中小企业HR生存记（十五）--培训战略篇

作者 Miss一点儿李... 更新于：2019-02-14 11:41 38833

内容来自 2019-02-15 打卡话题

都说想要做好HR工作，必须要与企业战略挂钩。那么对于培训工作来说，培训与企业战略之间的关系是怎样的呢？我们又该如何理解企业战略，并将其有效地体现到培训工作中去呢？

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中小企业HR生存记（十五）--培训战略篇

企业培训，特别在中小企业中尤如鸡肋。如果HR年度计划中没有涉及，似乎总觉得少了一大部分的工作，可是如果列入年度计划中，又不知如何着手推动，真是将自己陷入两难境地。不仅HR很难办，再来看一下管理层，了解到同行进行培训提升了公司的管理效力，也积极在企业内部推行，可培训做了多次，资金也花费不少，可就是无法达到“别人”公司的效果，这到底是为什么呢？可能需要回答以下三个问题。

首先，培训的总目标是什么？

企业培训，看起来是花钱又费时的工作。培训希望达成的目标是什么？似乎从来没有进行过内部调研。举例：公司开月度运营会，老板问销售总监为何当月业绩未达成目标？销售总监答“销售员的业务能力不强，公司从来没有安排过培训”。老板马上安排HR部门组织销售员进行培训。HR急于在市面上了解一番后认为销售技巧的培训很重要，马上与培训师联系并将方案报送给老板。顺利通过会培训如期进行，可是培训后的下一个月业绩依旧如此。看起来销售人员只是在培训时听到了一些新鲜的内容，真正掌握的技能只是老天知道。

以上这个案例，是中小企业培训时经常遇到的问题，培训需求拍脑门来定、培训结果无人把控、效果未达到预期，老板认为花钱未达到预期也就不了了之。所以培训工作也就这样放弃了。下一次再有人提起培训事宜，马上就会有人搬出这个“失败案例”，像模像样的讲给你听。这就是负面事件在公司内部产生的不良结果。

其实，公司真正所需要的培训，并不是一次会议就能拍板定下的事情。依据上面案例来说明。公司战略要求提高公司利润，进一步分解为提升销售业绩，而销售业绩目前看起来很难达成，原因可分解如下。

假设销售业绩下降由三方面原因：销售能力异动、销售人员变动、销售管理不力，而真正反映在培训工作的的仅有图中标绿色的部分：行业培训、产品培训、新入职业务人员培训及管理能力培训。对于四个培训要求，还要进一步了解与区分，对于业绩影响最大的可能因素优先进行。

其次，培训的工作安排是什么？

中小企业的培训，往往初衷很好，但在落地执行时就会跑偏。比如销售总监反映公司应对销售人员进行培训。HR据此安排培训，老板要求培训不能占用工作时间。事实上，培训工作并非一次、两次依靠周末或下班时间完成的任务，长期下去占用员工业余时间不讲，还引起员工骂声一片。无论何种培训都不可能达成最初的期望。

以上我们讲到，培训的总目标来源于公司的战略目标，在战略目标的达成与分解中提炼出培训需求，所以培训的原则一定是围绕培训需求进行。培训要解决的就是公司最急需改变的事宜，至少对于当前公司战略目标而言，处于重中之重。那么，在培训时不仅要有培训管理制度做支撑，对于培训结果要求反馈更加及时。所以，对于培训的原则要围绕“PDCA”进行，“培训计划—培训执行---培训反馈与自查---培训再修正”过程进行。有些可反复进行的培训，可采用录制培训课件等形式，安排员工进行自学，学习成果与工作表现挂钩。

最后，培训的作用是什么？

中小企业进行培训，多数情况下是老板认为培训应该达到某种目的，而员工似乎并不care培训能为自身带来什么。这又回到培训的目标，达成业绩企业给予员工的激励与培训后再次达成业绩后的激励无异，员工参加培训就没有动力。

如果经过以上培训需求收集、分解后，对于培训有可能解决的实质性问题，在培训前给予员工充分的说明，并在一个周期结束后，认真兑现。有可能会将被动的接受培训转化为主动提出需求。毕竟职场人为了实现自身价值最直接的效果就是反映在收入上。企业帮助其提升职业能力，业绩达成的同时对自身收入也有其明显的变化，大部分员工还是支持的。

所以培训工作不仅与公司战略挂钩，还与团队建设、人才识别产生正向的反馈，对于不思进取、安于现状的员工，短期内无法辨别差距，但多次培训后仍无改善的，原本排名中等就可能沦为最后，企业虽然不一定采用“末位淘汰”，但对于排名垫底儿的处理也应提上日程，团队负责人管理能力也可通过此工作有所反映。

【一点儿总结】

中小企业培训工作，一定是不孤立进行。培训的需求不仅要围绕公司战略目标提出，更要始终与公司发展与人才建立相匹配。我们常讲“人力资源工作的六大模块相互间一定会产生联系”，运用得当就会带来人力资源效用的最大化，中小企业由于人数较少，更应就多方面的联系进行深入挖掘，由点及面，使人力资源工作更加专业化。

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