培训工作如何与企业战略挂钩？

  六大模块，培训相对专业度高，也总给人感觉更加远离公司经营，很多情况下，更像是大学的教授跑去公司上班的既视感，各方都有理，就是不合适。在小公司，很多人都说，培训还需要么?感觉没有培训，员工满意度更加高，并且培训内容与战略也丝毫无关。

  小公司的培训，更加容易站在战略角度做工作

  像我们公司，HR都是身兼数职的，还有一些临时突发的事项，每个模块的精力投入度并不是很多，培训做为很难衡量产出且吃力不讨好的事项，经常就被搁置。但换个角度，

  1、精力的局限性才导致了只能做很少的事情，如果能做出业绩，那成效率不就是100%，

  2、因为项目少，耗时少，同事也不会过于反感，哪怕最后破产，也不会有太多负面影响；

  3、一旦成功，就变成饥饿营销，因为是打点式的培训，就只能让需求方先到先得，会给部门带来很高的口碑；

  那要怎么跟战略规划挂钩，其实战略规划的分类后面，隐藏着潜在的培训需求，结合各个公司实际的情况，就能找到一个痛点需求，然后怎样省时省力的提供培训方向的帮助就好。

  各种战略方式：

  大步子迈：

  有些公司，战略规划比较狂野，走的也比较快，常见的就是财务指标，比如翻一番。在这样的情况下，可以预见到的就是人才的紧缺，招聘是首当其冲的，但培训也有机可趁。比如临时开一个项目组，一般来说，会放一个临时的leader，可能他暂时达不到要求，但是只要培训帮忙把晋升通道打通，内部培训出一位合适的leader，也可以为公司节省不少的成本。这里建议的方式，就是影子教学方式，让高潜的同事一遍做本质工作的同事，也去别的项目组担任助理顾问之类的角色，学习已经成熟的管理方式，相对成本低廉又高效；

  阵痛/变革：

  有些公司，处于转型期，可能在收缩，可能在防守，但目的就是改变业务方向从而调整组织架构，这样的情况下，培训应该做的是，做新业务的导向者。可以引进一些新业务的外部讲师（最好是公司实操派），给既有业务的领导一个参考，让业务部门做配合，把他们讲过的业务固化下来，形成新的课程体系，从而给改革的推广助力。

  无增长战略：

  这类在小公司最少，因为在小公司的市场里，停下来就意味着死亡。这种可能是往变革方向走的特征，如果不是，那可能要小心了，没有特别大的变故，不会出现这样的情况的。在这样的战略下来，培训需要做的是固化既有体系，保证沉淀，还有，就是赶紧充电提高自我。

  总结下来，培训规划，就是找到企业战略痛点，从点入手，无精力的就可以到此为止，有效埋点即可。等到组织团队强大好，再从点入面，把体系搭建起来，这样的培训，不会成为空中楼阁和让业务讨厌的事项。

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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  在中小企业有一句话叫“生于招聘，死于培训”。主要原因是：很多中小企业的老板都认为HR至少有50%以上的工作是招到人，所以当HR招聘需求及招聘要求都能达到的时候，老板会极为高兴。而培训却极难获得认可，即使做了，到年底一盘点，因为没有直接产生受益，而且花了钱，老板可能还因此怪罪与你。

  再往前追溯，最根源的原因就是大多数中小企业hrm容易陷入培训误区，【为培训而培训】，且大多数没有围绕战略目标进行培训目标的建设与达成。为何没有这么做，原因不是不想，是不知。

  那么，究竟如何将培训变成形而有效的培训？将培训变成解决问题式的培训？

  一、培训需求的产生与澄清不是随意的，而是有逻辑的。

  大多数中小企业老板可能会因为看到员工迟到所以通知HR要做一场”执行力“培训。

  听话的HR是这样做的：

  马上寻找不错的执行力培训老师，找机构，谈价格，再确定受训人员。平时经常不听话的那些老油条或者是中层管理者可能还不一定会参加，做完培训以后，发2张表，对培训老师及课程做个”看起来很美，实则毫无用处“的培训评估，可能一个月后，该迟到还是迟到，该不迟到还是不迟到。这样的培训即为典型的【伪目标型培训】。看起来有问题，且为了解决问题而培训，实则依然是为培训而培训。

  一个有战略思维的培训管理者或HR管理者是这样思考的：

  1、老板想要的结果是想要看到一场看起来热闹的执行力培训吗？

  可能不一定，大多数老板在这件事情上想要看到的结果是”员工不迟到“或者看起来员工更”听话“，且有”动力“。

  2、如何让员工更听话，更有动力？一场执行力培训真的可以解决这个问题吗？

  不一定。HR职业经理人应该学会采用5个W（5个WHY)原则，寻找问题的根源。

  为什么老板会想要做执行力培训？因为老板在某几天早上来的时候没看到那几个员工，认为他们怎么都迟到。

  为什么这些员工会”迟到“，因为现在的绩效考核变革后，拜访客户量也成为重要指标之一，而很多销售岗人员的客户都在离他们不远的地方，所以他们会选择先去拜访客户再来公司。同时，因为中层管理全部是90后，也是刚刚成为管理层，想作为却不懂得如何作为，因为有不少老员工年纪大，司龄长，也算是”老油条“，空降来的团队负责人年轻拉不下脸来管理，迟到只要没超过公司规定的5次，也就睁一只眼闭一只眼。

  3、为什么这些年轻的团队负责人拉不下脸管理？

  因为缺少管理者认知，缺少管理者工具及管理方法

  在这个问题上，我们仅提出三个W就找到了事件真正的原因与根源，针对此事，有战略思维的HR管理者有了以下对策：

  一、通过咨询式培训，让团队leader都能有管理者思维，同时循序渐进、由浅入深的安排培训，培训内容包括但不限于：管理者思维转变、中层管理者管理技能提升、中层管理者管理工具、职业经理人塑造等。

  二、与业务负责人探讨绩效考核指标的核心，就【拜访客户量】指标的占比及考核方法进行确认，并根据实际案例，就拜访客户量指标与销售额增长的逻辑关系占比进行梳理，若此指标的提升与销售额与经济指标的增长毫无关系，可以建议调整此指标。

  三、针对司龄较长，有老油条嫌疑的员工，思考是否在内部建立双通道晋升或其他激励，例如技能优秀的老员工成为不承担管理职能，但可以承担培训职能，让他们成为传帮带的主要负责人，培训的评估就是被培训人的技能与销售额提升，根据提升量给予成为培训师的老员工一定奖励与激励，诸如此类的方法需根据不同企业性质与特征进行微调。

  以上为寻找真正的问题根源并利用多角度思维与战略思维解决企业痛点难点。那么，假如企业没有实施过培训，又应该如何确定培训需求？？

  必须学会判断经营目标中哪些与培训相关。

  培训不是必须的，但培训缺了是万万不能的。因此，做培训计划应该是在所有部门的人员补充计划、经营计划全部结束后进行培训规划与计划。

  举个栗子：

  某企业所有部门的年度计划全部安排完毕，主要有：

  销售部核心目标与计划：完成销售利润增长15%，为保证销售利润增长15%，需要提升客户拜访量200%，降低销售成20%，提高销售额30%；预计人员流失率30%左右，销售序列岗预计新增人员40人；

  市场部核心目标与计划：核心目标是完成江浙沪三个地区的产品市场扩张。为保证该目标，需要在三个地区扩招50人，且因为公司原市场份额主要集中于三、四线城市，因此需要提升一、二线城市的推广技能与技巧，寻找创新模式等；

  职能部门核心目标与计划：降低企业成本15%，控制行政办公成本与人力成本。

  ......

  根据以上核心目标与各部门计划，整理出培训需求的产生点：

  1、新员工快速上岗见习培训；

  2、创新思维与市场推广技能提升培训；

  3、职能人员专业技能提升的培训；

  4、管理者技能提升与思维模式的培训；

  5、成本计算与控制相关培训；

  .....

  除了根据总经营目标与总年度计划明确培训需求，澄清培训需求还需要根据企业现状的绩效分析获得。并不是发几张培训需求表让部门负责人填写即可，而是与部门负责人共同思考并讨论明确几个问题：

  ·现阶段的业务状况在发展过程中可能会遇见什么样的问题，哪些是培训可以解决的？

  ·哪些情况下培训是必须的？

  ·整体团队的工作技能与绩效总水平是否已经达到了预期？如果没有，是哪些原因导致？哪些可以通过人力资源管理事项提到提升，例如通过培训或绩效管理等。

  ·团队里的员工要想实现来年的计划，要具备哪些技能及素质，已经具备的有哪些，还需要提升的有哪些？

  ·以上和企业总经营效益目标的关系在哪？

  ·......

  在与部门负责人就以上问题共同明确后，就基本获得了来年的培训方向。获得培训方向后，需要根据几个要素澄清培训需求：

  首先，按岗位序列、部门、内部组织等进行分类汇总，例如：营销序列、服务序列、技术序列、管理序列，A部门、B部门等；

  其次，将分类汇总后的培训需求与业务负责人及高管再次确认，并依此进行培训形式的确认，培训形式有多种多样，通常情况下，HR应该先明确培训方向再确认培训形式，否则又回到之前所提的老话---为培训而培训。另外，不同的培训项目合适不同的培训形式，90后员工更喜欢的培训形式也是更加灵活多样的，并不一定仅仅采用授课型培训。

  最后，有一件极为重要的事情，就是将所有培训需求、培训项目明确后用假设的形式进行复盘，也就是在做计划时就要考虑这些培训实施后与总经营目标的关系。以上述案例来说，

  ·职能人员专业技能提升的培训关键看配套绩效考核的成绩，包括人工成本的降低数据等，如果数据降低，可实现经营效益的提升；

  ·管理者技能提升与思维模式的培训，市场部的创新思维模式培训后，市场部的1.2线开拓计划完成率指标完成应该获得提升，如果提升，则促使总指标的完成，若无，则考虑培训是否具有针对性，培训后是否有配套的考核及管理机制。

  .......

  经过这几个步骤，基本上可以明确真正的培训需求，也就可以将培训与战略紧密结合。如今，培训再也不是过去那种“听听很激动，想想很冲动，培训完一动也不能动”的喊口号时代了，真正的培训必须是整合战略，围绕目标，解决企业问题，能够真正落地实施，因此这就要求HR成为真正的培训管理者，咨询者，而不是传统意义的仅仅只做培训的培训师。

  关于这些，亚太人才资本研究会特邀我录制的《咨询式培训》系列课程中，我讲述的更为详细，我认为要想成为真正的HR管理层，能够将培训变成与绩效管理、薪酬管理相同的人力资源管理利器，就需要去学习。推荐大家学习由我讲的这个系列课。

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大家好，我是Mark Chen。

培训工作如何有效的支持公司战略目标和年度经营目标的实现，依然是每一位HRD、培训负责人始终要关注和思考的主题。

今天，我也来分享我对于培训工作的思考和一些心得，希望能够抛砖引玉，得到更多培训人的反馈和建议，从而不断丰富和完善这个框架。

第一章：逻辑篇

一、几个关键词的定义

1、使命：企业为什么存在（麦肯锡）

2、愿景：希望企业发展成什么样子（麦肯锡）

3、战略：战略是组织达成其愿景与使命的方法：一系列目标的选择与资源的分配

4、组织能力：是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力

二、怎么理解这张图

为了方便理解，我标注了7个关键部分，接下来会一一讲解。

1、找出关键序列和关键岗位

要围绕支撑企业战略目标实现所需要构建的组织能力，找到与‘实现’组织能力项关联度最高的关键职位或职位序列，集中打造员工能力是培训与战略链接最重要的输入。当然，组织能力的打造是一个漫长的过程，这就要求培训工作者既要仰望星空，又要在脚踏实地的每一步中，打造一个个闪闪发光的培训项目或亮点，最终才能收获灿烂的天幕。

什么是组织能力。杨国安教授认为，企业的持续成功 = 战略╳ 组织能力（组织能力不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力）。

首先，我们要根据公司提出的战略规划，组织高管研讨，从而识别出实现战略目标所需的关键组织能力2-3项。（组织能力项的明细请查阅《组织能力的杨三角》）

基于组织能力项，找到与‘实现’组织能力项关联度最高的的关键职位或职位序列。注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实。（请查阅《破局—打造人才供应链》）

举个粟子：比如我司有一项组织能力项是“产品领先”，那么它涉及的职位序列就可能包括研发序列、产品经理岗位，而不仅仅只是研发人员。

2、盘点人才差距

战略源于对现状的不满 ,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

而对于培训工作而言，需要盘点团队整体的能力差距，特别是要重点关注那些关键职位或职位序列的能力差距。

因为资源永远都是有限的，好钢必须要用在刀刃上！

而盘点人才差距主要是从人才的数量、质量、效率、结构四个维度进行盘点。（关于人才盘点我在另外一篇打卡有详细阐述，感兴趣的朋友可以回看）

3、建立各序列的任职资格等级标准体系

随着公司战略的变化，组织能力项以及对应的关键职位或职位序列的技能组合、人才标准也会随之变化。

所以必须先把人才标准定义出来，后续工作才能有的放矢。而任职资格等级标准体系恰恰就是一个非常精准、有效的盘点人才质量的工具。（《任职资格与员工能力管理》有介绍，邀请我帮你们梳理也是可以的）

4、梳理各序列培训课程体系

任职资格等级标准是建立在职位序列的工作任务模型基础上的。

所以我们首先要构建各职位序列的工作任务模型，

并且找出关键工作任务项；

然后基于关键工作任务项去推导完成每项关键任务需要掌握和知识（知识一般分为专业知识、行业知识和公司知识三类）、技能，

最后根据员工接触这些任务的前后顺序来安排课程顺序，从而形成完整的培训课程体系。（《学习路径图》有介绍，找我分享也可以）

5、明确专项培养项目

当我们明确未来要构建的组织能力项，并找出对应的关键序列和关键岗位，通过盘点关键序列和关键岗位目前存在的差距，以及这些差距对应的培训课程体系，就能够形成明年我们要重点照顾的专项培养项目，也是我们未来要重点打造的王牌项目。

这些项目的成功将非常有利于助力公司战略规划和年度经营目标的实现；

有利于集中力量打造一个个闪光点；

更有利于你快速提升自身的职业价值。

6、制定年度培训规划

基于团队整体的数量盘点和差距分析，明确内部培养和外招的比例，就可以形成明年的人才发展规划，再结合每一个序列的培训课程体系来考虑，就会形成年度的培训规划。

7、组织年度复盘，提出新的规划

基于年度培训规划的实施情况和复盘，结合新一年度的差距盘点，我们就会形出新的年度培训规划。

截止到这里，我基本把从战略如何落地到培训的逻辑讲完了，包括各个关键环节涉及到的书籍也作了提示，如果还有不清楚的地方，我们再留言讨论吧。

第二章：呈现篇

同样的食材,有的人就能做出美味，而有的人做出来的却是垃圾。

所以，我增加了第二章的内容，扔多几块砖，希望对大家有所启发。

当我们基本掌握从战略到培训的分析逻辑以后，接下来就是解读具体的战略规划和年度经营目标，并提出培训在支持战略和年度经营目标落地可以提供的解决方案。个人建议：

1、解读首先要按照一定的框架去解读。

2、其次是把握解读的深度。

解读大了就有些过界了，比如涉及战略怎么订、事业部怎么经营，玩这么大，尼玛你能搞定？解读小了也会影响培训工作的价值，所以这个要依赖于你的经验积累和与上级的沟通。一个企业的经营效率是被公司最薄弱那个环节所制约着，如果你找到并突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成，那你N不NB。

说到这里，我先扔块砖，讲讲我是用什么框架去解读公司战略规划目标的：

战略目标现状与痛点我们提供的解决方案

又一块砖，下面的部分我是这么解读公司年度经营目标的：

提取年度经营目标的关键词现状与痛点我们提供的解决方案

本文完，还有不清楚的朋友，咱私聊。

BTW，彩蛋：

1、今年我立了几个FLAG，其中一项就是至少发布20篇打卡文。所以，大家对哪些主题比较感兴趣的，可以留言给我，我也好搞搞专题分享，实在写不了，好歹也一首凉凉送给你。

2、一些更详细内容，XXXX可以了解一下个人公众号（详见个人简介）。

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文|任康磊

曾经我的公司有一位培训经理，他在培训的组织和实施方面非常优秀。每个培训结束之后，参训人员对培训的组织工作反馈意见都非常好。因此，他受到了公司管理层和员工的一致认可。

可是有一年年中公司做业绩回顾时，发现公司的培训费用和往常年相比提高了30%，而且和当年预算相比提高了20%，但是半年以来公司的经营业绩只提升了5%。经过进一步的分析发现，培训费用的提升主要是因为公司今年组织的培训次数和培训人数比往年多。通过前几次的培训评估报告能够看出，最近几期培训的效果并不十分明显。

公司重新规划了关于培训的策略，把培训工作的重点，暂时放到培训结果的评估、培训效果的提升和培训成果的转化上。在培训的次数上、培训的人次上，不需要追求多，在培训经费的控制上，有实现有序的减少。

对于公司培训策略调整的原因和内容，我与这位培训经理做过多次的沟通。可是这位培训经理非常醉心于做好自己的工作，还是一味地按照培训计划来实施培训，结果造成了培训费用反而有增无减，而且培训的效果却依然没有得到保障。

培训费用的继续增加和培训效果持续得不到改善让公司的总经理对培训工作非常的不满意。后来，这位培训经理被调到了另外的岗位。在培训管理工作中不能够站在公司战略的高度理解战略，不能够和公司的战略形成匹配，不能够及时的调整自己的工作承接公司的战略。即使这位培训经理在培训组织和实施方面的能力再优秀，公司也不会对他的工作给予肯定的评价。

培训工作要想和战略挂钩，离不开培训需求要满足战略需求。准确满足公司战略层面的培训需求，是培训工作贴近企业战略的关键。

很多人一谈起培训需求调研，第一时间想到的方法就是通过培训调查问卷。先作一个培训需求调查问卷，然后把这个调研问卷发给全公司的人，再根据回收后调查问卷的信息做整理得到培训调研结果。这种培训需求调查问卷得出来的结果因为存在大量的数据信息，往往能做出一份非常漂亮的培训需求调查报告。

如果我们只用这一种方法在企业做培训需求调查的话，往往有效性较差。而且往往解决不了企业最根本、最需要的问题。因为在培训需求分析的三层中，战略层的培训需求分析是最重要的。

可是实务操作时，调查问卷通常很少能够发到企业的中高层管理者手中。即便发到了，他们通常也不答。他们即便答了，我们在统计的时候也很少会把中层管理者和高层管理者的意见单独分析。所以，最终问卷调查法中的问卷往往大部分都是基层员工填的。而且很难保证员工填写问卷的质量。

战略层面的需求信息来源于公司的高层。想获取到这类信息，我们可以通过参加公司的高层会议或者直接与公司高层管理者面谈。如果这种机会比较少的话，可以通过研究公司战略相关的重要文件、研究公司重要会议资料、研究公司重要的咨询文件、研究公司的纲领性文件等档案资料法。

所以，从这一点也能看出来，除了专业能力之外，我们也要具备一定的通用管理能力，其中最主要的通用管理能力是沟通的能力。在我们对公司的培训管理有明确的定位之后，要和各用人部门管理者进行沟通，要和最高管理层进行沟通。

通过我们与最高管理层的及时沟通，能够知道最高管理层对培训的期望，能够找出当前培训管理的情况和最高管理层期望之间的差距。这个差距有可能有资源层面的，有可能有成本层面的，也有可能有认识层面的。

如果培训管理全靠我们的主观努力并不能达成最高管理层期望的话，这时候可能需要最高管理层提供各类资源的支持，所以这个时候就需要我们向最高管理层要求相应的支持。比如资金的支持，资源的支持等。

有时候各部门管理者或最高管理层对培训会有一些不切实际的观点，比如他们觉得员工现在的态度不好，上班有点懒散。搞一场培训之后，员工个个都应该变成劳动模范。这时候也需要我们和他们及时沟通，矫正他们的观点。

另外，在企业经营过程中，情况是不断发展变化的，必然会产生临时的培训需求。对于临时的培训需求，我们也要注意满足。

1.组织变革

当企业需要组织变革或顶层设计发生变化时，我们需要进行培训需求分析。比如，企业外部的收购、兼并、内部部门合并、组织机构变化、管理关系变化、运营流程变化等。这时候，很多员工对企业的变化看不清、看不懂，可能导致他们不知道该如何工作。

2.市场扩张

当企业的市场不断扩张时，由于市场规模的扩大，组织规模的变化，这时候必然带来一些经营管理或流程上的变化。比如，某公司原本有10家店，由于资本进驻，需要在一年内再开100家连锁店。这时候企业现有规模和期望达到的规模之间在员工能力方面有较大差距。

3.业务增加

当企业增加新业务时，由于在新增的领域企业没有能力或经验，需要做培训需求分析。比如，某企业原本是属于某个传统产业，但是由于产业环境的变化，该企业决定做产业升级，需要在2年内涉足某高新技术产业。企业当前只具备在原来行业熟悉的能力，可能需要提高对新行业的驾驭能力。

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说到企业战略和培训的关系，我们先要了解一下企业战略的定义，打开百度百科：企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

企业战略的关键是形成自己的核心竞争力，核心竞争力的形成来源于人才的保障，人才的保障来源于企业培训。培训虽然不是影响企业战略的重大因素，但是也是保障性因素。

那么培训是对企业战略的影响在哪些方面呢？

1、培训是企业发展的基石

企业的基础是人才，人才的发展和提升脱离不开培训，我们先了解一下培训在企业里面的类型。

（1）入职保障类

员工入职我们会晋升一系列的保障性培训，例如：企业文化、员工手册、规章制度、岗前培训、技能培训、上岗培训、安全培训、法律培训、执行力培训等。

这类培训是保证员工掌握基础的业务知识，保证员工能够顺利适应企业，在企业留存下来并顺利转正。这属于基础保障性培训，缺乏这类培训，公司任何战略都不用执行，除非企业特别好，根本不流失人才，也不用外部招聘新人。

（2）业务提升类

员工入职一段时间后，外包人才带来的新鲜感和冲劲慢慢消失，他携带的新技能渐渐过时落后，企业想发展就不能一直使用过时的技能，所以这个时候就需要进行业务提升类培训。引进新的观念、新的技能，使员工及时掌握最新的技术，在市场环境中占据主动地方。

当然我们也可以不通过培训来完成新观念的引进，可以通过外部招聘引进新的人才，但是新人的成本会更高，新人也会变成老人，一直不停的淘汰旧人是无法稳定的发展企业。

（3）储备干部/人才梯队

很多企业会招募大学作为管培生，经过长期培养后送到各个基层管理岗位上，这么做有两个好处：一是公司发展过程中确实需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好，对企业的发展也越来越好。

那么作为人才梯队的管培生或者内部的储备干部，他们的培养至关重要，对战略的影响不言而喻。人才梯队做不好，企业的发展就没有充足的动力，一个关键人才的流失就能造成企业巨大的风险。

（4）管理进阶培训

这类培训针对的是中层管理者，中层管理者是企业的梁柱，如果他们的管理不善会造成关键人才流失，或者一个决策失误导致整个部门的业务都受到影响，有些部门甚至还可以连累到协助部门。例如销售部的管理失误，造成货款不能及时回流，公司的资金链就会受到影响。

（5）战略管理类

这类培训针对的是公司高管，公司的战略是高管做出来的，如果高管的能力缺失，对市场没有良好的预估，整个公司都会遭受重大打击。都说当风来的时候，猪站在风口上也能飞起来，但是风口在哪里就需要企业的领头人来判断。

战略培训就是培养高管的战略性眼光，让他的思维具备前瞻性、预见性，为企业的发展奠定坚实的基础。

2、培训是一种激励的方式

对员工进行培训，可以提升员工的归属感和成就感。在实际工作中，我们发现，被选出来参加进阶培训的员工，会觉得这是一种荣耀的事情，比其他员工更有归属感，对企业的忠诚度更高。根据马斯洛需求理论，不同人群对于生活有不同层次的需求，有些员工着眼于金钱，有些员工着眼于发展，对于知识性的员工，知识和技术的提升有的时候会超过金钱的欲望。

3、培训对企业文化的形成有重大影响

培训是企业文化的一种重要传播方式，企业文化是以人为载体的，企业文化的形成是靠榜样的力量，榜样树立后就需要培训来传播榜样的力量。入职培训的企业文化宣贯，日常培训的渐渐浸润。通过不同形式的培训，慢慢将企业文化融入员工的思想和行为中，统一了思想，统一了价值观，统一了行为规范，工作的成就感和满意度提升了，员工的满意度提升了，企业文化渐渐就形成了。

企业战略是培训的出发点和归宿，培训为企业战略的实施保驾护航。培训只有与企业战略结合起来才能具备生命力，才能切实有效的执行下去。不然企业的培训只是流于形式，取不到任何成果。

说了这么多，大家知道怎么将战略融入培训中去吗？

就是日常培训时刻要想的公司的经营目标是什么？公司的发展战略是什么？为了保证战略的顺利实施，企业要对人员做什么提升？这些提升就要靠培训来完成。通过不同层级的培训，为企业的战略保驾护航。

好了，今天就到这里了，拜了个拜！

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董超丨这是2019年个人总结第：20篇

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

值得一提的是，企业战略是没有“边缘”的，随着时代的变迁和企业的发展，企业战略实时在变动。只是这种变动，相对日月时间的轮换比较慢而已。比如，现在的移动化，就是一个新的战略。企业为了适应时代，就需想方设法去了解、去适应、去运用移动化。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

下面这张图，基本上把企业战略的内涵全部囊括在了里面：

从上图我们可以看到人才战略，从这里开始，企业战略与人产生了关联性。按照我们上面说到的特点，企业的人才战略，就是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

既然是人才开发，毫无疑问，就涉及到了我们的培训工作。从这里我们可以看出，培训和企业战略，并不是“并列”关系，更像是“总分”的关系。并且，培训并不和企业战略发生直接的关系，中间存在着“导流者”。也就是人才发展。

但是这就出现了一个问题，我们知道企业战略，我们知道人才发展，我们也知道培训规划，可是，这中间究竟该怎么连接，让大家看得明白呢？

之所以产生这种“断层感”，是因为中间还缺少了一样东西，那就是组织发展。

组织发展和企业战略是一脉相承的，区别在于，企业战略聚焦目标与定位，而组织发展聚焦如何实现。比如，企业战略是在传统行业做到长远的领先，那组织发展就可能是质量第一，服务周到，效率优先，利润最大化。

而为了实现组织发展的这些指标，企业需要制定很多的相关具体措施来一步步实现，进而，就会涉及到企业的核心——人。人才发展下的培训，自然就孕育而生。

因此，企业战略和培训，完整的“导流线”应该是这样的。

在明确了企业战略和组织发展之后，培训体系的设计就需要围绕这两个核心点来开展。培训的设计包括培训体系的构成与建设，以及培训课程开发与设计两部分。前者是围绕组织发展从战略和理论两个层面进行的论述、问题发现与解决，后者是具体的培训工作计划与开展。

在体系的构建方面，需要考虑以下问题。

六个方面的建设，都需要围绕核心来进行。比如，体系建设的意义，就包含以下几个方面。

它的第一点，就是要实现组织的战略目标。但实现组织战略目标不能只是一句空喊的口号，它还是要通过人来实现。所以就需要给员工创建一个成长的环境，进而实现组织人才发展战略，最后提升组织竞争力。总的来说，还是一个往复和循环的过程。

在课程的设计方面，需要考虑的则是以下问题。

其中，对于培训内容的分类，是最需要和组织发展相联系的部分。具体要怎么做，并没有统一的标准，毕竟组织发展即便口号一样，实质也不会全然相同。

比如，耀客传媒和58，他们在企业战略的目标下，对组织发展其中的一条，给出的具体做法都是明显具有针对性的。

耀客传媒希望打造学习型组织，于是有一条就是“创始人以身作则打造学习型组织”这么一个具体行动。落实下去，又划分成了三种类型。如图。

而58，其人才观是“实干苦干者”，那么除了在招聘的时候就寻找相同价值观的人员之外，还对培训、晋升、培养计划、轮岗等都做出了明确的执行方案。

关于培训和组织发展的关系，之前有文单独说明过，各位有兴趣，不妨一看。

组织发展（OD）究竟怎么玩？

https://www.hrloo.com/lrz/14512950.html

假期彻底结束了。告别家人，也带上了他们的期望；告别故乡，也有了更广阔的天地可以去闯荡。离别是为了更好的重逢，拼搏是为了更多的收获。从现在起，让我们的新年愿望一个个成真吧！

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如何让培训与企业战略紧密挂钩，相信是每个培训工作者都在思考的一个问题。最近几年“战略”被提及的越来越多，行业巨头、互联网+、多元化经营等等也迫使企业发展重视战略规划。2018-2019年受国内外经济形势和国家宏观调控政策影响，经济形势愈发严峻，企业面临的挑战日益加剧。企业纷纷制定或调整自身发展战略以实现跨越式发展。商业成功=战略+执行，而“世界上最难的管理是从战略到执行”。不是所有制定战略就可以实现或超越竞争对手的。而实际上很多企业在竞争中战略发挥的作用居然也不大，究其原因，不是战略不好，而是执行不力。战略落不了地，就会导致“上边热、下边冷”、“目标热、结果冷”，战略成功的关键，在于执行。企业战略落地的关键是人才，人才的培养与培训密不可分，如何将企业培训与战略链接尤为重要。

一、知关联

1、我们来通过“价值链”（注：非波特价值链）来看一看

简单讲，培训会影响执行力，执行力会影响结果和利润，利润会影响企业目标，目标受战略指导，这个是相互影响的价值反应链，其实企业战略指导着企业的一切活动，所以说企业战略是企业前行引航的灯塔。

2、看懂 企业使命、愿景、战略、目标的关系

当就职一家企业做培训工作时，就必须了解该企业的使命、愿景、价值观，其次是该公司的战略和战略目标，另外还有年度计划及培训历史等等。这些对培训的规划有非常重要的指导意义。

3、从“战略地图”看战略与培训

               

从学习和成长层面看，任何战略地图的基础都是学习和成长，它是支撑力。从上图也可以看出培训与企业战略的关系，也显示出培训对企业战略的实现有重要的影响。它描述了企业的无形资产及其在战略中的作用。从人力资本、信息资本、组织资本三个维度将企业无形资产分为三类，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满足关键内部流程和客户价值主张的需要。

员工满意度：员工的满意度调查

员工保持率：员工离职率

收获高素质员工:全年培训次数、全年培训人数、新招聘合格员工的人数

员工生产率：人均销售增长率、人均利润增长率、人均劳动产值增长率

学习和成长层面战略目标：提高员工的满意度、忠诚度和个人能力，培养训练有素且士气高昂的工作团队。

所以做为培训者也要经常关注企业的各种数据，数据是企业发展变化的体现，我们要从数据中看出端倪，从数据中看出企业管理中哪些需要培训加强。

二、晓战略

做为人力资源负责人或培训负责人一定要熟悉本企业的战略甚至竞争对手的战略，而且要能很好地解读战略，找出指导培训的关键点。

1、获取公司的战略目标和发展策略

做为培训管理者一定要获取第一手的企业发展战略，如果你拿不到这些资料，说明中小企业可能没有具体的战略或你在企业中还没跃迁到管理的核心可信地位。

如果做培训管理者还只是中基层，的确很难把培训与战略相挂钩。我们需要有大量的机会接触到公司决策团队的关键决策和思考，这样才有机会在培训的各个环节融入企业的战略，与企业的核心需求紧密联系起来。以往的经验是多申请参加公司的各种会议做为旁听或申请做为会务工作者等等，从而和高层管理的战略思维同步。一般中大型企业都有季度经营分析会、半年度经营分析会、年度经营分析会以及管理层述职会等等，这个做为培训工作者一定要积极参与进来获取第一手资料。充分利用培训的好工具、好方法，嵌入到组织的战略分解等场景。以华润大学为例，这10多年来一直在公司内部持续推动行动学习，使得行动学习在各层级管理中、员工中都形成了工作习惯，管理层、业务单位能感受到学习工具带来的益处，自然对学习发展部门有更多的信任，在相应的业务场景中就会需求培训的帮助。参加公司的相关业务、绩效会议，培训部门有天然的优势就是很好的培训场地。

当然企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。一般企业会有一个总的战略规划，其它战略需要各部门去抓取和细化。

另外还要与业务部门之间有着紧密的联系，了解业务培训目标与方向，熟悉具体业务中在这些战略指导下的具体策略和关键路径，从而找准培训工作的发力点。如果企业的业务部门有HRBP，这对培训管理者而言相对更容易获悉。知战略是对宏观的方向把握，而熟悉业务及绩效是有利于培训工作的具体落地，培训很多时候做的不是大而全的东西，而是大处着眼，小处着手的“细活”。通过绩效结构图也可以找出业务战略与培训的关系与实现方法。

2、不断反思与解读企业的愿景，使命和价值观

愿景、使命和价值观可以说是企业的“最高宪法”，对管理和培训有重要的指导价值。我们要定期去学习与更新我们对企业愿意、使命和价值观的理解,有什么需要重新诠释，或者有更新的案例来阐述的。这些内容可能贯彻在新员工培训、领导力培训、通用能力培训以及各个项目培训的环节中，而不是文字和口号。

三、抓重点

知晓企业的战略后，如何解读战略也是非常重要，这里的“抓重点“就是抓出战略中的重点，以为下一步培训规划做指导。一般中大型公司还要做出人力资源战略规划，这其中就有相关培训的重点。解读战略需要多和领导沟通，多参加业务会议及我上面说的经营分析会、战略发布会、战略研讨会等，甚至要组织员工学习战略培训及考试。

例：徐工的“十三五”战略”。

战略目标

世界工程机械行业前五

国际化收入占比50%

徐工机械市值1000亿元

战略定位

国际化，世界级

实施国际化发展，打造世界级企业

战略思想

一条主线，两大战略

一条主线，即以转型升级为主线，

实现产业多样化、产品智能化、制造服务化。

两大战略，即重点实施技术创新战略和国际化战略。

战略方向

强化三大战略产业支柱，

快速发展现代服务业，加速国际化拓展

强化工程机械、重卡、环境产业三大支柱；快速发展金融业、后市场、信息化、现代物流、供应链体系等现代服务业；加速国际化市场拓展、国际并购、生产布局、

研发布局、全球采购和制造服务。

那么显然培训的核心也要放到三大支柱产业上，另外在智能化、服务化、技术创新、国际化方面重点布局培训项目及产品。

四、懂规划

抓到战略重点后就要做合理的规划了。以下举个例子来说明。

例：中国葛洲坝集团

行业背景：

人才培养，可以说是古往今来任何组织都要面临的重要命题，对于以追求利益最大化为目标的企业而言，更是重中之重。它不仅体现着公司对人才的重视程度，也是为公司的后续发展提供持久动力。

从人才培训到人才培养，虽说只有一字之差，但却体现着人才管理思路的变化。

培训是为了解决工作中存在的问题，而去教授员工方法和工具，一般是短期的，一次性的，是为了胜任目前的岗位。

培养是为了实现员工的成长，担任更重要的角色，而进行的系列的较长周期的培训，锻炼等，是为了胜任将来的岗位。

企业战略：

随着葛洲坝集团的快速发展和转型，海外项目规模逐步扩大，特大型复杂项目越来越多，工程难度日益增大，对项目管理人员的综合素质要求越来越高，公司急需选拔培养一批能承接特大型复杂项目的优秀人才。

培训实践：

培养大型复杂型项目的项目管理人才

主题：项目经理高级培训班

特点：10+3+4培训模式

10：系统盘点选取10位最佳参训学员；

3：培训周期长达3个月；

4：分4个阶段稳步推进。

要点：根据能力素质模型找短板，通过多种培养形式补短板，加强实践应用。

五、活实施

1、保持培训的敏捷性，灵活性和多样性

近年来敏捷化管理越来越重要。即便是已经成熟的课程或项目，都不应该是一成不变的，需要不断融入新的元素，包括新的学习主题，新的学习内容或新的学习形式，确保培训的吸引力和有效性。

单一的课堂学习已经无法满足不断变化的需求，短平快，新鲜，趣味和便利越来越受现代人的欢迎，为此，保持培训的灵活性和多样性就显得非常的必要。让学员可以通过交流，座谈，沙龙，微课堂等形式获得工作所必备的技能往往比理论一大套的培训来得更有效率。

2、培训团队成员的多元化

只是一群HR专业出来的人做培训将是难以奏效的。我们要在培训师团队中引进外部优秀培训师、培养内部优秀培训师、对接专家及行业协会等。另外多培养业务部门的讲师，支持企业“小鲜肉”，做好企业老员工的岗位经验内化等等。不同人对战略的解读是不同的，培训团队成员的多元化才有利于战略落地。

以下总结出为战略落地的培训支持路径图：

在当今反复，无常，复杂而模糊的VUCA时代，公司的战略都随时可能挑战，那么培训工作者该怎样才能跟上公司的变化，培训如何依然与公司的战略紧密相连无疑是十分困难的，但依然有迹可寻，有方可开，有法可依，这里仅分享几点实践和习得供大家参考。

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企业设立培训部门的主要目的，就是要搭建战略性培训与开发系统，并高效地开展培训管理工作，以顺利实现企业的人力资源管理战略，并促进包括人力盘点、人才梯队选拔、人才“蓄水池”构建等选、用、育、留、激人才战略的达成。

培训工作要实现企业的人力资源管理战略就应与企业战略挂钩，培训工作的方方面面要要体现企业战略，要承接企业战略。

企业战略是根据企业所处环境的特点，对各部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。企业战略实质上是通过企业本身调整资源和能力来把握外部环境，并应对因环境变化而产生的挑战。

1．企业战略可以划分为三个层次，即总体战略、竞争战略和职能战略。

（1）总体战略。企业总体战略是企业战略中最高层次的战略，是企业经营与发展的总体目标与方针。总体战略根据企业经营理念和战略目标选择可以竞争的领域，合理配置企业拥有资源，以使企业各项经营业务相互支持，相互协调。

（2）竞争战略。竞争战略的重点是由企业的各个业务管理中心根据企业总体战略决定的业务组合及业务发展方向，并确定企业的主体业务竞争方式和资源使用重点，最终有利于企业总体目标的良好实现。

（3）职能战略。职能战略，又称为职能层战略，是指为了贯彻、实施和支持企业战略和经营单位战略而在企业特定职能管理领域制定的战略。其主要涉及企业内各职能部门如何为各级战略服务，最终提高组织效率。职能战略主要包括生产战略、市场战略、人力资源战略及财务战略等。

战略性培训开发是伴随着企业战略和战略性人力资源管理的提出而产生的，要求企业战略与培训开发必须紧密结合，与企业使命、核心价值观、愿景与战略等必须协调一致。

2．企业战略与培训开发的结合主要具有六个特性，具体如下表所示。

企业培训与开发战略的制定必须考虑企业内、外部环境的优势和劣势，以企业总体经营战略和人力资源战略为主导，并在保持培训与开发智能相对独立的情况下，强调与人力资源管理各个部分的有机结合，创造一种战略协同的效果。

3．企业培训与开发战略制定系统模型五个步骤，具体如下图所示。

企业战略不同，相应的培训与开发战略也会有所不同。培训与开发战略需要对企业总体战略具有很强的适应性，企业战略要求培训与开发战略具有整体协调性和战略支持性。

4．基于三大企业战略类型选择培训与开发落地方法，具体内容如下表所示。

同时，提醒各位培训经理，培训工作不仅需要配合现阶段的企业战略，还应做到预防或避免可能出现的组织发展问题，依据企业发展的各阶段的战略特点来做。比如，如果把企业的发展分为初始创业阶段、产品转型阶段、多元化阶段、全球化阶段，那么培训与开发的战略还能像目前一样操作吗？培训的具体工作还能像之前一样执行吗？值得探讨！

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培训工作是否应该与企业战略挂钩？不容置疑，铁定的。

但是，培训工作与企业战略之间，还有很大的距离，要挂钩，估计要挂好几次。如果企业战略是火车头，培训工作就是挂在后面的第四第五节车箱了。

从流程看：

通过企业战略，分解出人力资源管理战略，再通过人力资源管理战略分解出培训管理战略。

通过企业战略，分解出近期（当年）的企业经营目标，再分解出人力资源管理目标，再分解到培训工作目标。

从以上的文字描述，可以看到培训工作与企业战略的距离，如果中间还有变化，还需要做不断的调整。这之间的工作就更多了。

从定义看：

企业战略，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

培训工作，是企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

从以上的定义来看，企业战略是金字塔顶端的工作，培训工作至少也是金字塔中下层级的工作，属于支撑企业战略的具体操作事务。

战略规划分解到具体的工作，是一个系统性的管理过程。今天我们从战略和年度计划两个角度，举例来谈谈分解的方法，希望可以起到举一反三的作用（案例仅作参考）。

1、从企业战略到培训规划

A企业制定了未来5年的战略规划：

“引进高端人才+加强技术创新和集成+推动成果产业化+抢占国际市场”。

根据这一战略规划，在人力资源板块，需要分解出人力资源的5年战略规划目标：

   以人为本，为人才的留存和能力的提升赋能；加强行业高端人才的猎聘，以建设行业一流的技术创新型人才队伍为基础，全力打造国际性营销人才队伍，将“行业一流”和“国际化”作为企业人力资源建立的目标。

根据企业人力资源管理规划，将培训管理5年规划分解如下：

建立学习型的组织，为企业发展赋能。建立企业大学，引进行业和院校的专家对企业人才进行培养，锻造行业一流人才；建立人才发展激励机制，鼓励“自学+项目”的方式，促进人才的快速发展和成果的转化；建立和完善国际化人才的培养，一方面培养本土员工的国际化能力和思维，另一方面对引进的国际人才，实施快速融入的培养，促进内外交融，加快团队适应国际化的需求。

2、从企业年度经营目标到年度培训工作

假设A企业2019年度的经营目标为：

营业收入达到50亿（增长20%），其中国际市场营业收入为1亿元（从0到1亿）。（只以其中一项举例）

人力资源管理年度计划为：

稳定现有基础人才；根据现有的业务增长，引进行业一流人才；加强人才的梯队建设，根据增量培养符合要求的人才；调整组织架构，建立国际贸易部，猎聘行业人才，促进国际贸易部快速实现运转和取得业绩。

培训年度工作计划：

根据原有的绩效水平，开展技术和管理培训，在原有的业务绩效水平保持的基础上，促进10%的绩效提升；根据现有的人才梯队情况，提升10%的人才梯度上升；快速建立国际贸易部的培训体系，促进国际贸易部的人员进入岗位后技能快速达标，进入实战阶段。

以上仅仅是简单的案例，来说明企业战略规划和培训工作的关系。培训是内部人才提升的基础，是人力资源提升的支撑，更是企业发展的助燃剂。就像《流浪地球》一样，人类要把地球推到新的星系（战略），就需要培养大量的人才，全球联动，步调一致，不断面对和战胜挑战，才能够获得新生。

企业未来的竞争，就是人才的竞争，企业在人才培养方面的步骤必须要和企业的发展相适应，人尽其才，才能够在快速且多变的时代，获得取胜的机会。

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企业培训，特别在中小企业中尤如鸡肋。如果HR年度计划中没有涉及，似乎总觉得少了一大部分的工作，可是如果列入年度计划中，又不知如何着手推动，真是将自己陷入两难境地。不仅HR很难办，再来看一下管理层，了解到同行进行培训提升了公司的管理效力，也积极在企业内部推行，可培训做了多次，资金也花费不少，可就是无法达到“别人”公司的效果，这到底是为什么呢？可能需要回答以下三个问题。

首先，培训的总目标是什么？

企业培训，看起来是花钱又费时的工作。培训希望达成的目标是什么？似乎从来没有进行过内部调研。举例：公司开月度运营会，老板问销售总监为何当月业绩未达成目标？销售总监答“销售员的业务能力不强，公司从来没有安排过培训”。老板马上安排HR部门组织销售员进行培训。HR急于在市面上了解一番后认为销售技巧的培训很重要，马上与培训师联系并将方案报送给老板。顺利通过会培训如期进行，可是培训后的下一个月业绩依旧如此。看起来销售人员只是在培训时听到了一些新鲜的内容，真正掌握的技能只是老天知道。

以上这个案例，是中小企业培训时经常遇到的问题，培训需求拍脑门来定、培训结果无人把控、效果未达到预期，老板认为花钱未达到预期也就不了了之。所以培训工作也就这样放弃了。下一次再有人提起培训事宜，马上就会有人搬出这个“失败案例”，像模像样的讲给你听。这就是负面事件在公司内部产生的不良结果。

其实，公司真正所需要的培训，并不是一次会议就能拍板定下的事情。依据上面案例来说明。公司战略要求提高公司利润，进一步分解为提升销售业绩，而销售业绩目前看起来很难达成，原因可分解如下。

假设销售业绩下降由三方面原因：销售能力异动、销售人员变动、销售管理不力，而真正反映在培训工作的的仅有图中标绿色的部分：行业培训、产品培训、新入职业务人员培训及管理能力培训。对于四个培训要求，还要进一步了解与区分，对于业绩影响最大的可能因素优先进行。

其次，培训的工作安排是什么？

中小企业的培训，往往初衷很好，但在落地执行时就会跑偏。比如销售总监反映公司应对销售人员进行培训。HR据此安排培训，老板要求培训不能占用工作时间。事实上，培训工作并非一次、两次依靠周末或下班时间完成的任务，长期下去占用员工业余时间不讲，还引起员工骂声一片。无论何种培训都不可能达成最初的期望。

以上我们讲到，培训的总目标来源于公司的战略目标，在战略目标的达成与分解中提炼出培训需求，所以培训的原则一定是围绕培训需求进行。培训要解决的就是公司最急需改变的事宜，至少对于当前公司战略目标而言，处于重中之重。那么，在培训时不仅要有培训管理制度做支撑，对于培训结果要求反馈更加及时。所以，对于培训的原则要围绕“PDCA”进行，“培训计划—培训执行---培训反馈与自查---培训再修正”过程进行。有些可反复进行的培训，可采用录制培训课件等形式，安排员工进行自学，学习成果与工作表现挂钩。

最后，培训的作用是什么？

中小企业进行培训，多数情况下是老板认为培训应该达到某种目的，而员工似乎并不care培训能为自身带来什么。这又回到培训的目标，达成业绩企业给予员工的激励与培训后再次达成业绩后的激励无异，员工参加培训就没有动力。

如果经过以上培训需求收集、分解后，对于培训有可能解决的实质性问题，在培训前给予员工充分的说明，并在一个周期结束后，认真兑现。有可能会将被动的接受培训转化为主动提出需求。毕竟职场人为了实现自身价值最直接的效果就是反映在收入上。企业帮助其提升职业能力，业绩达成的同时对自身收入也有其明显的变化，大部分员工还是支持的。

所以培训工作不仅与公司战略挂钩，还与团队建设、人才识别产生正向的反馈，对于不思进取、安于现状的员工，短期内无法辨别差距，但多次培训后仍无改善的，原本排名中等就可能沦为最后，企业虽然不一定采用“末位淘汰”，但对于排名垫底儿的处理也应提上日程，团队负责人管理能力也可通过此工作有所反映。

【一点儿总结】

中小企业培训工作，一定是不孤立进行。培训的需求不仅要围绕公司战略目标提出，更要始终与公司发展与人才建立相匹配。我们常讲“人力资源工作的六大模块相互间一定会产生联系”，运用得当就会带来人力资源效用的最大化，中小企业由于人数较少，更应就多方面的联系进行深入挖掘，由点及面，使人力资源工作更加专业化。

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　　话说，从人力资源六大模块，如果不是从战略的角度出发都属于空中客楼，有那么一句话：不以企业战略为基础的人力资源管理都是耍流氓。

　　题主问的是培训与战略的挂勾，其实本身便有所偏颇。在人力资源六大模块中，应是培训与开发。有的小伙伴可能会迷糊，培训和开发不是一个事情吗？或者会疑惑两者究竟有什么区别。那么我们就先来普及一下这个问题，然后大家可能就明白，为什么培训要与企业战略挂勾，为什么不是‘想当然’了。

　　培训是什么？简单的说就是培养+训练。什么情况下需要培养？自然是有潜力的情况下企业会提出培养该员工。培训主要是以技能培训为主，一名员工挺有潜力（当然是根据一定的标准评价出来的，不是‘拍脑袋拍出来’）未来可以胜任某一岗位，不考虑这个岗位是横向的还是纵向的，只要预期该员工经过培训可胜任就是我们需要培养的对象。
　　那么问题来了，该员工要胜任该岗位，好么这个岗位的主要职责是什么？‘拍脑袋’能拍出来主要的岗位职责吗？人力市场中，同一个岗位名称在不同的行业不同的公司要求的职能和技能都不一样，能单从一个岗位名称来确定该岗位需要如何的岗位素质吗？自然不能，还需往前推—该岗位在部门中起到何种作用？再接下来就要问这个部门在公司中起到何种作用？最后推导到公司要完成何种目标。看，这就到了企业战略的层面了。
　　比如人力资源经理的岗位，在企业不同的发展时期，对该岗位的要求也不同。创业期，该岗位要主要以招募团队和搭建企业管理体系为首要任务；到了平稳期，就要以完善和维护企业运行为主；之后如果扩大或者缩小营业范围，那么侧重点又不同了。所以如果没有现成的人选需要从其他岗位调岗一人到该岗位的话，就要看企业的战略如何、发展如何，才能设计培训内容。

　　举个例子来看吧！
　　一家国家企业转型私营企业，该公司原综合部改为行政人事部，原部长转为行政人事经理，通过半年的管理运行，该公司总经理发现人力资源相关工作开展不顺，基本没有所谓的人力资源管理，甚至工资都会有发放错误的情况，但是行政方面工作除了成本控制需要加强外其它工作都是井然有序的进行着。
　　公司领导层通过调查研究发现，该公司现行政人事部长是国企老员工，工龄20多年。以往的工作中很少接触人力资源工作，在他的工作认知中人事工作仅仅是工资的制作，人力资源六大模块均不了解。如此的知识技能并不能胜任现有的工作岗位，短时间内也无法通过培训进行提升。因此领导层决定将行政人事部分立为行政部和人力资源部两个部门，外聘人力资源经理，原行政人事经理专管行政部，并对其缺失的成本控制知识进行培训。
　　你们看，如此是不是根据企业战略来做的培训计划呢？如果不以企业战略来做基础，凭着空想，开始做的培训会不会是领导力、时间管理等领导层技能培训呢？

　　以上看到的是正面的例子，如果还不足以说明什么的话，我们再来看另外一个例子。
　　有一位HR同行在公司工作近十年，近几年来随着公司的发展他觉得管理部门有些力不从心，领导要求完成的目标他基本都无法完成，而新聘来的几个专员在人力资源六大模块上的应用能力都要比他强一些。他听某些培训讲师传授觉得应该从六大模块深挖，于是他开始各种‘疯狂’的学习，不仅在线学习，线下也报了班，更是在各人力资源论坛‘冲浪’，请随时请教行业内的‘咖’们。如此半年后，他觉得自己能力有所提升正要大展拳脚的时候公司总经理找他谈话了。
　　公司领导认为他这半年不务正业，部门业务毫无进展不说反而有所后退。公司领导不知道这半年他都做了什么，反而看到他下属的一名员工兢兢业业把工作完成的非常好，并且还给公司的管理提出很多合理化建设的同时拟定出了解决方案。
　　这位HR同行非常委屈，将自己这半年来的‘努力’与领导倾诉一遍，本来以为会提到一声称赞，哪想到却听到一声叹息。
　　公司总经理明确的告诉他，他的努力方向错了。他的自我培训属于‘拍脑袋’的作法，并没有从组织、工作和岗位三个层面上进行需求的分析。正确的做法应当对自我进行深刻的反思，明确为什么要培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题出发。他在这个行业做了10多年，基本六大模块应用都有所涉猎，在经理的岗位上应该更多的考虑如果配合企业的战略开展工作，考虑的应该是相关的培训，而不是基础知识的学习。
　　这时这位HR同行才恍然大悟，原来他做了这几多年人力资源，竟然还没有看懂培训的真谛，培训不是单纯的‘学习’，而是有所图的‘学习’。

　　两个案例说完了，大家觉得题主的问题如何解答呢？
　　再说开发，其实也培训差不多。培训着重的是眼着，一般应用于稳定或缩紧型的企业。而开发着重于未来，一般应用于扩张型公司。
　　不管是培训还是开发，如果没有企业战略做基石都是空中楼阁，劳民伤财而已。

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