核的作用期望过高，激励的奖金来自员工工资的10-20%，这样硬性的拆分员工工资，不仅很难起到激励的作用，还有可能给公司带来劳动纠纷，初衷决定结果。

【一点儿总结】

企业激励员工的方式有多种，希望员工与企业达成共赢才是更好的管理体验。格力的全员销售不仅在为企业品牌服务，更有利于企业文化的建立。通常在实际工作中，开放、公平的企业文化与绩效氛围，才更有利于达成激励的目标。

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  全员销售，是指企业所有员工对企业的产品、价格、渠道、促销(4P销售理论)和需求、成本、便利、服务(4C理论)等可控因素进行互相配合、最佳组合以满足顾客的各项需求(即指销售手段的整合性)；同时全体员工应以销售部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向，进行销售管理(销售主体的整合性)。

全员销售不是个新鲜事，在我身边，有很多企业都喊着口号要做“全员销售”，但大部分都是雷声大雨点小，能做成功的没有几个。之所以没有成功，原因主要有以下几个：

原因一：员工根本就没有销售的相关能力

除了销售部的员工之外，其他部门的员工根本就没有销售的概念。比如，你叫行政部的员工去销售，他怎么销售？他对公司的产品不熟悉，能把公司产品的优势介绍出来吗？如果一个员工对公司产品参数都不熟悉，他又怎么能够成功地将产品卖给客户呢？

原因二：员工没有目标，就没有压力

很多公司喊着全员销售，那每个员工的销售目标是多少？没有！对不起，没有目标就有压力。可能老板喊着，你们全部员工都给我卖公司的产品，优秀的员工，可能遇到熟人，刚好想买相关产品，他可能会推荐一下，能成功就成功，不成功就算了，这样的销售，能有什么好成绩？

原因三：员工销售没有制度保障

很多老板一声令下要全员销售，结果其他保障措施啥都没有，导致全员销售难以进行。因为每个岗位每个员工都有自己的本职工作。比如招聘hr，本身就有招聘的工作，如何去销售？到底是一三五销售还是二四六销售？到底是朝九晚五干本职工作，利用休息时间做销售，还是半天销售半天招聘？是利用自己的关系做做销售就好，还是也需要自己开发一些客户？这些没有规定好，全员销售就是一个束在高阁的方案，做得再好看也只是好看，没有用。

原因四：没有激励保障

既然卖产品，那产品卖了之后，就会涉及到提成。非销售部门的员工完成销售后，该如何算提成？其实很多公司说全员销售，但是也没有一个明确的激励保障制度，员工很难全心全力去做。

原因五：全员销售扰乱公司正常的销售市场，损坏公司品牌形象

有些公司不顾公司的实际情况和产品的实质，为了全员销售而全员销售,结果公司全体员工都变成了销售，因为销售是直接跟客户进行接触的，销售人员的形象就是公司的形象，但其他部门的员工如果去销售的话，一方面，可能抢了原本属于销售部员工的客户，导致销售部销售积极性下降;另一方面，大量的非专业销售人员或许不具备销售的胜任力，甚至连产品都介绍不好，严重影响了公司的品牌形象。

以上五个原因，是导致全员销售失败的主要原因，因此，要做好全员销售，就必须解决好这五个问题。基于此，我的建议如下：

第一，人力资源部要做好员工销售能力的培训提升

Hr可以和业务部门协商沟通，做好相关的培训计划：

1、专业的产品技术知识培训

如果销售人员不清楚公司产品的技术特点，了解产品的优势及核心竞争力以及带给客户的好处，那他离成为专业的销售顾问就很远。那该如何做好这方面的培训呢？

人力资源部可以牵头组织编写“公司产品知识问答”精品课程，然后组织公司的技术人员对销售人员进行培训。培训后，要求销售人员将相关知识背诵下来，之后，还要组织考试、面考等方式，销售人员如有答不出来的的问题，则判为不合格，继续培训，直到全部过关。

2、有效沟通能力

有效沟通能力，主要包括表达能力、提问能力、倾听能力。

有效沟通能力是销售人员必须掌握的能力，优秀的销售人员，其有效沟通能力都非常好。

人力资源部可以组织开展一次《有效沟通》的课程，争取做到培训实操性强，贴近销售工作。

3、 商务礼仪

在实际的销售工作中，销售人员经常要和客户面对面的沟通。所以，销售人员的商务礼仪就显得非常重要了。

人力资源部可以组织开展《商务礼仪》课程，让所有销售人员都掌握基本的商务礼仪技巧，提高公司销售人员的整体形象。

4、销售技巧

销售技巧的提升，非一时的培训就可以。人力资源部可以开展一次《销售技巧》培训，从理论、实践等维度，快速提升销售人员的销售技巧。开展课程可以在短期内让他们有一个快速的提升。

第二，由公司领导牵头，设定每位员工的销售目标。既然是全员销售，那员工就要有销售目标。销售目标的设定，可以和全职的销售人员有所区别，就像格力一样，他们每位员工一年的销售目标是一万元。企业在设定目标的过程中，要考虑公司产品的单价，销售难以程度等。

第三，制定相关的管理制度

制定制度，是为了让员工知道为什么做，做什么，如何做，什么不能做等。

相关制度应该包括以下内容：

1、 全员销售的对象。是全体员工，还是一些员工除外，这个要界定清楚。

2、 销售的方式。员工是通过什么渠道销售，是否需要占用工作时间，是否能够与本职工作冲突等。

3、 销售的范围。员工进行销售，可以在哪些地区进行销售，如何保护员工事先已经获得客户不被打扰等等。

4、 销售的产品。兼职销售的员工可以卖哪些产品？

5、 销售的纪律规定。公司对兼职销售员的要求，销售员有哪些可以做，哪些不可以做？

第四 ，做好销售的激励保障

既然有了销售，那就要制定销售提成制度，员工如果完成了销售目标，有什么奖励，如果没有完成，有什么惩罚等，这些都要有相关的制度来界定清楚。

第五,做好公平竞争的保障

因为全员销售，肯定会涉及到内部的竞争问题。比如A员工找到B客户，结果B客户是C销售员已经跟了很久的客户，这时候，该如何保护C销售员的利益呢？如果不保护，恐怕会引起内部员工的斗争，最终导致企业和员工双输。所以，企业最好可以用科技手段，如在系统里录入已有的客户信息，员工新开发客户，可以在系统里查询，如已经有人跟，那就不能再去打扰客户，以免给客户留下不好的印象。

适合全员销售的企业

聊到这里，大家应该知道哪些企业会更适合推行全员销售。一般来说，以下几种类型的企业，推行全员销售会更容易成功。

第一，生活食用品企业

因为生活食用品的消费群体非常广泛，可能每个人都会有这样的需求。比如，像大米，月饼等，是所有员工都可以销售的。

第二，价格较高的家电产品企业

像生产空调、冰箱、洗衣机，还有笔记本电脑等的企业，其实都适合全员销售。

第三，生活服务类企业

比如像一家做月嫂的公司，他们就是全员销售的。

第四，培训咨询类企业

这种企业也是适合做全员销售的。

全员销售，成者为王，败者为寇。做得好，会大大促进企业的发展；做得差，恐怕会阻碍企业的发展，所以企业实施全员销售，还要综合考量，再做决策。

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      格力电器启动全员销售活动，每位员工年销售任务1万元，不过格力强调，此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。

      于是我好信儿特意上网查了查。整理出几条相关信息。

      1、董明珠开微店自建格力分销商城，9万员工均有个人店——这里说的微店并非大家所理解的微店，而是格力自建的电商平台“格力分销商城”

      2、格力称“卖多有奖励，卖少有考核”，后因网络上产生争议改为“卖多有奖励，卖少不考核”。

      3、格力目标2023年实现6000亿销售额，未来5年要增加4000亿销售额。

      好了，下面我们就来分析一下这个所谓的“全员销售”的目的何在，其实谈到销售，能让我们想到的最直接目的就是冲业绩完成年度销售额，但是从数字上简单算下就知道不是这么个事。格力员工不到9万人，人均任务1万元，就算全都完成任务销售额也超不过10亿，格力现在年销售额2000亿，5年后要达到6000亿，靠全员销售这不是杯水车薪。

      那么如果不是为了拉动销量，那是为了什么呢，我们看格力自己怎么说——“此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。”

      通过全员销售来激励大家。这个我是怎么想也想不明白，怎么个激励呢？靠卖多有奖励？那前提是要卖多啊，对于普通的非销售岗员工来说，怎么才能卖的多啊，这个奖励是那么好拿的吗？

      那么说到这里我们再来研究一下，销售人员要想达成销售需要哪些前提条件。

      首先，企业对销售人员的培训，包括产品培训和销售技巧培训。

      其次，营销费用的投入，包括广告费，活动策划费以及销售人员开发市场所需要其他相关费用的支持。

      第三，相关政策的配合。门店有门店的销售政策，直销有直销的销售政策，对于不同的销售模式，公司总有给出相应的配套政策。

      那么对于这8万多员工来说除了一夜之间多了个销售员的身份以外还增加了什么呢，答案是什么都没有。介绍文章里说，是全员开网店，于是我又特意找了一下格力的网店，也就是他们的电商平台，顺便还看了看格力在苏宁、京东上的旗舰店。都是常规的购买下单流程，没有找到这8万多业务员的对应接口，也就是说，我买一台空调根本对应不了是哪个业务员的销售业绩。又或者说只有员工主动找到我并达成销售，然后才能领到他的接口处下单？那如果这样的话还叫啥网店。

      因此，按照这个逻辑推理，格力8万多员工在没有受过培训，没有相应政策配合情况下，只能把主意打在亲戚朋友身上了。于是全家动员买电器，真正实现凝心聚力，培养主人翁意识了。

      最后一点，8万多“临时业务员”一起搞零售，还要进行业绩考核，我猜对这8万多人的销售进行统计的成本就比他们创造的利润要高的多了。

      那么综合上面这些分析，能得出一个什么结论呢，我想结论就是所谓的“全员销售”只是一个噱头，就像卖少有考核可以迅速的变为卖少不考核这样随意一样，本身就不是真的。只是号召一下，能卖就卖，不能卖就继续做好本职工作呗。但是对外“全员销售”确实一个很好的营销手段，找点话题，上个焦点，如果再能升华一下整到企业文化啊，意识形态上就更好了。

      好了，以上纯属个人臆断，大公司的天机岂是我等凡人可以洞察的，自娱自乐罢了。

      说完格力的事，我们正式的说说“全员销售”的话题。对于我所服务过的一些中小企业来说，也有确实搞过全员销售的，所以下面就从我的亲身体会谈一谈这个话题。

      对于全员销售，其实有利也有弊，先从不好的方面开始说。

      首先第一个弊端，动摇军心。公司一说要开展全员销售首先让人想到的就是公司要不行了！销售目标完不成，老板没退路。就像电影里解放军围攻国民党，打到最后，军座发话，指挥部全体人员投入战斗，给我顶住。而在这个时候再配合一个销售业绩与工资挂钩，那就妥妥的了。

      当然这些是员工的理解，但是公司是否真的是这样呢？那就要看具体情况了，如果公司经营的真的到了山穷水尽的地步，那这样做也就做了，但是如果公司发展的还行，就是想提升一下销售业绩，那全员销售这个昏招还是要慎用的好，别到最后业绩没上来，人心还散了。

      第二个弊端，“全员销售”会伤自尊。伤谁的自尊呢，当时员工的。对于非销售人员来说会觉得公司这样做明显是不重视自己的岗位，在老板的眼中果然还是销售人员最重要，其他人都不重要，其他人的工作都是没有价值的，还是要靠直接的销售才能创造价值，真是太伤自尊了。

      那么对于销售岗位的人员会感觉好些吗?其实不会，甚至会感觉更差。老板这是啥意思？明显是对我们销售人员的工作不满意啊。啥叫全员销售啊，是想告诉我们公司随便一个谁都可以做销售嘛？真伤自尊。

      其实这个时候老板最可怜，不知不觉的时候就被全公司的人记恨了，而全员销售也不会有好的结果。

      第三个弊端，混乱制造者。为什么说全员销售会制造混乱。因为全员销售不是一句口号，而是一项需要具体实施的工作，既然是工作就需要制度和方案来维持其运行，也就是我们说的游戏规则。

      那么好，现在要开始全员销售了，首先要修改薪酬方案、绩效考核方案吧。普通员工也可以赚提成了，这多好啊。那么提点怎么设定？有人说当然是跟销售人员一样了，同样的提成比例才公平。呵呵，销售人员可不这么想，因为销售人员是低底薪+高销售任务，完成不了可能还有处罚。凭啥普通员工可以高底薪同时还拿和我一样高的提成呢？那把普通员工的提点设低，普通员工又不愿意了，在销售这件工作上我付出的和销售人员一样，创造了同样多的利润，为啥提成要少拿？于是公司在薪酬和绩效方案上反复设置参数和考核标准，最后把方案改的面目全非。

      你以为这就完了?其实还没有，某一天你发现你的行政助理没有来上班，打电话一问说出去拜访客户了，你会咋办？不让他拜访客户他说你影响他销售，完不成业绩月底考核通不过，你让他拜访客户公司活谁干？于是员工管理规定要修改，考勤制度要修改，弄不好还要出个《非销售人员销售管理规定》。

      说了这些弊端，那全员销售有没有啥可取之处呢，其实仔细想想还是有的。总结一下就是“有效激励，凝心聚力”，是不是感觉很有点眼熟，没错，我就是抄的人家的宣传语。

      先说凝心聚力吧。一般来说作为一个销售型的企业，销售部肯定是核心部门，而其他职能部门都是辅助和配合部门，所以在这样的企业里老板对职能部门最常说的一句话就是“要有服务意识，做好工作配合。”这里举个真实的例子，以前工作的一家汽车配件销售公司，业务员工资普遍比较高，职能部门比如财务、行政、内勤、物流工资偏低，于是职能部门对于销售部意见大（薪资上）。但是职能部门经常性出错，比如开错单，发错货，记错账等等，于是销售部跟职能部门又有矛盾（服务上）。日积月累，渐渐的两方势力的分歧越来越大，到后来，别说服务了，连基本的工作配合都无法实现。

      为了解决这个问题，公司果断出台全员销售方案，职能部门员工以轮岗形式参与销售工作，首批人员是物流部（平时出错率最高部门）。物流部人员和销售部人员两两组队进行客户拜访工作，维护的就是他们平时经常发货但是从来没见过的那些外地客户。结果一趟出差回来，物流部员工触动很大，后来沟通时表示，这一次出去深感销售工作的艰辛，经常是面对客户的冷遇和白眼，更有个别客户因为我们的工作失误破口大骂，而这些都需要销售人员去协调、解释和道歉。所谓的换位思考，只有真正的换了位才能真正的思考。

      全员销售可以实现有效激励。另一个案例，服务过的另一家生产销售大型娱乐设备的公司，为了新产品推向市场，开展了全员销售。其实在做出这个决定之前公司管理层已经对产品定位和市场形势做了比较全面的分析。对于公司产品来说，依靠单个销售人员或者说依靠单个“业余”销售人员很难达成销售。但是开展全员销售有利于产品推广和潜在客户发掘。所以公司针对全员销售制定了较为完善全员销售实施方案、销售提成方案、客户维护管理制度，产品销售以及售后服务的相关流程。在实际销售工作中，非销售人员的工作重心基本在产品宣传和潜在客户资源的搜集上，可以说八仙过海各显神通，而真正的销售人员主要是依靠自身的专业性把这些潜在客户变为真实的客户，各方分工合作共享提成。

      这里值得一提的是，关于提成方案的制定，其实公司层面只设置了每单销售的总提成。而对于提成的二次分配是由参与人之间相互协商制定的，而且每次比例都不尽相同，大家根据各自的贡献大小和在达成销售过程中的重要性协商分配方案，签署临时分配协议，副总签字，公司存档。而且不光是提成方案，在后续工作中，工作流程的设置，各阶段人员工作的衔接都进行了重新梳理和制度完善，而这一切都是自发的行为，可见员工真正得到激励，能量是何等之大。

      最后做个总结，全员销售是利还是弊，这要看公司的目的和态度。如果是想单纯的靠全员销售来直接带动业绩这显然不靠谱，因为销售工作本身就需要成本投入（文章前面说的达成销售需要的条件就是成本）。而同样的成本投放到专业人员身上和投放到非专业人员身上的产出比是不一样的，更何况很多决定全员销售的公司根本就没想追加什么销售成本，而仅仅是想偷鸡。

      全员销售虽然无法解决公司的销售问题，但是确实可以实现员工与企业之间，部门与部门之间的相互理解和感性认同。非销售人员通过参与销售工作，可以对公司、产品有更多的了解，可以更多了解公司外面的世界，了解客户如何看待我们的产品和服务，能够让我们在这其中找到我们的价值和工作中的不足。好了，今天的分享到此结束，喜欢你就点赞、打赏、关注，谢谢大家的支持。

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公司实施全员销售应该不是新闻了，代表有保险公司、银行、批发零售业、还有一些制造业。记得有个朋友的朋友的朋友是鞋厂的职工，年底没钱发年终奖了，每个人领了一麻袋鞋子，让他们自己去卖，换过节费。

所以说，再好的产品也要有人买，才算是实现企业经营的目标。格力在家电行业可谓是国内巨头了。为什么还要搞全员营销，也是这个道理。酒香也怕巷子深，很多大公司产品的广告费用占到产品成本的20%以上。也就是说，你买了100块钱产品，有20块钱是广告费。这并不稀奇，因为不让大家知道你的存在和优势，你卖50块钱可能都无人问津。对老板们来说，这是个口碑就是生命的时代。

余华在《兄弟》中描写过两个人物，一个是宋刚，一个是周游。宋刚是老实巴交想挣点生活费的普通人，周游则是个靠一张把稻草说成黄金的嘴巴的骗子商人。周游后来在刘镇小有成就，骗了十几万块钱。还不满足，又带着宋刚去外地诈骗。卖一种假冒伪劣的女性丰胸产品。贴了广告，嘴巴也说烂了，就是没人买。后来周游想到个办法，要让别人买，得让她们看到自己的使用效果。于是周游就说服宋刚去做了丰胸手术。然后到处展示这个模特。虽然很讽刺，但产品的确卖了不少。这是个滑稽的小说的情节。但说明了一些问题，产品需要宣传，需要自己人的宣传，需要现实版真人广告。

其实全员销售一点不难理解，人多力量大，众口能烁金。格力员工多少人我不清楚，分布在全国哪些城市我也不了解，但格力员工就在你我身边却是事实。这么大的人员分布网，本身就是一个大的广告资源。如何将广告转化为销售，是格力想进一步强化的。毕竟卖得出产品才是王道，销售人员是专职销售，其他员工呢，也兼职销售，卖出产品也照样能拿到额外的收入。于公司于个人，都是有利可图。

由销售和收入增长而带来的附加值有没有呢？正像话题中所说的，一个组织有一个共同的目标，并且全员投入为之奋斗，无形之中增强了整个团队的凝聚力，起到了团队建设的作用。

销售是大事，参与的人务必用心，但不能忘了本职工作，本末倒置。记得当年在制造业，到旺季的时候，偏遇到了用工荒。于是，职能部门的办公桌上也出现了工件，职能部门员工也要分配去车间支援产线，做一些力所能及的工作。遇到了困难，企业肯定会最大程度协调内部资源，迎难而上，毋庸置疑。但不能因为招人难，就把招聘专员都下放到车间去干活。这样以来就没人去做招聘了，没有招聘，有人流失，情况就会越来越糟，进入恶性循环，没有从根本上和长远角度解决问题。非销售岗位做销售也是一个道理，生产人员为了销售而去请假应酬，影响了生产产量；品质部门为了销售，而放松了本职工作，造成产品良率下降，反而造成了浪费，直接降低了效益。所以万事可做，但要有度，有方法，可控。

全员销售也有不同等级，有纯激励方式、强派指标和其他形式。激励方式就是通过销售所得的提成来激励员工去宣传售卖自己公司的产品，不带有强制性。强派指标，则是每年每季甚至每月给员工一个最低的任务量，要求员工在期内必须完成这个销售指标。这种方式，就是不商量，你是公司员工，你要留在公司干，就必须接受这个任务，完不成就扣绩效工资。当然，更成熟的做法往往是，分层次的销售。有一个最低指标，员工完成就增加收入和奖金。完不成你就拿不到奖金。再往后看，销售的越多，奖励等级也在提升，鼓励员工无限的推广和销售公司产品。这个是做销售的强项，我们就不那么仔细剖析了。要说的是，员工对于销售办法的体验是不同的，对本职工作的影响也是不同的。就看管理层在这个环节怎样来衡量利弊了。

再退一步说，如果一家公司靠非销售岗位员工来推动业绩增长，来维持企业的增长和寿命。那这家企业也走到了尽头。所以，我的观点是全员销售是锦上添花，不是雪中送炭。全员销售是文化建设大于利润的追求。如果颠倒了它们的位置，就会出现拆东墙补西墙，看似排除了隐患，实际上在另一个地方吃了大亏。

最后，再来简单说说做全员营销有哪些注意点，做到了哪些才能让全员营销变得有效而又不产生负面影响。

第一点，  我想应该是销售的激励方式，要让员工算得清，看得到，拿得到，一目了然。

没有激励的销售就不说了，一个做前台的文员，自己电话都接不过来了，还要多一事（销售），不如少一事。有了激励，就要做好分配设计。比如说买一件产品，拿多少钱，卖的越多，提成单价也会提高。不要像专职销售岗位那样，要求那么细和繁琐。就像计件工人，干一件活，他就能够算的清楚拿得到，越简单越好。

第二点，  就是要注意指标目标分派的尺度。

不要影响到各岗位本职工作。销售固然重要，而且是企业经营的重中之重。但一个企业有不能的职能分工，前线后方，不同的专业和优势，像一台机器的不同部件，相互支持带动。试想如果，其他部件都错位了，机器还能转起来吗。多半变成饮鸩止渴。企业再希望提升业绩，也要把握好尺度，稳住针脚。可以全员销售，但要注意分寸。比方说，销售部门的一般销售员目标是50台空调，一个生产工人参加了全员销售，目标还能定50台吗，甚至是5台都很难做到。他不能因为要完成销售任务而请假去买空调吧。或者说，在生产线上还不断的接打电话，联系销售业务。这样显然是内部的自我破坏，不可取。

第三点，  带着文化做销售，强化企业文化建设。

我们做绩效管理，讲究的是目标管理和目标分解。每家公司都要一个共同的组织目标，然后再分解到不同的部门和岗位。经济指标，像销售其实是与每个人息息相关的。产品卖得好与坏，业绩与压力，其实每个员工是应该有敏感性的。目标管理的文化是一般企业文化的构成要素之一。所以，适当的进行全员销售，能够加强这一企业文化要素的建设。文化的建设又会反过来对销售产生正面影响，这才是我们初衷和想要的效果。

前几天看到一篇文章，说1月8日，格力电器下发全员涨薪的通知，自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整，总增加薪酬在拾亿元以内。此次格力电器电器加薪幅度为人均约1000元。董小姐说，没有感受到经济下行的压力。我想这个商业世界，就像丛林一样，有着优胜劣汰的法则。实施全员营销，也是他们超前于他人的战略之一，这也解释了为什么人家总是能够富有竞争力，立于不败之地。

结尾再回应下我的标题，销售不销售的不知道，但全员广告，免费的，遍布大江南北，街头巷尾的人肉广告肯定是打出去了。谁来评估下这个广告的价值呢？

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董超丨这是2019年个人总结第：34篇

在农历新年伊始，格力开启了全员销售。趁着过年回家相聚的日子，向身边的亲戚朋友，宣传及推荐格力的产品。

虽然外界对全员销售的各种猜测不断，但格力回应，“并不存在1万元销售任务”一说。并且“卖多有佣金奖励，卖少没考核”。

此次的全员销售，旨在“激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识”。

何为“全员销售”？

它并不是简单意义上的销售，并不是说，公司所有人都“卖东西”，就是全员销售。严格来说，它是结合了公司产品、价格、广告、销售、服务、口碑传播等一系列要素的综合活动。

从格力的“全员销售”这一行动来说，似乎确实也不能称之为“全员销售”。

但任何的“官方说法”或“回应”，本质上都是一种公关，是停止大众继续“猜测”或“深挖”的“阻隔墙”。

对于此次的全员销售，内部说法是为了贯穿落实，“2018年度干部会议上董事长关于‘全员销售’的重要指示”。此指示源于格力官微发布的《万人万店，让世界爱上中国制造|一文玩转全员销售平台》一文。

那如果我们探究源头，为什么会有此条内部文的发布呢？如果不涉及到企业的发展，断然不会以“好玩”的心态，发布如此严肃的公文。

可别忘了，格力掌门人董女士连任后，6000亿元的销售目标，该如何实现，可是真真切切地摆在格力眼前。

“激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识”，这句话换个说法，就是“要树立起大家的危机感”。

为了能够走得更远，格力这条船上的所有人，都得是“划桨手”。

如果单从“危机感”而论，似乎很多企业都适合做这种所谓的“全员销售”。请注意，我这里说的是类似于格力的这种全员销售，而并非真正意义上的全员销售。

尤其是对于处于初创期和扩张期的企业来说，全员销售似乎更合老板意愿。确实，处于这两个时期的企业，唯有增长利润，活下去，才有资格谈未来。

但这种单纯以“广撒网、多捞鱼”形式的全员销售，并不适合体系健全的企业去做。当企业做大做强之后，每个人的分工是非常明确的，在没有具备基本的销售理念的情况下，是很难做出业绩的。如果企业还要对销售额有所考核，结果只会更糟。

任何“政治正确”的硬性规定，都会反过来激发员工的“厌恶感”，进而让体系更加崩溃。

如果要说格力的这种全员销售有何利弊，弊端或许正在于，他们只是利用了全员销售的概念，但并未理解及掌握其精髓。

真正意义上的全员销售，是一种体系的存在。它通过对所有员工注入”营销理念“，来强化营销这一行为。

比如，对HR而言，以最低的成本、最快的速度，招到最合适的销售人员，就是对全员销售的有力实践。财务核算成本、资金周转顺畅，也是一种财务角度的实践。

所以，全员销售理论上是适合所有类型企业的。不论企业的产品为何物，本质上都是用产品换取利润的一种行为。

并且，一旦这种销售理念成为了企业的一种文化，每个员工的生产率都会大幅提高。因为在他们心中，最终的利润有多少，和他们自身能获得多少，息息相关。

甚至于绩效考核都会处于次要的位置。毕竟，激励如果来自于员工内心，远比任何的外在手段都更有效。

当然，可想而知，这个难度得有多大。

2019年已经过去了1/6。你是否在一边抱怨时间过得太快，一边又把日子过得漫不经心？试着花一分钟读首诗，花一小时做饭、跑步，花一天大扫除、看展览……当你愿意行动起来时，接下来的每一天，你都是一个全新的自己。

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  有一只公鸡，主人给安排的事情是打鸣，突然有一天，主人说，你除了打鸣，你还要下蛋。这个下蛋就让公鸡非常苦恼了，因为，他不会啊。主人说，所有的人都需要创造实际价值，所以你必须下蛋。主人本来的出发意图是有理的，但是到了公鸡这儿，他就每天琢磨着，如何下蛋，结果就经常忘记了打鸣，结果呢？不会打鸣的公鸡有啥用，杀了吃了。

  全员销售，格力不是第一个，也不是最后一个。特别有一些行业，甚至都有了相应的传统，比如银行体系和房地产体系，经常可以看到全员销售，很多在银行体系的朋友，每天都会发朋友圈小广告，我有时候开玩笑说，再发就给你屏蔽了，对方也很无奈啊，身上背着指标，只能去卖啊。房地产我看到的比较多的是恒大，似乎恒大从应届生开始，身上就开始背指标，无论什么岗位的，卖房子让很多职能支持的同事愁的不行。

  这种操作，其实适用性非常小的，至少不是提升全员归属感和凝聚力可以解释。试问，提升员工凝聚力和归属感的方法不算少，为何要选择全员销售这种方法。我查资料的时候，看到有人引用稻盛和夫的一句话："萧条时期，全体员工都应成为推销员"。但放到现在，需要思考的问题是，是否能上下统一，还是仅仅靠压力驱动。

  1、年龄分布：中年人因为生活压力，会选择接受，大部分年轻人会选择"道不同不相为谋"，驱逐创意留下执行，不免有点阻碍未来的感觉；

  2、实际营收：格力有8.5W员工，人均1W元，销售额才8.5亿元，对于大目标应该没有什么具体的影响。

  3、专人专事：在制造业，本身就有KPI，积分制考核，每个人都是忙忙忙，现在又背上了销售考核的指标，特别是有一些内向的工种，本身选择做这份工就是尽量不要与人接触，结果硬生生的要与人接触。蓝月亮之前就有类似全员营销的安排，他们的HR跟我说，当时还需要抽一天去货场卖货，后面就是提前让员工买对应价格的的货物，最后HR又不愿意去卖场，又不愿意找熟人卖货，只能自己掏钱全买了送人。在内部算是怨声载道，导致了公司整体的满意度极低，后面这个政策就停掉了。

  4、推销不是一件简单事：很多情况下，卖给熟人就还好，但是如果真的开了自己的小店去卖，顾客不是熟人，必然会咨询的非常详细，那么如果对应不好或者对应不善，难道不会带来很多的负面影响么？

  当然，在这样之前，公司也有相关的建设和措施

  1、之前公司也是销售为王，并且已经有过一些全员政策，类似于全员用手机之类的，就像登门槛效应，下面的员工也能有一定的适应度；

  2、确实是寒冬，最近空调的业绩是在下滑，杯水车薪也是钱；

  3、绩效不是硬指标，做坏了没考核，做好了有奖励，目的还是希望员工花平时的时间做销售工作（这个我持保留态度，有这个事情，就必然会有人操心）；

  4、微店的建议，还是倾向于熟人销售，不会太影响到公司品牌（这个我也保留，因为就像校招内推，为了拿奖励，会把内推码随便挂在微博上面，内推过来的，都不是目标院校的）

  还是觉得有点本末倒置，防守策略会不会更加适合一点。当然，也不排除公司做公关和营销的成分在，现在的套路这么多，谁猜的准呢。

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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从格力全员销售——说企业政策需要响应

在我们的组织生活中常会有这样的说法：

作为党员我们一定要积极响应党的号召，为伟大的中国梦奋斗终身。

这其中有一个很重要的词汇：响应。

但就格力的全员销售来说，有其必须理由，也有交待的原因。

我想说一项管理的实施必须要有上下的互动与响应，才能成为一个能执行的有效政策。

一、政策制定，需要目的实际——格力全员销售的来源因素。

而格力的全员销售是怎么来呢？

一是销量相对行业有所下滑，必须要设法增量。

有消息称，受房地产下滑影响，在2018年2018年12月份，格力空调的内销下滑幅度高达11.37%，而整个行业其实是增长了5%。因此，需要想法增加企业销售量。

二是响应领导指示精神所需要。

在2018年度干部分议上明珠董事长提出要进行全员销售。格力商城在2019年2月就出台了要落实全员销售的指示精神。从而有了10000元的个人销售目标。

虽然对于先有要求考核的通知，后有不考核的发言。但这就是一种响应的动作与落地的必要。这是必须要给领导的一个交待。

三是作为上市公司必须给股民一个热度，一个信心。

格力上市已久，其股份起起落落这是一个正常的现象。而高市公司就如人民中的明星。是一个受关注的公众对象。而这样的公众需求，需要一些热度，而股份需要一份信心。

因此，提出一个有影响的政策，是必须的。通过一些媒体的讨论，形成一个噱头，增加一些热度。

而如果能有效的实现“此举主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识”这样的目的，更能让格力的管理更上台阶。一个好的企业，自然会带来优质的股市。

为此，格力的全员销售，无论成功与否，但至少在短期内会有其激励作用，甚至凝聚企业内外合力。毕竟不是每个人都会深入的去讨论政策的得失，不是每个人都会走一步看五步。

二、政策制定与落地，需要员工呼应——从格力推行看问题

而在这里，我们不讨论全员销售政策的必要与否，优劣与否。只是想说一项政策的制定，制定后的执行，必须要得到上下呼应，只有达到上下互动，才能实现政策落地。

在多年前，我所在公司决定大力引进联通电话，要通过手机进行差旅定位，出勤考核，就餐计次。

但在当时很多员工并不了解这些目的，而且大部分员工都是使用的移动公司电话。觉得既麻烦，又平白无故多一电话号码，还得多一份电话费用支出。

导致出现诸多怨言，甚至抵制。

一是认为政策无需多变。无论出差管理，还是考勤，甚至就餐，其实都能在当时的管理手段中就可以解决。

二是认为不一定要用联通。认为这些需求，其实移动公司也能做到，要做就少数服从多数，就改用移动的。

三是认为增加负担。有了电话就会使用，费用就会增加。如果要改变电话，还得去八方通知亲朋。所以增加负担不说，还很麻烦。

为此，我们明白了推行的难处，必须要解决员工的顾虑，才能有效的让政策落地。

首先，通过先让中层明白，再传达基层，形成政策的学习了解。这是企业提升管理效率的需求。工作效率提升，就会带来效益的提升。

其次，政策需要统一。为了统一管理，不可能既与联通合作，又与移动合作，甚至还要与电信合作。而为了实现管理提升，终端就必须统一。无论是移动还是联通，都必须影响部分人员。要影响就影响多数，才能更形成统一的推行

再次、问题要解决。补贴二个月的手机基本费用，给需要停用移动、电信手机的员工时间去告诉亲朋。补贴所有人二个月手机基本费用。让员工感受移动终端管理的方便与准确。

第四、造势传播要有。通过要求部分骨干干部与员工在群众中进行哄托。无论是说联通的系统更好用，还是说移动的部分功能不能实现，甚至说后期的话机优惠等都可以。

在此推行策略下，员工逐渐理解、接受并支持公司的政策。实现了对政策的响应。从以前的管理习惯进行了提升改变。

而如何才能让政策得到员工的呼应与执行呢？

曾看到一段话，现给大家共享：

企业战略：高层有方向，中层跟不上，基层不理解，

上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；

下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜。

大概的意思就是，上面制定了政策，但是没有建立在充分了解基层实际的情况下制定，而中层夹在中间，既无法很好的理解高层的意图，也无法充分在基层贯彻实施政策；

至于到了基层，这样的政策指导下来，一是确实与实际条件存在偏差；二是推行无方，导致无法推行，政策变成一纸空文。

而对于格力这份全员销售的政策，我们可以看以他们的执行手段：

从大义上，格力需要大家奉献力量。行业受房地产不良影响，形势不好。需要大家共同在销售上努力。而且明珠董事长认为：“这次‘全员销售’可以让消费者感受到格力的快速响应。同时，通过这次活动，员工也将更加知道如何正确地认知消费者和服务消费者。”

从狭义上，格力为大家开店赚钱。格力在格力商城为大家都安排了一个网店。既可为大家多一份门路，还可以为大家创造一定的收入。就如明珠董事长展示给记者看的，其门店销售热量。

减压——考核上实行无考核。没有消息明示格力员工对此的反应状态。但我想无论反应怎么样，政策已定，需要的是执行。既然，没有考核，那么自然压力不大，员工一般情况还是能执行的。

只是效果与力度如何，只能看以后了。但很明显，员工的响应可能并不大，不然不会没有员工的反应显现。

而政策的执行落地，要让员工响应需要的互动，则需要从实际出发，而不是只为政策而政策。

政策的制定，一定要考虑涉及的员工所在管理架构中的位置与需要。

一是清晰自己的位置。要让每个员工都能在管理结构中找到自己所处的位置，知道自己的职责所在。

二是沟通要畅通、清晰。企业与员工间的沟通要尽可能的清晰、透明。并在一职责的明确的管理流程下进行沟通。

三是为职责而响应工作。在员工是否与高层政策进行互动的过程中，一般员工都是从自己的职责出发来进行考虑。觉得该事与自己无关，那为什么要我来做？

因此，我们应该要让员工能从主动担责出发去响应政策。而不是因为老板、领导要求，才会去执行。这样的响应，只能说是应付。

三、说下全员销售可能的结果——全员销售变亲朋推销。

销售，毕竟不是全员负责的板块。但销售的责任或者说营销的责任却应该全员都有。只是在其中需要担负的功能与责任不同。

而其中销售的动作，按企业架构中的规划，还是应该是销售人员来完成才行。而非专业的其他架构中人员，要强行推行，往往就如现在的保险代理的推行政策一样。来个亲朋推销，鉴于感情，给个面子，那就买了吧。

格力的10000元目标，是一年，说起来目标并不大。也许自己消化一个，亲朋消化一两个就可以了。

但这样的后果，可能有点可怕：

一是影响内部管理紊乱。因为销售的业务需要进行政策的调整与磨合。如提成管理、工作协调（专一性）。作这需要时间，而且政策的长期性也受质疑。这样的全员销售不可能一直贯彻。

二是影响销售工作的实施。既影响内部销售人员的业绩，还影响渠道商的销量。这会对销售的正统人员产生一些打击，积极性消退。

三是短期井喷行为，导致后期刚需减少。空调等家电也不是一年一换。如果在短期内购买了，也不跟着就换。那么，在后期的需求也会同样减少。那时的销量咋办？

但全员销售的好处同样有：

让全体员工既能体谅销售人员的难处，还能对企业的产品有更深的认识。更能体会销售与服务支持的统一性的重要。

但总体上来说，一个政策的实施，总会有好坏两方面。还是静看以后吧。

小结：

政策的制定必须要考虑员工的响应问题，同时不能为响应领导而制定政策。政策必须要以始为终，倒推流程才能有效的获得员工的响应。

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