如何处理核心员工“绑架”调薪？

  最近公司临近年末绩效评审，因为涉及到年终奖的发放，所以我们组织的客观严谨，甚至可以说小心翼翼，但总有不太满意的部门同事。近期有位技术大佬（核心骨干）找上了公司领导层，大体意思是觉得评审结果不太公平，要求改绩效，话里话外的意思就是如果不调整绩效，他短期内就会离职，反正能力和背景都很强，根本不愁下家。当时那位高层跟我们反应的时候，表达出来的意思就是不接受“胁迫”，哪怕他负责了明年战略布局的一部分，也要把他优化掉，不能开这个“漫天要价的先河”。我给高层讲了下面的故事：

  看过《万历十五年》的朋友都知道，万历皇帝基本上是“从此君王不早朝”，“暗中观察”大臣、文人、阉党进行各种权力斗争、博弈谈判。在这样的大明王朝里，最经常上演的戏码有这么几种：

  清流死谏，只为青史留名！巴不得朝廷动手，成全自己的一世英名；

  朝廷栋梁要告老还乡，“陛下不允许此事，臣只好请辞回家，请陛下另请高明”；

  朝中群臣长跪不起，需要万历皇帝给个妥协，否则就跪至天明；

  没错，皇帝也会被胁迫的，虽然一言九鼎，拥有生杀大权，但还是会被群臣胁迫，做一些本身不愿意做的事情，甚至是家中大事。更何况一家公司一位老板呢。

  那么就不处理了，任由核心骨干胁迫作妖？并不是，我觉着在这件事情上，先定性再处理，最后要“补牢”；

  定性——“如此要价，实非我愿”还是“此时不要，更待何时”

  很多高层面对所谓胁迫的时候，第一反应就是权威受到了冲击，然后一拍大脑，以“咱们不能开先例”为由就要优化掉这位同事，这已经是很感性地在做事了。有一句老话说的好“事出反常必有妖”，还是冷静一下做个复盘，如果HR部门也毫不犹豫的优化淘汰这位同事，那不也是被高层以道义所裹挟做事了么？建议找这位同事聊一聊，看看到底是什么情况，换个角度去揣测，虽然这件事情造成了不太好的影响，但仅限手段比较过激，但这件事情初衷是否合理？让我们侦探一番，我能设想到的动力不外乎两点：

  如此要价，实非我愿：这位核心员工入职之后，一直被压榨劳动力，兢兢业业且不善言辞，高层觉得他比较好说话，一直压着他的薪酬和绩效，因为项目就是他的“亲儿子”，所以他也一直舍不得走。但老实人也有抓狂的一天，所以在当下，终归还是情绪暴发了，用视死如归的心态去争取一份自己的既得利益。但因为是技术哥，也掌握不好尺度，搞的大家都比较僵，如此要价，实非我愿，若非相逼，何至今日；下文我们叫“委屈要价”；

  此时不要，更待何时：这位核心员工入职之后，跟公司的磨合一直非常顺利，公司也按照对标市场较高的价位开出了对应薪酬，公司基本上做到了“互相成就”，但是当这位员工获得核心职位时，他就开始膨胀了，想要争取利益的更大化，甚至有些不择手段，甚至以核心项目的成败做为相应的威胁。正所谓，此时不要，更待何时，宁可负公司，不可公司负我；下文我们叫“漫天要价”；

  处理——分类讨论，分类处理

  委屈要价：我会建议公司要“善良”，骨干不易，且行且珍惜。能在一家公司，收到不太公平的对待之后还能坚持到带领核心项目，实属不易，无论从能力、抗压来说，都应该是中上之才。如果客观的评价这位同事，本就应该给到相应的报酬，那此时不给，更待何时？不但要给到报酬，更应该给到公司级别的赞扬和认可，他，值得这个薪酬。

  漫天要价：预做最坏的打算，特别是该员工当下的薪酬影响到公司的薪酬架构，也超过市面上能力对应的薪酬分位，本身要价及其不合理，由手段及其低劣，那就真的是坚决不姑息容忍。一边同员工协商，同时也紧急启动可以快速上手的外招和内聘，哪怕最后他真的去市面上看机会了，也会大概率碰壁，就自然而然的偃旗息鼓了。有了可以上手的人员之后，快速交接替换，对他降薪处理或者优化。这种通过不良员工威胁加薪的特例口子，千万不能开！

  补牢——亡羊补牢，为时不晚

  这件事情虽然发生了，而且咋么处理都会给双方造成一定影响。但公司或者HR部门更加应该反思的是，为什么会出现这样的情况，复盘一下，至少在组织机制上能有一些具体的影响：

  选：甄选的时候，鉴别出不踏实心浮气躁的人，并且尽量匹配到候选人能力的薪酬；

  育：培养的过程中，一定要做好企业文化的宣贯，如果使命愿景价值观等三观不符，不太建议放到核心岗位。

  用：进入核心岗位的时候，一定要做好储备的培养，基本上每个核心员工都会有一位确定清楚的后备人员，防止关键岗位流失带来的极大影响；

  留：创造良好的工作环境、并且给到“合理丰厚”的报酬，让员工拥有自我实现的条件及对公司比较高的归属感。

点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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HR遭遇核心员工的“加薪威胁”，确实比较棘手，因为处理不好会导致骨干员工的流失，甚至影响公司整体的项目进度。可大幅度的年度调薪，启是HR一人说了算的呢？为了能妥善的处理此类时间，我们必须有章可循。

一、缓兵之计，稳住阵脚

骨干员工能主动提出“加薪”，首先是对企业的一种信任和认可，对企业未来的发展还是充满希望的。至少如果加薪成功，员工还是愿意继续留任的。不像有些骨干员工，对公司的发展彻底死心，则直接提交的就是“辞呈”而不是加薪要求了。想到这一点，HR心里应该偷着乐一下。

既然员工提了要求，HR心里就要做好安抚工作。不直接说同意，也不直接说不同意，先稳住员工的情绪，让其继续在岗位上工作，保证项目进度的顺利进行。还要多与该员工及其领导、同事沟通，了解该员工提出加薪的真是原因。是薪酬真的没有市场竞争力？还是家中生活压力导致的？还是有其他想法？还是团队内部出了问题？再对症下药。在此，我们仅讨论薪酬相关的问题。

二、薪酬对比，心中有数

既然员工要加薪，那我们就要了解下员工现有薪资所处的水平如何，可以做一下几点分析：

1、  薪酬竞争力分析

把该员工的薪酬与市场上同水平的人员薪资做一对比，看一下是比市场薪酬低，还是持平，还是略高？如果是低了，要了解低了多少？员工提出加薪后的额度与市场薪酬比较如何？

如果员工现有薪酬比市场薪酬低的比较多，员工提出的加薪要求刚好与市场薪酬吻合。这种情况就不能视为员工的狮子大开口，只能说公司的整个薪酬体系都需要调整了，可以与老板好好沟通下，视情况调整。

如果员工现有薪酬与市场持平或略高，员工的这种加薪要求就要好好考虑下了。毕竟公司也要考虑整体的薪酬成本，不能受制于人。

2、  薪酬公平性分析

做完外部的对比，还要做内部的对比。看一下这个核心员工的薪酬在公司内部处于什么档位，与其他同级别的核心员工薪资对比如何？

如果该员工的薪酬在企业内部同级别员工里面薪酬偏低，那加薪的要求就不过分。

如果该员工的薪酬在企业内部同级别员工里面已经比较高了，再谈加薪确实就要慎重考虑了。

3、  薪酬结构性分析

薪酬除了多少的对比外，还需要分析下薪酬结构的合理性。如果该员工的薪酬结构属于固定薪酬占比较大，绩效薪酬占比小，那浮动性就不强。就无法体现多劳多得的激励目的。

核心员工的薪酬，是否加入了股权激励呢？在这个全员参股的时代，企业的薪酬结构是否考虑加入股权激励呢。不管上市与否，企业要想保留核心员工，都必须放长线钓大鱼。

4、  薪酬调整历史分析

该员工入职多久了？入职期间，薪酬是否有过调整？调整过几次呢？同级别的员工薪酬是否也是同样次数和时间做的调整呢？

不要只看到员工提出的加薪要求，企业该做的，是否都做到了呢？如果本就是企业没有做好员工的调薪工作，就不要先责怪员工的“捆绑加薪”。

如果该员工的调薪进度和次数都与同级别员工无异，那员工的“捆绑加薪”就要谨慎对待了。

做到了以上几点的薪酬对比，相信HR心中对该员工的薪酬情况及公司整体的薪酬情况都有了了解，已经有了初步的预案了吧。但是还必须把后面的工作都做好，才能出最终的方案。

三、精准测算，给出方案

所有的对比和评估，都是HR的初步准备工作，属于方向性的工作。那我们就要按照找到的方向，进行薪酬精准的测算，找到解决之道。

如果该员工提的加薪属于市场合理的情况，那就需要测算出满足该员工的加薪要求，企业要多付出的成本有多少？这里可不仅仅是工资哦，还有社保、公积金等等的成本哦。

在总薪酬无法节省的情况下，是否可以通过改变薪酬结构来变相控制薪酬预算。比如加重绩效薪酬和奖金的占比，绩效薪酬可以按照整个项目的情况来设置，完成什么标准得到什么样的薪酬，如果项目如期完成可以获得奖金收入。只要保证总薪酬符合要求即可。

还可以考虑加入股权激励，当然要征得领导同意。还要确认加入多少合适？是否有先例可循？可以先与财务负责人大概核算下。

经过以上一连串的动作，已经可以初步拟定几套方案了。至少我们在薪酬层面的工作已经做到位了。

四、薪酬确认，签订协议

该员工薪酬调整的方案，必须要货到老板的认可才行。如果老板同意了股权激励的方案，就需要与员工签订相关协议，保证员工和公司双方的利益。

如果老板同意结构性调整的方案，还必须与员工做好沟通，获得员工的认可。要知道，越是经验丰富的员工面对换工作越是谨慎，不会轻易因为薪酬换工作。都是综合考虑的。此时就要动之以情，晓之以理来与员工沟通了。相信成功的几率还是比较大的。

五、提前预防，有备无患

在该员工提出加薪的同时，HR就要为最坏的后果做好准备了。必须暗中搜寻合适的可替代的候选人了。虽然这样做有些不近人情，但作为企业的HR，这是职责所在。

不要想着谁是无可替代的。企业里面永远不要给任何人这样的错觉想法。

如果最终经过了一些列的努力还是无法促成继续合作。至少可以通过迅速补位来解决企业的项目进度问题。

同时，也要反思企业的项目分工事宜，要加强工作流程的细化，不要把宝压在一个员工身上，要运用制衡之术来平衡利益关系。

行走江湖的HR，收到员工的各种“要挟”再正常不过。只是要因地制宜，因时制宜来处理各种“要挟”。即使最终结果不如意，也要在我们的意料之中，有时候为最坏的结果最好预案才是最难的。

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年度调薪是HR每年必须要面对的重要问题。作为有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。

那么如何调，怎样调，调多少，这都需要HR有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要 进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，作为HR也好，作为公司也好，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个主要的问题。

通常，企业通过对于员工的年度调薪，主要有以下因素： 

1、绩效因素。一个员工的绩效表现是好是差，对公司的贡献是大还是小，直接关系到他的个人收入（绩效奖金）。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；

2、 市场因素。随着市场竞争的深化，人才在市场上的竞争也日益激烈。公司的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住现有的人才，并有保持足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、 物价因素。当通货膨胀时，原定的薪酬或者货币的购买力降低，如果公司这个时候不进行薪酬调整，实际上呢？相当于降低员工的收入。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝的。

4、 企业赢利因素。只有当公司赢利表现良好或者盈利时，通过恰当的、一定比例的调薪，将公司的经营成果与大家共同分享，员工才能保持高昂的士气。当公司赢利欠佳时，年度调薪必然是大受影响，并通过年度调薪将公司的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，公司才可能有所转机。

所以在案例中，该员工调薪需要考虑的因素有：

1.年度的综合考评。综合考评是员工一 年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。在该名员工提出加薪的时候，就需要考量这个因素，因为虽然他是骨干员工，也要按这个流程来，从案例中可以得出，他在负责重要的项目，所以年度考评可以延后进行评估。因为项目还没有做完。这一点可以通过沟通来解决。或者是年前调整一部分，年后等这个项目结束后再进行调整。这个可以形成文件或合约来进行增强信任度。

2.所在的职位簇。我们通常的，可以根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些。比如，涉案例中涉及的是关键核心岗位，那么作为HR会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，从而满足员工的需求，而不至于被员工绑架，狮子大开口。如果一般岗位的调薪系数为1的话，那么关键核心岗位由HR部门评估设定为1.5-3之间，用以增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。

3.员工薪资在薪点表中的位置，也可以作为调薪分析的基础数据源。薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人、看名、拍脑袋、拍桌子”带来的随意性、情绪化的表现。比如，对于公司薪酬分为13个职位等级的设置的情况下，同一职位分为11个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都可以有自己很宽的跑道。

综上，操作如下：

1.收集该员工调薪的市场相关资讯

在调薪时，公司通常最关心市场上竞争对手的此岗位的薪酬情况。一般的有一定规模的公司都会购买最新的薪酬调查报告，并会将公司现在的岗位和职称的现在薪资水平与市场的数值进行比较分析。另一个方面，相关的信息还包括：当地的物价通货膨胀指数、当地的GDP增长、当地的法规要求、当地的劳动力市场走势等。

2.拟制调酬建议报告

包括以下内容：

（1） 此岗位的本年度的调薪策略；

（2） 此岗位的总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；

（3） 此岗位薪资调薪前后的变化；

（4） 以往的调薪纪录；

3.调薪沟通

这是很多公司缺乏必要的调薪沟通。沟通什么呢？

1、公司的现有薪酬理念及政策；

2、 影响本次调薪的主要因素；

4、制作调薪建议表并报批

5、接受申诉

在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，HR应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。

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最近在喜马拉雅听三国，由于讲者声情并茂风趣幽默，让我这位文科小白听得津津有味。听历史故事的乐趣在于，分析那些极具鲜明特征的英雄人物，并探究他们的命运与性格之间的因果关系。

你别以为听三国是不务正业，历史是现实的一面镜子，以历史为镜子，可以知兴替。要知道HR最重要的两项职责是“识人”和“理事”，这么多鲜活的历史案例，能更好地帮助我们慧眼识人。

来来来，我们看下三国中那些“绑架”老板的核心员工，都落得个什么下场：

邓艾，魏国晚期最杰出的军事家，因为攻占成都迫降刘婵立了大功，开始居功自傲，甚至擅自发号施令，同时对他的领导司马昭也有些不尊敬，最终酿成悲剧；

杨修，才思敏捷，聪明过人，深得曹操赏识，但因其插手废立太子之事，引起曹操的极度不满，之后被曹操诛杀。

老板喜欢聪明的下属，却不喜欢自作聪明的下属。那名企图“绑架”调薪的核心员工，实际上已经触犯了职场大忌。

那么，如何有技巧地处理这类员工呢？以下纯属Berry的一家之言，欢迎评论探讨：

第一招，严防死守。

我了解到，有些企业的HRD权利很大，被赋予调薪的权限。然而，权利再大，也不能滥用，合理、合法便是底线。从“期望的涨幅较大，公司很难满足”这句话可以看出，员工的涨薪诉求明显与公司的调薪制度不相符。如果为了留住眼前的这位核心员工而打破调薪规则，明天会有更多的同事跳出来挑战你的底线。

在原则性问题上，HR务必要一碗水端平。类似迟到扣款、流程审批等跟制度、流程相关的，公事公办，切不可因同事关系亲疏而区别对待。权利是领导赋予的，而权威是自己争取的。身高可以不到1.6米，职业形象必须达到1.8米。

要知道，你在公司的一言一行无时无刻不在铸就自身的品牌，而那些同事便是品牌传播者。口碑好，他们另谋高就或者身边朋友有坑，自然而言会想到你；口碑不好，你们的同事情到这家公司为止。口碑好不好，不取决于你们的关系，即使他曾经在你这碰壁闹得不欢，事过境时，回首往事，留在他脑海中的那个你，仍是个坚守底线甚至有点死板的靠谱青年。

第二招，实施缓兵之计。

都说了，这是一名骨干员工，正在负责一个很重要的项目，如果你这个时候让他撤离，那是严重失职。信不信，部门负责人和老板都会过来问责：“连个人都留不住，我看你也可以卷铺盖走人了。”

面对冲突，HR要有处事原则，还要做到刚柔相济，要不说HR拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心。这好比打太极，每个开合动作都有落点，落点要有刚劲，其他都用柔劲。人肯定要留，如果走，也等项目结束后再走。按Berry的风格，可能会有如下画风：

西湖畔，暮色四合，初上花灯，择一处幽静，两个人推杯换盏酒过三巡。等话匣子打开了，Berry开始步入主题。

“我知道，你们部门最近忙着赶项目，996的工作方式让大家有点喘不过气来。你家小孩还不到5岁吧，跟我家差不多，这个时期的小朋友最粘人最需要家人的陪伴了。我家先生也是，有段时间起早贪黑不见人影，家里的事顾不上，我感到很恼火。比起来，你媳妇的脾气好多了。

按照进度，这个项目差不多下个月月底告一段落，到时候你们几个都缓一缓，该调休的调休，该度假的度假，多陪陪家人，只有工作没有生活太罪恶。我们这么努力赚钱不就是为了让自己过得好一点吗？

当然，你也提到，对目前的薪酬不是很满意，我表示非常理解。我们每个人都有为自己争取升职加薪的权利，我也会在我权利范围之内向领导申请。不过按照公司目前的调薪制度，你要求的那个数额，公司可能无法完全满足。不过，你放心，公司除了年度调薪，还有很多加薪的机会，比如年中调薪、比如一年两次的晋级选拔。等你从主管升为经理，我相信升职带来的涨薪幅度远远超出你的预期。

说真的，以你目前的贡献，你提的加薪要求并不过分。不过，站在老板的角度，他如果不能一碗水端平，是难以服众的。即使老板有心给你调，也要有个由头。等这个项目结束，我相信群众的眼睛是雪亮的，到时候项目奖金且不说，升职加薪就变得顺理成章了。

也就再坚持2个月，如果你这个时候说撤退，我是觉得有点因小失大了。”

满满的诚意，有木有？！

每个HR的处理风格不一样，但前提是，必须要站在对方的角度思考问题，动之以情晓之以理。没点套路，HR很难混江湖。

第三招，深挖洞，广积粮。

因为你的“花言巧语”，“核心员工”决定留下来。如果这个时候你暗自庆幸甚至高枕无忧，那未免太天真了。

人是留下来了，心在不在却是个问题，毕竟没有完全满足他的需求。如果外面一有风水草动，当猎头发来诱人的橄榄枝，说不定又开始蠢蠢欲动。说实话，很多老板对这类伸手要钱的员工是心存芥蒂的，我给说明我慷慨，你伸手要就显得不知好歹了。

一个团队的运转如果过分依赖于某个人，这是件非常危险的事。作为HR，这个时候，需要寻找后备力量，这个人可以从团队内部提拔，也可以从外部聘任，总之，不能坐视不管要留一手才行，防止核心员工再次撂担子。

这让我想起发生在公司的一件事，跟楼楼描述的很相似。G，财务部经理，于去年年底提出离职。CEO不动声色，约其到浙大玉泉校区爬老和山。边走边聊，CEO讲述了他一路过来的心酸创业史。如此推心置腹，G深感恩宠，经过反复挣扎之后，最后还是考虑留下来，而且在工作上表现得更加出色。然而，不出三个月，财务部空降了一个总监级别的人物，于是G彻底地被架空。此时的G，骑虎难下又心有不甘，靠着最后的倔强，跟总监明争暗斗。

不要说老板肚量小，这种胁迫式的员工好比定时炸弹，是个老板都会感到坐立不安。尤其那些身居要位的核心员工，一旦有异动倾向，稍稍具有危机意识的老板，都会作两手打算。在这点上，我想HR们跟老板保持统一战线，要做到，随时时刻都能找到替补，为老板解除后顾之忧。

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  项目重要还是加工资重要？或者说如果不，谁的损失更大？只要稍微权衡一下，选择就是比较明确的了。不过，还需要多一些想法，以确保今后的工作对公司有利。所以，对本案，我有以下一些建议：

1、再谈员工，探虚实。

  楼主可以与该员工部门负责人事先商量对策，统一意见和说法。

  比如：问询该员工为什么要加那么多工资？其自己认为的理由有哪些？哪些属于合理要求哪些属于过高要求？如果不加足会到什么单位去？公司的困难和同事领导的友情难道不考虑一下？家里/个人等有什么困难都可以讲出来，说不定公司可以帮助一些；如果工资加上去了，责任和任务也会增加的，这种成比例的增加是说得通的，相应的考核、保密和竞业限制等都要规范起来，否则，向公司领导说明情况时，也没有说服力，希望他能够理解和支持，不然，大家都挂不住脸面。

  总之，再交流一次，一是可以说明公司各级领导都非常重视，二是看看他到底有什么其他更多的想法，三是看有没有不加那么多的可能性，四是如果加上去会提高管理的知会。这样谈一下，可以起到一举几得的效果。

2、说服老总，给他加。

  当然，即使谈了，他也可能会坚持要加那么多。

  不过话说回来，如果不给他加足薪，不要说辞职，就是他在项目中动点小心思或使坏，影响完成进度、质量或增大项目费用等，对公司来讲，都是不小的损失，相比其加薪而言，那真是多了去了。

  所以，基于这样的考虑，楼主有必要联合该员工的上级领导一起，找公司各级主管领导，阐述清楚加与不加、加够不加够的利弊，以及公司目前和今后可能在该项目中的影响，同时要说明加够薪资后，对该员工如何管理、约束、考核等，以及要严格保密该加薪做法，也需要做好其他员工事后知晓此事后的统一回复说词（比如：该项目非常重要，公司领导集体讨论决定），只有这样，领导才会放心，才会觉得加多一点工资是值得的，否则，领导心里还是没底、不放心的。

  只要老总同意了，加多少、什么时候加、如何走流程等都是小事一桩。

3、培养新人，是后手。

  员工“绑架”公司，既可恨又无奈，但不能一直让员工这样，否则，公司的人工成本增加的速度会很快，因为其他员工容易仿效这种做法。

  所以，一边答应他加薪，一边完善保密、竞业限制、考核管理甚至劳动合同，起到稳定他、让他更放心的效果，目的是让他在项目运作中尽心尽力。

  同时，一定要重点物色一二个能力较强、责任心较好、同时也在该项目中工作的员工，如果平时与该员工有一定的竞争意识是最好的，领导可以刻意安排他们更多更大的任务，或者提高他们参与项目各项事务的频次，不能当时或给其他人讲明他们是“储备人员”，可以说是项目重要，大家都要多参与、多关心，每个人的责任心都要提高等说辞。

  如果还无法物色到这样的人选，那一定要从外面开始招聘、引荐了，这样的招聘只能是公司领导、部门负责人、HR知道，要严格保密。

4、加严管理，稳他心。

  聪明的员工都知道，如果公司或领导给自己任务多起来、管理严起来，是重视自己，相反，如果不问不管或放任自流，说明自己的路不远了。

  所以，对这名加够工资的项目重要人物，前面已经说过了，可以从劳动合同、考核管理、保密和竞业限制上做些管理，至少可以再规范一点。

  比如：劳动合同原来是三年，商量后可否变更为五年，让他更加放心的对待项目；项目重要，保密不能少，规范保密协议，是说得通的；顺便竞业限制协议也一并签了，因为会有一笔补偿，也许会让他心动，这不是现在就要支付的，公司领导也不必太担心，签了，对公司好处更多；绩效考核，工资加上去了，项目这么重要，没有考核和管理，质量、进度、费用等方面都难以控制，这样规范后，不但可以对大家有约束，如果项目进展顺利，也是该员工的巨大成绩，今后都可以是有本钱的谈资。

  只要公司领导、用人部门负责人、HR部门一条心，多与他交流沟通，多说说领导对他的重视、项目成功后对他的好处等，即使开始听不进去，听多了，就会心动，进而变为激动、感动和行动，三人成虎的威力是非常厉害的。

5、完善机制，防绑架。

  一般来说，员工“绑架”公司，足可说明存在以下两个问题的可能：

1）机制不完善。

  主要是说晋升、薪资、考核等方面制度不完善、不合理，导致员工工资久久不能增加、职位长期无法提升等，或者让员工产生较多较大的抱怨。

2）人才不合理。

  如果一个单位到了离开某一个人就无法玩转或损失非常惨重的状态（除了老板），那说明公司的人员结构是不合理，或者说职责分派有问题，如果因此真的让损失来了，也是活该自受，也该为此买单。

  为此，公司在临时处理好该员工“绑架”事件后，为防止其他员工仿效和今后避免此类事件再发生，有必要：

1）分化职责。

  不能让某人承担所有或大部分某项目的职责、技术、信息等，横向要让多人来分摊，纵向要让公司主管领导掌握这些关键技术、信息等资料，主要责任人一定要配一名助手或助理，当然，助手、助理手里也有自己的工作，只是名义上的助理，是给服务领导整理资料、学习技术和管理的，不是纯粹服务的。

2）与时俱进。

  如果公司在福利待遇上落后同行太多，或者只是持平，都难以留住能力较强的人才，所以：

  在员工工资福利上，不能对所有员工一视同仁，要把有限的人工成本用到刀刃上，要对那些能力强、技术高、业务强、管理精的人才重点倾斜，对一般的员工就少涨工资，对较差员工就不涨甚至调整岗位变向逼其离职。

  总之，站在公司角度考虑：绑架公司的员工，不能让他待太久，最好不要超过半年，可以先稳住他，再想办法找人接替他的工作！

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从“饼皇”卡佩拉的合同博弈看核心员工续约

喜欢NBA的球迷可能都知道“饼皇”卡佩拉，这外号到底怎么解释呢？大体而言，在形容卡佩拉是个能完成别人给的妙传而轻松得分的人，保罗或哈登负责喂饼给他，然后卡佩拉负责把球塞进篮筐，简单得就像吃饼一样。

2018年3月，卡佩拉的续约问题一时间成为了行业的头条。据休斯顿相关消息人士透露，莫雷首先向卡佩拉提供了一份5年8500万的新合同，在莫雷寻求提前续约卡佩拉的情况下，卡佩拉二话不说果断拒绝了莫雷的新合同，拒绝了5年8500万美元！

据有关人士透露，卡佩拉之所以再度拒绝莫雷的报价，其实是因为今年夏天尼克斯有意抢人，有意砸钱将卡佩拉带回纽约，从目前得到的消息是，尼克斯有意用5年1.3亿追求挖角卡佩拉！而这份报价，对于23岁的卡佩拉显然是更具吸引力的！

卡佩拉方面表示希望能将自己的合同升值，寻求一份亿元合同留守火箭，但实话实说，卡佩拉自己也知道，自己只有在“登炮”身边才能继续打出如此高效的数据，经过多伦的博弈，2018年7月，克林特-卡佩拉和火箭续约成功，双方签订了一份5年9000万美元的合同。YAHOO体育知名记者沙姆斯-查拉尼亚等人曝光了卡佩拉的合同细节：合同没有球队选项也没有球员选项，8000万美元是保障合同，1000万美元是奖金，需要卡佩拉达到三个条件，卡佩拉的1000万美元奖金触发机制如下（5年之内，每个赛季200万美元）：达到西部决赛奖励100万美元，防守篮板率达到30%奖励50万美元，个人罚球命中率达到65%以上奖励50万美元。

2017-18赛季，卡佩拉场均得到13.9分10.8篮板1.9盖帽，命中率为65.2%，罚球命中率只有56%，而他职业生涯的罚球命中率只有48.2%。也是在这个赛季，卡佩拉的防守篮板率达到30.8%，进攻篮板率达到13.5%，总的篮板率达到22.2%。可见，卡佩拉容易达到防守篮板率的奖励条件，罚球的奖励条件难一些。

通过卡佩拉的续约事件，我们可以得到以下几点启事。

1、薪酬不够，奖金来凑

在企业中，如果员工，期望涨薪幅度超过企业的承受范围，那么企业就要慎重决定是否为按员工的员工调薪了，因为企业内的薪酬平衡一旦被打破，将可能带来更加意想不到的破坏力。

莫雷与卡佩拉续约对弈值得我们借鉴，首先莫雷并没有一味坚持最初的5年8500万美元的报价，也没有否定卡佩拉期望5年一亿的报价。聪明的莫雷将报价提升到了5年9000万美元，但是只有8000万美元受到保障，也就是我们所说的固定薪酬，剩余的1000万奖金需要考核卡佩拉的绩效达成情况，也就是能否和团队打进西决（权重50%）,能否将防守篮板率维持在30%(权重50%),能否将防罚球命中率提升到65%(权重25%)。

通过增大浮动薪酬，并将薪酬与绩效水平挂钩，这和项目激励与绩效考核非常类似。其实这种方法还具备很强的应用，例如足球运动员合同中也有相似的条款，只要进10个球，送出10次助攻将会获得一定金额的奖金，这也对球员具备很强的引导。

2、目标设置要有一定的挑战性并且是可达成的

我们知道衡量一名球员综合能力包含得分、篮板、助攻、投篮命中率和罚球命中率五项数据；为什么莫雷选择了后场篮板率和罚球命中率作为卡佩拉的KPI呢。截止2018年12月24日，卡佩拉的各项数据为篮板12.1个，得分17.1分，投篮命中率63.9%，罚球命中率57.5%，这和一年前有什么变化吗？

得分比上赛季上升3.2分，我们知道卡佩拉的得分离不开“灯泡”组合的支持，而且这种得分方式也保证卡佩拉的投篮命中率始终维持在一个较高的水平（姚明在NBA的投篮命中率也不过52.4%，比卡佩拉低了不少），所以这两项指标不算关键指标。目前我们尚不知道卡佩拉的防守篮板率是多少，但是我们可以从饼皇的平均篮板比上赛季增加了1.3个看出，他的防守篮板率至少不会大幅下降。

最后是关于罚球命中率，一名优秀的篮球运动员的罚球命中率可以达到90%以上，姚明在NBA的平均罚球命中率也达到了83.3%，按照这个标准，即使卡佩拉达到65%，也不算很高，因为当年海耶斯的罚球命中率都能达到60.3%。

在这两个指标的目标设置上，莫雷又遵循了SMART法则，尤其是可挑战性。例如防守篮板率，莫雷设置的指标是30%，防守篮板率30%代表对方每10次投篮不进，卡佩拉可以抢到三个篮板，这个数据其实是相当不错了，莫雷提出的要求是保持；第二是罚球命中率，从56%提升到65%，这也是一个可以达到的水平。而这几个指标又具备很强的引导性，这是值得我们借鉴的地方。

3、不可忽视的团队作用

无论是谁，进入一个新团队都至少需要3-6个月的适应期，尤其是中高管，通不过这个适应期的概率会更大，这也是我们跳槽要重要考虑的原因。

很显然卡佩拉也会有此考虑，在NBA赛场，换了球队却失去主力位置的案例比比皆是，卡佩拉也明白自己能在2017-2018赛季拿下那么漂亮的数据也很哈登与保罗的支持分不开，如果到了新的环境，卡佩拉也不敢保证能否再遇到哈登与保罗那样的队友。

因此，综合以上三点，精明的莫雷成功很卡佩拉续约，并且得到一个皆大欢喜的局面，虽然今年的成绩起伏较大，但是从卡佩拉的表现来看，这次续约是成功的。

4、人才培养：在战争中学习战争

我很喜欢毛主席在战争中学习战争的理论，实际上新中国的开国元勋大多都是从一线中走出来的，朱德总司令曾今在滇军中担任营长，彭德怀曾今在湘军第2师6团1营当兵，粟裕曾今是警卫队的班长……

骨干员工提出高出期望的薪酬的原因主要有三个，一是企业提供的薪酬本来就低于市场的薪酬水平，二是企业没有给予员工适当的发展通道，三是员工坐地起价。如果是第三种原因的话，这样的员工宁可不留，如果是前两种原因的话，这就需要企业自省了。在战争中学习战争包含两层含义，一是为核心员工设计适当的发展通道，一是为核心员工培养接班人。这两项工作都是企业管理中的重点，只有做到未雨绸缪，提前规划，才会在关键人才流失的时候做到以不变应万变。

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不好了，有人被绑架了，专家组快出动解救。先看看案例关键词：核心员工、调薪、绑架。从字面上来看，“绑匪”是核心员工，动作是绑架，绑架对象是“调薪”。处理目标就是，让绑匪放了“调薪”，恢复它的自由。正常处理流程就是，私了或报警捉拿归案。私了的意思其实是谈筹码，给多少钱才肯放人。报警走公安渠道，最后可能会被撕票，也救不了调薪，鱼死网破而已（这里没有绝对的正义）。所以如何确保“调薪”被安全救出，还是拿粗出筹码来谈判为上策。

不过，在正文前，我先插播一条广告：牛人大选本周就结束了，请大家不吝宝贵的权力，给几位老师投上一票吧：

曹锋老师https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

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耕伯farmer仲丹https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=2892876

好了，欢迎回来！刚刚戏说了一段关于绑架的日常解决方案，给大家打打牙祭。看这个案例，其实涉及到不少专业知识，还有情商和思路，是个相对复杂的问题。所以还是要先来理清这里面的头头道道。在一个理性的思维和有序的企业管理下，大家应该都能考虑到这几个方面：

1、 HR和员工都应该知道，调薪的目的和依据是什么，有什么基本套路？

论述：企业知道，调薪的目标不是让所有人满意，而是留住该留的人，激发高潜的人，奖励业绩好的人，同时做到内部分配的公平，外部具有薪酬竞争力。真正到调薪的时候，其实需要通过专业的思维和理论套路来实现。

简单来说，岗位不同，调薪的目标也各异。这里我们只讨论执行岗位，不讨论中高层管理岗位。如果我们简单粗暴的把岗位分为前场和后场。前场就是冲锋陷阵的生产、销售等业务岗位，后场就是后勤、财务等保障岗位。后场岗位工资基本固定部分高，浮动考核少，这也是由工作性质决定的，工作内固定，属于支持服务内容。前场是直接产生经济效益的岗位，固定部分相对小，主要靠业务量来提成和奖励。具体到人，就是看人岗匹配，胜任力和实际工作业绩，来给他一个薪酬水平的定位。

这个弄清楚，就明朗多了，这个核心员工他是前后，还是后场。看到是承接重点项目，那应该是业务类岗位。所以他的调薪特点就是，固定部分浮动不宜过大+项目提成和绩效要正确回报。涉及到工作量、工作质量和提成比例等方面，要清晰界定，有激励作用，体现价值和及时兑现。

2、 员工离职为什么会对企业造成损失，到底是多大的损失，根本联系是什么？

论述：这个是核心员工，又是承接负责重点项目，所以不能走。但理性来看，到底是那种不能走，现在不能走，还是项目结束前不能走，还是企业就打算长期留用？这里面需要考虑其对团队的影响临时的、无持续性的，还是长期的、稳定的。

先从大的方面来说，长期稳定的影响代表团队需要的专业和业务能力；临时无持续性的影响代表因为公司给了参与承担重点工作的机会，又在推进过程中，因为换人成本高，对工作的阶段性影响大。

企业如果一定要撕破脸，应该先选择哪种员工呢。显然能力业务一般，对企业的影响是临时性的这类。即使是这样，也不一定就马上和这位员工决裂。还要评估项目的价值和员工离职可能造成的损失。如果损失很小，不能让这个员工投机取巧绑架调薪，坐地起价，打破了内部平衡。如果损失重大，老板是商人，应该考虑临时性的留。俗话说，孙悟空始终在如来佛的手掌心里。项目结束，老板解除了损失利益的危机，显然会对薪资能力不对等的人进行清理。这里说的有些腹黑，但现实确实是这个道理。所以也奉劝那些坐地起价的员工，投机取巧，终究是兔子的尾巴，长不了。

3、 加薪多少，根本上是自我价值创造和老板定价的问题。

论述：再从真实价值的角度来看看整个事件。在马克思的字典里，老板叫资本家，员工的价值就是老板眼里的剩余价值。剩余价值是个相对的概念。举个例子，如果一个人能够创造100万的价值，老板给他的工资是10万，剩余价值为90万，老板觉得心满意足。但如果这个员工随着成长，可以创造150万价值，要求工资涨到50万，老板想想自己净赚赚100万剩余价值，还是可以接受。如果这个员工停步不前，甚至创造能力还下降了，仍然要求提高收入，哪怕是10万提高的15万，老板就会考虑这个人什么时候该走了。

所以说，员工的目标是让自己越来值钱，老板是想在员工身上赚的越来越多，这似乎是一个可持续的资本思想循环。就像案例中的核心员工，虽然承担着重点项目，也有能力承担重点项目，属于有明显自我价值的人。比方说，老板给的年收入是20万（含所有），觉得这个价值和现在的工作量对等。并且客观的看，年度调薪给他增加2万，是符合内部分配平衡和价值体现的。这样的话，老板能够接受调薪后他的年收入是22万。员工不满意，可能是有点没有自知之明。如果这个员工拿着20万，一直干着30万岗位的活，空间就比较大。这个时候老板还压制员工，就是违背了规律，很可能造成员工的流失。所以真的价值和工资严重失衡，就要理智的给予接近其价值的薪水。

√伤脑筋！现实问题来不及亡羊补牢，老板拍板了，不能直接满足这种过分要求，HR还要把人留下来，怎么办？

第一步：找确认员工需求，对收入的期望是多少，对工作量和收入的理解

绑匪为什么要绑人？很显然是要钞票。不管你愿不愿意给钱，给多给少，你都得先了解对方胃口有多大，期望拿到多少钞票。同理，员工对调薪有要求，不满足就撂挑子走人，同出一辙。详细询问员工的调薪需求到底是什么样的？

这个询问，可不是随便问问他要加多少工资才满意。要和他一起探讨出可能实现的客观要求。比如说，员工年薪10万，个人提出要加薪10万。不是说，你就直接把这个10万作为他的合理诉求就去汇报了。要和他讨论内部同岗薪酬水平，个人价值的差异和企业薪酬政策，甚至是个人职业规划和个人在企业的发展空间，都要深入交流。有的时候，他自己并不知道自己调薪对团队影响有多大，过度要求不仅仅是看起来那不多的几万块钱的问题，是内部伤害有多大。

还有，就是要明确调薪的基本依据是哪些，专业、业绩、素质等客观稳定因素要理智看待，因为手上临时掌握重要资源，那可不是自己的本事，不是调薪的必然依据。但是也要肯定，能够参与重点工作，也是一种能力的体现。所以HR最终目的是摸到员工对薪资增长的心理下限。最后就是政策宣贯，不同岗位薪酬结构也不同，工资构成和具体灵活浮动比例也不同。

如果是一般的业务岗位，除非是走上管理岗位，否则固定工资的部分不宜过高，增长的重点也是固定部分，企业会更多从业绩和业务量提成奖励的方面来增加员工收入。与员工本人访谈的目的和效果达到后，就赶紧去找能够拍板的人去，这个人舍老板其谁。

第二步：找确认老板授权，员工需求无法直接满足，能够间接满足，根据业务来提成奖金。根据业绩给与优先晋升发展的机会。

员工有需求，如果还在合理范围之内，或者稍有偏出，不那么离谱，就要做好总结和汇报，请示老板该怎么办。这个总结不是单纯的员工要加多少工资，老板能不能给这些事项。而是要全面的考虑解决方案，首先是加薪幅度和额度，与内部做对比，高出平均水平多少，达到什么等级的薪资。

有哪些依据可以支撑他的这种诉求，离职风险，项目价值，个人业绩，专业和业务能力，以及其他有利的客观依据。根据这个增长的额度和岗位的特点，结合公司的政策，试着给出单独的调薪方案。比如说工资增长底限是5万，这五万可以分成哪些部分，固定占多少，业务考核占多少，让增长的薪资有具体的经济来源，来自业务提成，更多是员工自我创造。

除了工资增长之外，还可以从个人发展机会方面要一些政策，给予优先晋升的承诺，制定个人职业规划书，结合软激励一起来做好留人。

老板看到这样的方案，就很容易做出判断了。先看个人要求是否偶依据，再看这个要求怎么来化解解决。能不能用，就可以下结论了。

第三步：找部门谈定位，员工在团队中的价值和定位，长期任用发展规划。

上下都沟通过，到了方案考虑落地的阶段，就要介入部门和团队进行交流了。县官不如现管，能不能用，好不好用，值不值得留，最终还要落在用人部门。员工的诉求是问题矛盾，老板的授权是底牌，用人部门的态度和建议是解决问题的杠杆。

聊什么呢，主要是员工在团队中的梯队和价值，是不是核心员工，团队对他个人的发展和定位是如何，是不是长期储备和发展的潜力员工，是不是可以信赖的，认同度高的可靠人才？这些问题的答案如果是认可的，就给了HR继续推进调解工作的信心和决心。

第四步：找员工谈解决，能力工资+业务提成+发展机会，尊重价值和人才，让员工看到诚意和希望。

三方单独商谈之后，收集到了足够的信息，可以开始最后的进攻了。在再次找员工谈之前，要根据岗位特点、岗位价值、人的匹配度和潜力、团队关键性、制定正式的薪酬调整方案。具体到业务岗位，一般业务岗位，要看业务量的贡献为主，眼前要看，长远更重要。在这个方面，可以参考华为的任务包认领办法，多能多老，多劳多得。

一个岗位的价值，要动起来才会产生价值，否则固定工资已经高到员工不愿意迈步了，业务谁来做，市场谁来开发呢。所以，设计好长期的，对岗位具有激励行动薪资方案，是劳资双方都能够接受的。

前面说过，除了薪资的设计和谈判。不可能全部通过薪资一个途径来解决长远问题，还要将个人发展规划纳入到方案里来，让员工产生凝聚力，团队精神，希望和企业共同发展。说到底，只有尊重员工了，才是解决问题的开始，最难的开始够过去了，员工慢慢也就接受了企业的安排。

接下来，就是流程工作了。继续找部门落实方案，部门内部做好对员工关注和内部调整，做好宣贯和跟踪。这件事情到此就基本告一段落。

一个员工的问题解决了，是否代表今后就不发生这样的问题了呢。所以还要考虑此类隐患的控制，提前预防和系统性的管理。一般来说可以从以下几个方面入手：

1、回顾薪酬管理体系和制度，优化薪资结构，体现岗位特点，针对性激励、短期激励和长期激励相结合。

2、做好人才盘点和评价，完善公司人才梯队。及时识别核心员工，日常做好对核心员工发展的关注，了解具体需求，辅助部门进行发展和管理。

3、进行价值观引导和企业文化建设，建立健康的工作理念。企业要足够开放，但员工也要在轨道上解决问题，通过正常渠道反馈、理性的解决问题。企业和员工相互坦诚，让问题解决在平时，就不会有核心员工绑架调薪的问题了。

情商对话：

员工要求工资高一点，根本上没毛病。平时没机会提，提了老板也不重视。好不容易找了合适的机会，先绑架重要项目，再来谈调薪，这套路可以的。但老板的角度就是这个人坐地起价，趁火打劫了。老板到底做的够不够，肯定是不够。毕竟员工再蹦跶，只能是孙悟空，跳不出他的手掌心。想争取的无非是给个和能力匹配的待遇，弼马温这个官真的大材小用了。谁来替员工做主呢，只有他自己，但是也要把握好分寸。有时候过分了，真的撕破了脸，还是要付出就业成本。所以遇到好心的HR，从中来调解，还是给点面子，给个台阶大家一起下吧。

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判断员工提出涨薪是否合理

1、如果是申请年度调薪，就合理

既然是申请年度调薪，说明该员工已经一年没有涨工资了。他提出涨工资的申请，也是合情合理。毕竟谁打工不是为了钱。每个人都有养家糊口的压力。因此可以理解。每个人对自己的薪资都有着一个期待，换作是你，如果你工作满一年了，可是公司没有给你涨工资，相信你也会提出来。

2、与内部员工相比，如果员工的薪酬低于同类员工，他申请调薪就合理

比如，一个员工，他是一名技术人员，工作5年，薪资16000元，结果同样级别同样能力的，他的工资最低，且有比他高几千的，那他提出涨薪就是合理的。

3、与外部人员相比，他的薪资偏低，他提出涨薪就合理

每家公司的薪酬策略都不一样，有的公司采取领先策略，有的公司采取跟随策略，所以有可能你公司的员工薪酬比别的公司薪酬水平低，也可能高。但公司薪酬低，不代表员工就应该接受低薪酬。每个人对自己的价值都有一个判断，如果员工的薪酬比外部同样级别的低，那他提出涨薪就是合理的。

判断员工提出涨薪是否合理之后，接下来，我们提出解决方案：

合理，但员工期望太高，公司内部制度不允许，怎么办？

如果只想马儿跑又不想给马儿吃草，那是不行的。既然该员工是项目的重要负责人，他已经提出来了，那就一定要考虑满足他对于加薪的需求，对于企业来说，只能考虑如何满足的问题，否则，离开公司肯定是他的选择。员工提出离职，说明他已经做好了离开的准备，一旦需求无法得到满足，就会离开公司。

对于这种类型的员工，该如何做好薪酬调整呢？不说一些空的，我们来一些实际可操作的，可以参考如下步骤：

步骤一：了解员工期望

员工已经提出了他的期望，这一步可以忽略了。

步骤二：了解该岗位在公司薪酬范围

比如，公司的薪酬制度规定，研发的薪酬范围是7000-30000，当然可能会分职级职层，我这里就不讲太细。比如该员工员工工资是20000，他希望能够涨5000，达到25000。

步骤三：对比员工薪资期望和薪酬范围

该员工最终工资是25000，还在该岗位的薪酬范围之内。

步骤四：判断合理性

第一，既然还在薪酬范围内，合理；第二，根据上面的标准判断，合理；第三，企业自己评估，该员工是否值加这么多，加了后是否会打破员工内部不公平，比如，他加了后，比他的同级别员工还要高很多，那就是不合理了。

步骤四：加薪谈判

合理的话，部门肯定就给他申请加了。不合理，如果要他留下来，那就要做加薪谈判。

谈判原则是大家各让一步，也就是给他加一点，但低于他的期望，不可能做到一点都不加的，企业也不要有这样的妄想，一个员工跟你提出加薪申请，还想一分不加留他下来，比较难。

如何做加薪谈判呢：

第一，要有加薪的依据

公司人力资源部要时刻关注外面的薪酬信息，随时做调整，只有这样，才能保持企业的薪酬对外竞争力。因此，员工的加薪调整，可以基于以下几种要素来进行调整。

1、基于市场整体的调整。如果经济形势好，外面的公司普遍都上调工资，且幅度很大，那你所在的公司是需要跟上市场步伐的，否则，你的员工都要跳槽了。

2、基于公司业绩的调整。比如，公司今年业绩很好，利润比去年翻了一番，那也是可以考虑给员工多调一点的。

3、基于工作表现调薪。为提现激励先进，鞭策后进的原则，加薪一定要看员工工作表现，表现好的员工，多加一点。表现差的员工，公司可以不调薪。要看看这个员工的工作表现如何，如果确实很优秀，是可以多调的。

4、基于员工的重要性

这个岗位是否难招？他离职后公司的损失大不大？重新找一个新员工，薪资会不会他加薪后的工资还高？这些都是公司要考虑的。如果找一个，半年都找不到，找到的新员工工资还高，那就得不偿失了。

第二，说服员工接受公司最终给他加的薪资

说到这里，我们要明确一点，公司要留住这位员工，就是要给员工加，但是没有员工期望的那么多，我们要说服他。该如何来说服呢？

1、给他升职

既然在薪资方面满足不了员工的期望，那就给他升职。有一部分人，管理的欲望比金钱的欲望还重要，给他升职，能够弥补他无法薪资期望的需求缺洞。这或许能让他好接受一点。而且，这有利于公司维持内部薪酬公平，毕竟他是升职加薪。这样做的前提是，他真的能够胜任管理岗位。

2、用奖金代替

有些公司怕加薪会打破内部薪酬结构，所以不能加薪太多，那可以用奖金来代替。公司要有明确的奖金方案，相信员工也会考虑，年底了，就这么走了，不拿奖金也是可惜。

3、了解员工其他诉求，逐级沟通，用情感留人

在做加薪谈判时，员工所在部门领导要先找员工沟通，了解他是否有其他诉求，如果有，公司是否可以满足。如果员工还是想走，那人力资源负责人就要出马沟通，继续挽留。还是说服不了，公司分管领导要出马。既然说了不能放他走，公司的总经理也可以出马沟通，让员工感受公司对他的重视。

也许有人觉得不现实，其实我以前公司有个关键技术人员，就是用这样的方法来说说服他留下的。虽然他最终还是走了，可是最终还是多呆了一年，把那个大项目完成了才走的。对于关键人才，公司老板也应该放下面子去挽留，人是有感情的，老板出面和人力资源部出面，效果会很不一样。为了留住关键员工，要用尽所有办法。

其实，员工在项目关键时刻提出高的加薪要求，可能有员工的问题，但是企业肯定也有很多做得不好的地方。员工过于关注工资，可能是企业的内在薪酬工作没有做好。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，为了杜绝这种情况的多次发生，企业除了定期给员工合理涨工资外，还可以可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，就可以降低员工的流失率了。

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某重要项目的负责人在项目未完成期间，提出年度调薪的申请，并且已经做好了调薪不成离职的打算。公司对调薪申请的评估是幅度过高，但是又不愿意就此放项目负责人离开，造成重要项目搁置，面对这样的调薪公司感觉被绑架了，简单说就是该员工的做法让公司老板很不爽。那么作为公司的人力资源管理者应该如何协调解决这个问题呢？

一、盘点资源

组织盘点该项目所涉及的资源，主要包括以下三个方面：

1、项目后备负责人：该项目的成员中，是否有后备项目负责人，熟悉项目进度、掌握项目的核心技术、清楚关键节点，既可以成为该项目负责人的替代者；如果答案是肯定的，那么公司可根据领导意图和公司人才培养的制度制定公司底线，安排调薪面谈。如果答案是否定的，进行下一步。

2、项目进度：组织盘点该项目的整体情况，关键文件、关键对接人、项目进度、项目后续开展计划、面临的难点；

3、沟通汇报渠道：梳理公司目前了解项目进度的渠道，是否可以做到时时掌握项目进展情况和下一步开发的难点，项目涉及的数据材料是否准确。

需要注意的是，因为该项目负责人已经提出了涨薪的需求，以上工作最好是能够从公司层面上给一个好的理由，即属于公司整体管理流程的改变，而不是针对该项目的改变，这也是最大限度减轻项目负责人的思想波动，保证公司项目的稳定性。

二、解决对策

资源盘点完毕，结果无非有两种，一种是公司认为项目尽在公司掌握之中，驳回项目负责人的调薪申请，或者将调薪幅度将至公司可接受的范围内，安排调薪面谈，能挽留挽留，不能挽留按照正常员工离职流程办理。第二种是公司认为该项目必须由该项目负责人负责，否则项目将不能完成或者不能如期完成，公司需要承担一定的经济损失，那么接受该项目负责人的调薪申请，保证项目的顺利完成。

如果采取第二种方案，需要明确加薪的目的是为了保证项目的顺利完成，那么需要解决的下一个问题就是调薪方式保证目的达成。

1、固定加薪：即接受项目负责人的加薪申请，并承诺项目完成后，通过提高职位、提高职级等办法提高项目负责人的工资标准。

2、特别加薪：变通加薪的方式，比如通过发放与项目有关的各类补助、设置项目奖金，即所增加的薪酬与项目有关，薪酬的调整以项目存在为基础。此外，在很多民营企业里面，老板会给特别关注的骨干员工私发红包，比如年终奖按照公司年终奖分配的原则，骨干可以获得5000元，老板私人再发一个5000元的红包，以显示特别关注。

3、弹性加薪：让薪酬调整与企业业绩挂钩，通过绩效考核的方式，将涨薪部分与目标挂钩，即达到目标值取得全额涨薪，部分达到部分涨薪，未达到不涨薪。这样的涨薪也能够体现公平的原则，防止其他员工效仿这种绑架涨薪的方式。

4、其他加薪：随着人力资源管理的发展，调薪方式也变得灵活多样，比如给股权、PPV、KSF等。操作难度相较于上面几项偏大一些，可以根据公司管理水平进行选择。

三、人员储备

公司之所以能够被员工绑架，左右为难，原因在于该项目负责人暂时没有合适的替代人，即显示出企业在这个岗位的人才储备欠缺。所谓吃一堑长一智，成功挽留住项目负责人后，人力资源部需要着手该项目后备人才的储备，一种途径是给项目负责人配备副手，一种途径是通过社招选择合适的人才加入。同时，在以后的项目团队组建中，也应该在人员编制中考虑到这个需求。

四、管理反思

企业在自身薪酬水平方面应该贴近市场，尤其是核心岗位的市场行情，确定公司的薪酬策略是高于、持平还是略低，并应该根据市场的变化在年度薪酬规划中做出应对调整。应该建立员工调薪的基本通道，而不是被动等待员工提出。目前的情况是，小企业的调薪经常是按照老板的心情确定的，因为没有加薪申请的途径，那么难免就要遇到员工“逼上梁山”主动提请加薪的事情，甚至有些管理者抱着员工不提加薪说明对薪酬非常满意的态度“装糊涂”。

殊不知当员工对于薪酬出现不满的时候，员工主动提出加薪，本就是需要经过一段时间的思想准备，势必是对工作开展造成一些影响，对于企业来讲看起来是节省了一部分人工成本，实际上造成很多的隐性损失。

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今天要聊的话题是核心员工要挟要涨工资，如何处理？

1、差异化处理，要么干要么滚，人走了，HR卒

2、同意，A涨完B来要挟，最后企业跨了，HR卒

好了今天的打卡学习结束了，大家再见！

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你们居然没有离开，真的让我好吃惊，看在你们这么认真学习的份上，就一起坐下来听BOBO姐聊一聊吧。

我们要分成两个层面来理解员工要挟涨价的问题：

第一个层面：员工层面

站在这个点，HR的思考角度应该是：员工为什么要求（也就是他凭什么会来呢？？是谁给了他这个勇气，梁静茹吗？）

需要找到准确的答案：

• 该员工业绩是否在企业中名列前茅，并起到极好的带头作用；
• 该员工的工作结果是否对企业有极大影响，比如因为他企业会损失一堆客户或发生什么重大影响的事件。
• 该员工的自我意愿如何？对企业的认可度如何？是不是希望与企业走入更实质的“婚姻”，甚至想要生个娃娃（想要获得某些成就）

若以上几点有80%都是正面答案，我建议思考下一个层面的内容：企业层面

从企业层面思考主要是解决：

企业还能够可以凭借什么抓住这个员工，为什么要留他，如何留他，应该不应该留他，留他有什么好处等？

该员工是否还有更多潜能未挖掘？ 是否可以给企业创造更多价值？

如果留下该员工，是否还有更多“双赢”的空间？该员工的“骨干”是否可传承？

将两个层面的内容汇总假设为100分，每一选项为17分，给这位员工打分，超过60分，那就证明这位核心骨干企业是有必要留下，并进行“继续开采”。

有了判断，就可以开始处理。处理却不是处理这个员工，而是在整个企业进行 “机制建设”

一、定期进行人才盘点，找寻最值得，最应该，最理所当然加薪、加福利挽留的人

 做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高，绩效还有提高的空间，但潜力极高这两群人是企业最应该挽留，因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度，请把800元花在两个宫格所属人群。

二、在企业内推行继任计划与接班人计划

如果员工动不动就可以拿跳槽要挟企业，证明员工被梁静茹赐予了”勇气“，这勇气就是企业根本没有可以替代他的人。如果企业的某些人集中了太多企业资源，就一定要考虑这个问题，因为一旦此人离开，将导致企业某个部门瘫痪甚至是某个条线瘫痪，这样如果换我我也会要挟你啊。这简直是满满的”勇气“。

IBM公司的接班人继任计划简直是我见过最万能的计划了。当企业出现晋升空缺，请将上一级岗位胜任力中添加一条：有能力培育出接替自己岗位的继任者，同时在绩效考核中请注意本条，即：继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足，则要考虑是否能够晋升或加薪。

推行继任者计划或接班人计划可以很好的解决企业的核心技术或核心产品研发集中在少数人手中这样的情况。因为一旦这些少数人想要获得晋升，就必须给自己培养出足够资质、足够胜任力的接班人，如此一来，即使这少数人离职，也不会影响企业的生产经营。

三、在企业内推行”教练导师指导“机制

每个业务条线都要有能够承担培训职能的教练与导师，这群人可以不负责管理职责，但需要承担培育职能。我不止一次举过那个案例，某制造业在企业里专门设置了一个奖励，叫”老师傅奖“。是由企业几个生产条线的技术人员共同评定，一个生产条线一位教练，在本职工作之外会定期培训本生产条线的技术工人，也就是“老师傅”，每年年末会进行老师傅评奖，所带技术工人的绩效评定成绩与技能评定是主要评分项，还有培训的考核与培训时长等为其他次要评分项，最高分可获得董事长特别嘉奖。这样就是典型的“教练导师指导” 机制。这位教练通常是不承担任何管理职责，管理依然由生长组长，而这样的老师傅通常不是生长组长的原因在于管理时间与培训在精力上的分配问题。在企业中要配套这样的机制，必须满足几个前提条件：

1、“教练”需要有相对应的培育，通过人才盘点获得有可能成为教练的高潜人才，通过素质培训、培训技能培训、指导性培训等成为合格的“教练型人才”；

2、教练需要有配套的管理制度，以及岗位权责。职责清晰才可以更好的让此机制运行，否则会与“管理者”权限混淆，职责不清。通常情况下，这样的人员仅仅是技能提高的指导及培训师，并不承担管理职责，平时在工作中与其他工作岗位人员一样。

3、推行教练导师指导制还需要有配套的薪酬与福利，相对应的绩效考核必定有相对应的薪酬福利。否则对员工来说毫无激励性。

4、教练导师是否可以成为快速 “晋升”的通道之一需要结合企业的实际情况，不可同日而语。

谈完了机制问题，回到案例，现在案例中的企业这位以加薪“要挟”企业的核心员工如何具体处理呢？我的个人看法如下：

如果他符合本文开头我所说的几点评分为60分，证明他足够可以“威胁”企业，那就肯定必须同意的。但同意加薪只是其中一个方向，在给予他更多薪酬与福利的同时授予他更多职责与权力。例如，在他的岗位职责中增加“培育计划”，让他把 ”剩余价值“  发挥到极致，加薪的条件之一即为培养出一位接班人，使之可以获得晋升。同时可以让他成为企业内的教练型培训师，将”加薪”变的更加顺利成章，这样就完全不会引发更多人的“强烈不适”。如此一来，若有更多人想要以此为要挟加薪，你可以回： “you can you do , no can no bb ”。让这位核心员工成为自己有技术还能带更多核心员工出来，且加薪的幅度多少与培训结果有逻辑关系，如此一来，钱也多了，活也干了，大家也心服口服了。

当然以上的所有前提是：这位员工真的是位值得挽留的核心员工，而且这位员工真的有高意愿度，同时这位员工的离开也确实是大大影响企业生产经营。若以上三点有一条不满足，我都不建议企业妥协。

   在文章最后，我想通知大家一个消息，我们共同的老师、朋友徐胜华老师于2018年12月24日中午11：55分去世，深刻缅怀在三茅为500万注册HR辛勤耕耘了6年的老师，我的好友，我的老乡徐胜华。在我还没有成为专栏作家的时候，就在三茅看他的文章，5月份还到深圳特意来看我，他的离去带给大家很多悲痛，因此，在牛人大选的最后两天，我想拉一拉票，为我、冼武杰律师、白玫瑰赵喧三人，因为我们三个人商议，虽然我们现在是落后的，但假如能够能到这次的奖项，我们三个人会把得奖款项全数捐给他1岁的孩子，成为他孩子的成长基金微薄的一些力量。在此我想先谢谢大家。

我的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1980788

冼武杰律师的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1051398

白玫瑰赵瑄（与徐胜华老师一样，在三茅耕耘6年的老师，虽然现在露脸不多，但江湖依然到处有她的传说）的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1282756

再次强调，以上行为仅代表我们个人，如果我们三位其中任何一位可以获得奖，拿到奖金，将全数捐给徐胜华老师。（虽然现在获奖可能性不大，但是我们会尽自己努力再试一试，也欢迎大家为我们投票并拉票。）

如果有更多想要直接捐款的同学，可以点击我这篇文章，

最前方有捐款帐号《 从一个咨询项目看HR如何体现价值！ 》 

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很多公司都遇到过像案例中提到的问题，其实管理最怕的是被员工“绑架”，好的管理，从来害怕员工离开；负面的员工随时替换，员工也是越换越优秀！ 一个员工轻易离开团队，是没有责任心的一种表现，哪个团队都会有问题，哪个团队都有优缺点，如果稍有不顺心或是外界的诱惑，轻易动摇，或者稍有一点成绩，就和公司谈条件，无论怎样，这种人是不能托付重任的。

案例中这位员工是开发团队的骨干人员，负责一个很重要的项目，以这种情况他本人也知道公司是不会放他走的，他提出的条件公司也会“无条件”的答应，我们只能说，这位员工只看到了眼前的利益，并没有想到长远的发展，即使老板如他所愿，也会在老板心里埋下一个“定时炸弹”，到时间自然会“引爆”。

从案例中可以看出此公司管理机制不健全，薪酬体系不完善，才会让员工有机可乘，对于此事以后如何预防，本人有几点建议，具体内容如下：

一、从管理学的逻辑层面出发

1、占”便宜”理论

作为老板要努力提升自己的价值，让员工占你的”便宜”，你也要提升自己的能力去占员工的”便宜”。

作为员工要努力提升自己的能力占公司的”便宜”，要提升自己的价值给老板占你的”便宜”。

这就是占”便宜”理论。就像人与人都是点对点的链接，如果占”便宜”的逻辑两边是不平衡的，那说明这种势能会持续下降;如果两边是平衡的，那么这股势能会不断往上跑。所有的管理逻辑都必须建立在这个逻辑之上。判断员工为什么离职，这个员工是否有价值，都可以拿这个逻辑去分析。

2、公司让员工占”便宜”

既需要资本又需要技巧占”便宜”理论能留住人才的一个关键就在于，不断给到员工好处。但是不是乱给，既需要资本又需要技巧。需要制定绩效考核标准，而绩效管理不只是给出金钱的形式，像逻辑思维还提出给“节操币”。可以给出各种各样的积分、荣誉感等，其实给钱是最差的。因为人对未来是有预期的，如果马上兑现了，对留住员工激励团队很不利。

同时小团队没有必要设置绩效管理，如果觉得某个员工做的好可以给出奖励。这样小团队人员没有锁死在某种状态，像游侠一样。这对于后面团队的扩张也有很大的帮助，因为这部门人对于各个方面熟悉，机动性强，能带动团队。

3、让员工主动提升自我能力

为公司带来价值公司的管理机制和人才培养机制完善后，能在公司形成一股势能，督促员工主动学习。只有员工自身价值不断提升，公司才能占到更多”“便宜”“。

总之，人的本性是利己的，管理必须要顺应人性，再去控制人性。先让员工占到”便宜”，再形成机制和企业文化，这股势能使员工提升自己，为公司创造更多的价值，公司才能占到员工”便宜”。这就是占”便宜”理论的本质了。

二、从公司管理层面出发

1、完善公司各项制度

完善公司制度，尤其是晋升、调薪制度等，规范公司员工的行为，让制度形成一种文化，当员工不知道怎么做的时候可以查询相关资料。

2、建立以激励为基础的薪酬体系

员工上班就是为了拿工资，要让大家看到自己付出什么样的汗水，就会有什么样的回报，而不是一味的降工资，处处是处罚，弄得员工怨声载道的，要让员工知道自己达到什么水平就可以拿到什么样的薪水，这样员工在企业里才会有奔头，能看到通过自身努力可以实现自我价值。

3、设立好项目奖金

设立好项目奖金，而不是提高某位员工的工资待遇，项目是团队共同努力的结果，奖励是整个团队，而不是某位员工，单独为一位员工（核心员工）调整工资，会影响团队其他员工的士气，甚至会起到负面影响。

三、 从员工层面出发

1、员工能力的盘点

说到能力盘点，就要联想到任职资格体系了，任职资格体系健全，到时间自然而言的相关部门就是组织评审，符合标准的自动就会调整薪资，不用员工开口要工资。

2、合理设计职业发展通道

为每一各岗位设计职业发展通道（核心或骨干人员），通道要合理，要根据个人意愿进行调整，让员工工作舒心，更好为公司留住优秀人才。

3、注重提高员工素养

公司不能从员工“硬件”上培养，更需要提高员工“软件”能力，通过多方面培训，来提高员工整体素质，统一员工价值观。

总之，让员工各类的想法扼杀在摇篮中，HR部门人员以及公司需要及时了解员工个人动态，有问题及时沟通并帮助解决问题，而不是将员工的问题置之不理，后面会导致问题严重，甚至没有挽回的余地。

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