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六大模块，培训相对专业度高，也总给人感觉更加远离公司经营，很多情况下，更像是大学的教授跑去公司上班的既视感，各方都有理，就是不合适。在小公司，很多人都说，培训还需要么?感觉没有培训，员工满意度更加高，并且培训内容与战略也丝毫无关。
小公司的培训，更加容易站在战略角度做工作
像我们公司，HR都是身兼数职的，还有一些临时突发的事项，每个模块的精力投入度并不是很多，培训做为很难衡量产出且吃力不讨好的事项，经常就被搁置。但换个角度，
1、精力的局限性才导致了只能做很少的事情，如果能做出业绩，那成效率不就是100%，
2、因为项目少，耗时少，同事也不会过于反感，哪怕最后破产，也不会有太多负面影响；
3、一旦成功，就变成饥饿营销，因为是打点式的培训，就只能让需求方先到先得，会给部门带来很高的口碑；
那要怎么跟战略规划挂钩，其实战略规划的分类后面，隐藏着潜在的培训需求，结合各个公司实际的情况，就能找到一个痛点需求，然后怎样省时省力的提供培训方向的帮助就好。
各种战略方式：
大步子迈：
有些公司，战略规划比较狂野，走的也比较快，常见的就是财务指标，比如翻一番。在这样的情况下，可以预见到的就是人才的紧缺，招聘是首当其冲的，但培训也有机可趁。比如临时开一个项目组，一般来说，会放一个临时的leader，可能他暂时达不到要求，但是只要培训帮忙把晋升通道打通，内部培训出一位合适的leader，也可以为公司节省不少的成本。这里建议的方式，就是影子教学方式，让高潜的同事一遍做本质工作的同事，也去别的项目组担任助理顾问之类的角色，学习已经成熟的管理方式，相对成本低廉又高效；
阵痛/变革：
有些公司，处于转型期，可能在收缩，可能在防守，但目的就是改变业务方向从而调整组织架构，这样的情况下，培训应该做的是，做新业务的导向者。可以引进一些新业务的外部讲师（最好是公司实操派），给既有业务的领导一个参考，让业务部门做配合，把他们讲过的业务固化下来，形成新的课程体系，从而给改革的推广助力。
无增长战略：
这类在小公司最少，因为在小公司的市场里，停下来就意味着死亡。这种可能是往变革方向走的特征，如果不是，那可能要小心了，没有特别大的变故，不会出现这样的情况的。在这样的战略下来，培训需要做的是固化既有体系，保证沉淀，还有，就是赶紧充电提高自我。
总结下来，培训规划，就是找到企业战略痛点，从点入手，无精力的就可以到此为止，有效埋点即可。等到组织团队强大好，再从点入面，把体系搭建起来，这样的培训，不会成为空中楼阁和让业务讨厌的事项。
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