新员工刚入职就变心，HR应如何应对？

从求职角度来看，员工是相对的弱势群体。所以HR常常忘了，试用期其实是双向选择的过程。企业在考核员工是否能够转正，员工在考察企业是否值得长期干下去。所以，于试用期内的员工来讲，变心这个词，应该是不存在的。存在的只是：这个企业可能不适合我，不值得我全力付出了。到底是哪些原因，容易导致员工认为企业不适合自己，HR不得不知道这些真相。例数一下所谓变心真相：

1、工资福利未达到预期。正常来说，工资都是入职前谈好的。但工资谈判中也存在许多坑。比如说月薪5000，考核工资2000，经过了解，一般考核很难拿到15000的绩效，这就是平白少了500。还有的情况是，月薪5000，扣500元到年底考核发放。还有还有，答应转正后工资调整，后来知道根本没戏。当然，还有的公司答应了交社保公积金，实际上却迟迟不兑现。等等等等。我就不一一列举了，请你们自己脑补。

2、岗位不是自己理想的样子。关于岗位，常常在面试阶段很难精准确认，所以在进入试用期后容易出现偏差。比如说，说好的经理级，入职了变成了高级高管；说好的管理岗位，有下属团队，实际上就是一个基层执行岗位；说好的部门负责人，其实上面还有多个领导在实际负责，自己只是个干活的人，权责严重失衡。

3、工作内容和想象不一致。有的企业提倡的事三个人做四个人的事，发五个人的工资。只看到工资高而应聘进来，发现工作量要远远超过自己想象。还有的情况就是，职责划分不清楚。岗位是招聘主管，实际上连培训也要负责，而培训是自己不擅长也不喜欢的工作。

4、上级领导方式或多头领导管理混乱。跟对领导，职业生涯会顺风顺水。跟错领导，就好像走进了长满荒草的小径，没有出路。面试的时候，你并不知道上级是个什么样的人。一旦是性格相互排斥的，对冲的组合，最后也很难相处。比如说领导是个没有条理性的人，而你是个计划性非常强，甚至有点强迫症的人，是不好合作的。还有一种情形就是，上面有几个领导，一会是副总，一会是总监，一会是经理，每个人想法还不一样，整天被呼来喝去，也做不好工作。事实证明，这是一种极差的遭遇和体验。不要说没有，很多家族或老国企屡见不鲜。

5、行业不是自己的内心选择，比如重污染行业。有的时候，行业也很重要。工业、农业、服务业，细分又有很多类型。举个例子，一开始在环保行业工作的人，到了重工业制造业就会有一些反感。例如在重金属加工行业，工人都极容易得上重金属职业病，劳动保护要求高。你自己怕吸入重金属或招聘工人的时候，是不是也在自责内疚。所以行业差异和自我接受度，也会造成对企业的否定。

6、同事关系不融洽，难以调节好。新人空降到一个团队，总会遇到相处的问题。有的人善于社交，适应快。有的人慢热，内向，说话还容易得罪人。再遇上喜欢冷嘲热讽和欺生的人，就很容易发生矛盾。调节能力好的，能够平稳过渡。自我调节差的，就慢慢对团队失去了信心。

7、自信心问题，工作强度大，热情褪去难维持。我们常常遇到这样的人，什么事情都敢做，但最后都虎头蛇尾。开始的时候拍着胸脯说，能搞定。做了一半的时候，靠着热情坚持的心也慢慢凉了下来。所以，这是个自信心，也可以说是意志力问题。有的人，遇到不会的，就想放弃。而有的人，则迎难而上，不懂就问，就去学习，边学边做，也能完成的很好。

8、家庭原因。这种情况基本可以忽略，因为概率太小。成家之后，人多的精力都会大受家庭因素影响。但作为一个职业的人，应该能够协调和平衡好二者关系。除非家中发生了大的变故，造成了无法正常的开展工作。比方说，生离死别，等等吧。

9、有更好的机会选择。这个原因最致命。不怕不好，就怕比较。人往高处走，水往低处流，这山还比那山高，比较适没有止境的。现在的企业再差，没有选择也不会动摇。现在的企业再好，有了更好的机会等着你，你也会心中波动。这是现实的问题，所以遇到这种情况，再加上员工本身在企业还受了委屈，就离辞职不远了。

当然这些真相有的时候会慢慢变成假象，每个人的自我调节能力和社交能力层次不齐，一些时候也正好体现了这些适应能力。比如说同事关系不融洽，通过项目协作，互相沟通和帮助，慢慢也可以化解。但不管怎么说，这些都是极易导致不满的真相，处理不当，就可能分道扬镳。

这个时候，人的心理是微妙的，犹豫的，也是敏感的。用一句话来说形容：别人的心思你别猜，猜来猜去也不明白。所以，HR做事，不能靠猜，还是脚踏实地的搞好劳动关系管理吧。解决步骤：

1、 HR做好员工访谈，了解工作适应情况和个人规划及需求。任何问题，自己是内因。所以首先要做好对其个人的访谈。了解公司制度学习，岗位职责明确，专业技能难度，上下级关系，部门间沟通等工作适应情况，了解个人进入公司的规划和发展需求，是否存在眼前的困惑和需要协调的问题。生活方面是否存在临时的问题。全面的做一次访谈。从我们以上列举的九大真相中去做好印证确认。

2、 对部门内部管理状态进行调查了解。员工表现的异常大多是上级主管最先发觉。比如工作开始懈怠了，不那么服从管理了。所以也要从排忧解难的角度去和其部门主管和上级去了解情况。这个员工所在的岗位，在部门内部的真实分工是什么，内部联系有哪些，是否存在明显的沟通障碍或阻力。部门内部汇报关系是怎么样的，对哪些人负责，又管理哪些人。是否存在内部沟通和人际的冲突。确定部门内部管理和关系是否存在问题。

3、 同事对其评价。听取同事对他的评价和看法，侧面了解其为人处事的情况。从中发现其是否存在明显的人际关系适应的难题。

4、 确定其专业能力。专业技术水平是代表其岗位胜任能力。从用人角度来讲，岗位必须要用能够胜任工作，能够用专业创造价值的人。如果没有专业能力，谈其他的都是虚的。不能因为这个员工特别听说，而当做小白兔养在身边。专业能力的确定，要通过工作任务执行情况，通过绩效来进行评价。

5、 评估其职业素养，包括自我成熟和部门工作环境适应能力。确定是否是个人某些方面的素质短板而导致不适应团队，进而懈怠工作。是哪方面的素质要有一个大致的确定。比如说，社交自信不足而导致人际关系的慢热。成功动机小而导致工作无法有持续的动力。甚至是，团队合作低，而影响了工作推进。还有的是太过于自我，不打算长期做一件工作的，想法太多，行动又太少的。等等都是职业素养的表现。一般来讲，存在着个人成熟度的问题，但如果存在明显个人问题不利工作的，则要考虑到去留问题。

6、 综合评价，是否值得留用。没有必要则建议离职。留则针对原因，通过部门参与，研究激励对策。对策是从原因出发而指定的，所以要通过前面几步的会诊确认员工是否值得留，员工懈怠工作到底是什么原因。然后从工作内容、岗位、权限和考核、奖励等角度做好激励和调整。

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   新员工入职后，需要一段时间的适应期，如果新员工不适应，或有更合适的工作机会，都会导致新员工刚入职就变心，表现上不仅是工作积极性降低，还有就是工作心不在焉，最终会变成新员工主动辞职。这一问题，主要在于招聘前把关不严和招聘后新员工跟进不到位所致。作为HR需要从以下五个方面加以应对：

   1、严把招聘关。

   企业的规模和所能提供的工作环境、工资待遇、发展机会等软硬件，决定了企业招聘什么样的人才才是合适的。HR在招聘过程中，往往会觉得招聘到优秀的人才才能体现HR的价值，但诸不知这是站在HR的角度去思考。从求职者的角度来看，越优秀的人才，往往对企业的要求越高，不单单是薪酬方面，还有工作环境、晋升空间、福利待遇等。正所谓小庙容不下大佛，越优秀的人才往往越想往高处走，所以从现实的角度来说，企业有多大的庙，就招多大的人才，不要过于追求优秀的人才，否则，再好的人才也会待不久的。HR在招聘的过程中，对于优秀人才并非不能拒之门外，但要跟求职者讲清楚企业的现状，求职者接受就入职，但要让求职者回去深思熟虑后做出最后的决定，一旦决定入职就要心稳定下来，毕竟企业不希望招到的人很快就离职了。HR需要纠正错误的招聘观念，不是越优秀的人越合适企业，而是符合企业要求，且求职者也满意，才是企业最需要的人才，盲目招聘优秀人才，而忽视企业自身的现实情况，往往会导致人岗不匹配，最终会导致新员工入职不久就离职，然后HR又重新去招人。

   2、对新员工以诚相待。

   企业要招人才，就应该像刘备三顾茅庐去请诸葛亮那样善待新员工，在新员工入职前，把企业的实际情况跟对方讲清楚，不应有所隐瞒或保留，否则新员工一旦察觉是被“骗”进来的，就会选择离职。HR把企业实际情况跟求职者如实说明后，求职者通过深思熟虑最终选择入职，在跟求职者承诺的相关条件和待遇，在新员工入职后就要马上兑现。如果之前答应求职者的相关承诺，在入职后因企业某些原因变卦了，那新员工入职后也会很快离职的。

   3、做好新员工的入职引导。

   新员工入职第一天至关重要，这是新员工对企业的第一印象，也就是我们通常所说的“首因效应”。在新员工入职当天，HR要热情为新员工办理入职手续，注意细节上的关怀，包括给新员工递上一杯水、教相关表格如何填写、帮新员工复印身份证、引导新员工领取相关办公用品等。当新员工办理完入职手续后，HR可以带新员工参观一下企业的工作环境，并介绍企业的相关部门和同事，并在其中插一些轻松的话题和小幽默，以给新员工带来轻松感和愉悦感。新员工入职当天，最尴尬的就是无所事事或无人理睬，这是新员工快速离职的最大风险所在。为此，HR需要跟部门负责人嘱咐，或者亲自带新员工到部门负责人那里报到，然后让部门负责人安排老员工进行工作指导，让新员工在入职当天尽快适应企业的工作环境和氛围。对于一个初来咋到的新员工来说，新的工作环境是陌生的，但如果有有一个老员工从旁带的话，会减少新员工对新工作环境的陌生感，也更有助于新员工适应新的工作环境。

   4、新员工入职培训尽量生动。

   新员工入职培训往往是HR来做的，这是HR的重要工作内容。为了给新员工上好第一课，培训内容尽量生动，而不是让新员工感到枯燥无趣。在实际工作中，企业新员工要么就是在会议室进行PPT演示，要么就是让员工看员工手册之类的资料，这会让新员工觉得既枯燥又无趣。HR要想把新员工入职培训做得生动起来，需要做好以下三个方面的工作：一是新员工入职培训课程要有不同的内容，不同的培训板块有不同的培训内容、培训地点、培训方式，比如企业介绍板块可以让新员工去参观企业的发展历程宣传墙等；二是培训过程需要多些互动，要善于多多提出问题让新员工去回答，或是引入一些小故事、小视频、小游戏、小奖励等来带动新员工的培训热情；三是多些图片的演示，让新员工能够直观接受培训内容。

   5、与新员工分阶段谈心。

   HR与新员工进行谈心，可以掌握新员工的真实想法和内心感受，这是双向了解的有效途径。因为新员工入职后，就进入试用期阶段，在试用期阶段，对于双方来说都是不稳定的，其中的变数是存在的。在这种情况下，HR需要对新员工的工作状态有所了解，谈心是很好的切入口。一般来说，HR与新员工谈心，可以分三个阶段：第一阶段是入职满一个星期，第二阶段是入职满第一个月，第三阶段是试用期临近结束前。在第一阶段，HR通过谈心，了解新员工对企业工作环境和工作内容的感受，以及有什么想法和建议。因为新员工也入职一个星期了，新员工对企业的感受如何，直接决定新员工对企业是否有认同感，这直接关系到新员工能否融入进企业工作环境和文化氛围中。在这一个星期里，新员工在老员工“传帮带”下，会对岗位工作有一些想法甚至好的建议，HR可以记录下来并传达给部门负责人加以改进。在第二阶段，HR通过谈心，可以了解新员工的岗位胜任度，以及工作能力。正常来说，新员工工作一个月，对岗位的工作已经基本熟悉了，也能独立开展工作了。HR通过谈心，可以了解新员工还有什么困难和疑问，如果新员工有些困难和疑问，HR可以记录下来，然后跟部门负责人或带新员工的老员工反馈，从中解决新员工的困难，消除新员工心中的疑问。在第三阶段，新员工试用期临近结束了，HR需要了解新员工是否有意留下来，或进入转正阶段，前提是新员工的试用考核要合格，所以在谈心过程中，需要向新员工说明企业对新员工考核的结果。如果新员工通过深思熟虑，有意继续留下来，并且要求转正，那么HR需要把新员工的转正要求跟部门负责人反馈，部门负责人也觉得新员工可以转正，HR就可以为其办理转正手续，并享受企业转正员工的相关待遇。

   对于HR来说，新员工入职不等于招聘工作就结束了，那只是刚刚开始，只是万里长征路刚迈开一小步，后面的新员工入职跟进才是关键，这是决定能否留住新员工的关键。只有把好招聘前的关以及招聘后的人员跟进两项工作做好、做扎实了，才能留住新员工的人和心，新员工刚入职就变心的情况也就能避免。

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新员工管理——孤独的新员工都会想些啥？

                ——如何了解新员工

在新员工管理中，我们时常会借用华为与阿里的两个老大对新人建议的不屑一顾，甚至是强烈的反对来说新人的建议没有作用，是好高骛远。但我们有没有想过新人为什么要有这样的想，要提这样的建议。

其实对待新员工，绝不能让新员工孤独。

一、新员工也需要存在感。

在很多小微企业，在试用期管理中，并不能象BAT等许多大企业一样会有较为完善的新员工学习基地。有的也许就是HR或部门领导给新员工强调了几句，发了本制度给其自己学习，抽时间看。时间空点可能会安排点业务培训，时间不够，也许就直接交给一个老员工带了。

而事实上，老员工带新人，本应该是一种正常的，甚至可能是有义务的。但带新人毕竟是要花时间的。那么也不能怪老员工有时会忽略上新员工的存在，只是忙于自己的工作。

如果你是新员工，处在这样爱答不理的一种状况中，你会怎么办？

一是呆不下去。也许第二天就不再去了。

二是想法呆下去。找到自己的存在感。

所以：

一要在工作上表现。新员工在刚入职的时候，必须要积极。通过工作让自己忽略身边老员工的轻视；通过努力的工作让自己具有呆在岗位的价值表现；通过学习快速的融入企业切入与老员工同样的工作圈子中。

二要提升自己的价值。在工作中除了自己的岗位价值外，我们也同样会追寻自己的其他价值，拓宽、掘深自己的价值域。因此在企业的生活与工作中，看到一些现象，会有自己的想法。虽然可能是自己知识面、经历面窄而、导致自己的想法很浅显，形成的建议很幼稚。但他本人并不清楚啊，因此，为了展现自己的价值，而勇敢的提出不一定有用的建议。

虽然如华为、阿里这样的建议不屑一顾。其实我们都知道两家公司之所以反对、不认可，其实是因为他们那那里人才太多，这样的建议本就经历得多。

但如果是在中小微企业里，大部分企业对那种爱提问题，爱发现的员工只要不是故意秀存在，就算是其建议只是一些小改善，也会觉得比那种毫无动作的员工要好。毕竟，人家在用心。而能用心的员工，在业务学习、能力发展上都会相对要好一些。

二、新员工需要员工关系融入

每个人找到一份新的工作时候，也许心里会有些对工作和新环境的忐忑。但更多的都是一种兴奋。找工作就如找对象，很不容易，而能对上眼的工作就更不容易。所以每个人都会愿意并珍惜这份工作。

而如果你还没有正式的融入团队，而团队也没有主动拉你入群。而是你一个人坐在位置上，其他老员工都各自说话也没人理。而你跟老员工说话的时候，他们也都是不在焉的感觉，你会不会特别的尴尬呢？

作为HR或部门领导必须在新员工的前两个月做好员工关系的融入。

一是认识环境。在环境的认识中，既包括企业的物理环境，要介绍企业厂区或办公室的功能分区。如食堂、厕所、各板块业务的分派，部门分区、甚至包括企业的绿植情况等。

二是关联人员。在工作中对于该新人岗位所要产生的360度联系的相关人员、业务都必须进行详细的介绍与认识。要互相认识国，说明关联业务情况，既要识路，还要识人。

三是做好谈心。在工作生活中并不是每个人都能HR或部门领导，有义务要照顾新员工的融入关系。因此，部门领导应该主动与新员工进行沟通，并号召老员工要主动与新员工沟通，鼓励新员工主动与老员工沟通互动。同时在部门要趁工作会议及其他时间不时组织相互间的业务联系与支持。

四是HR关心。而HR作为引新人入企业的带路人，不能真的是师傅引进门修行靠各人。在交给部门以后，HR也必须时常关注新员工的工作与生活情况。要不时沟通，帮助新员工解决问题，帮助新员工排解老员工的排斥，并带领新员工参与老员工活动并融入其中。

三、为什么新员工的热恋不能持久？

在许多时候，做招聘都会来一个王婆卖瓜，自卖自夸。这没有问题，毕竟王婆的瓜还是很甜的。但我们HR呢？

是否将企业的情况说得过于美好，是否将饼画得过于的大和圆呢？

新员工的心出于对陌生环境的戒备，往往都相对更玻璃一些。因此，在进行新员工培训时，必须要将我们在招聘中的有些稍夸的的一部分。要用文化培养的形势转化过来。要让他明白，有的前景那是企业的愿景。

但在其中有的却不能虚假。毕竟有的东西是需要拿出来的比的。

一是待遇。要用现有岗位及相同岗位的待遇实事求是的告之，不要浮夸。也许他会由自己是新手不熟练而待遇相对较少而认可。但绝对会对不真实的数据而感到欺骗。

二是环境。工作环境的好坏，与人文环境的舒适与否。往往对人的影响较大。如果没有那种时常的员工活动就只能说是偶尔。不要给他说天天下午茶，餐餐是牛排。

三是工作。在对岗位工作职责的介绍上，一定要秉承真实与全面。不要本来说是做人力资源的，其实是做行政后勤。本就是招来做销售管理的，其实让你到车间一去三五个月。那样的对职业生涯的期待将会减少到负数。

四是培养。在招聘时告诉的培养机会不要乱说和承诺。要知道他会将有可能对他有帮助的话牢牢的记在心里。随时期待你给他的实现。

而在真实的工作中的培养计划，我在去年的分享中倒是有提过不少。有兴趣者可以点击参阅。《倒推目的——留住新人，再说培养计划》

小结，作为新人，真的变心的很少，如果看到有其他的工作在第一个月往往转身就走了。而虽然积极性受挫，往往都是梦想与现实的差距。所以如何做好招聘时的话语兑现与平时的关心照顾，才是让新员工能保持初心的办法。

在这里转下仲丹的链接：

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试用期管理之前写过几次了，前两天专栏也整理了一个比较完整的版本《做好试用期管理必须解决的三大难题》，今天我来讲个公司的真实故事。

今年，我一直想招个实习生，准确说是有上进心，学习能力较强的实习生。经过一段时间的面试筛选，一个可爱的非科班的小姑娘进入公司实习，刚开始两个月，各方面都很积极，安排她学习的东西，都有认真去看去做。我发现很多人看书的时候做笔记都喜欢抄书，好像曾经自己也这样做过，然后时间长了发现自己其实基本上什么也没记住。后来，跟她说了一些新的学习方法后，她进步也挺快。她长得甜美，也很喜欢跟同事领导交流，所以很受欢迎。然后我就有点疏忽来，没怎么管她，忙自己的事情去了，第三个月月中的时候，我发现她经常请假，也不再来问问题。我就找她谈了谈，她跟我：之前面试的时候对hr的工作非常有兴趣，也觉得很有挑战，到公司这段时间，自己也学习了一些新的东西，也遇到了一些困难，有时也感到迷茫，感觉跟同事相处也很愉快，最近有个哥哥公司招工程造价的实习生，自己当初学的是这个专业，父母认为不该浪费了三年多的专业学习，离家也比较近，所以自己很纠结该不该去？

我给她的建议是自己喜欢现在的工作吗？想去尝试一下工程造价问她的工作吗？如果问她更擅长哪一个工作？哪一个工作更有发展？哪个工作更能实现自己的幸福（通俗点叫利益）最大化？估计她也是一脸懵。我想了想自己的工作经历和我们自己挑选人的标准，一般来说都不喜欢频繁换工作的孩子，但是我自己却是换过很多工作岗位才找到自己喜欢且擅长的工作。所以，我觉得在前一两年通过不断尝试找到适合自己的工作也是件值得鼓励的事情，有句话是方向错了，停下来就是前进。当然，也不是就让大家去频繁换工作，如果你想去不断选择，也就要承担由此别人认为你不稳定的看法，因为公司在决定要你那一刻也要承担你很快会离职的风险，所有事情没有绝对的对错，学会在不同角度去看待事情，学会接受社会“生态”。

最后在部门其他员工那里了解到，该员工其实主要是因为在老家找了一个男朋友，在这个阶段的小女生怎么说呢，可能很多都是感性大于理性，有些路要自己走了才知道适不适合，如果员工心已不在，留下来也没什么意义，应该早做准备招聘合适的新人，重新培养。从长期的时间和人力成本来说，是更好的选择。

这个故事想要告诉大家的是，hr要有敏锐度，学会观察和倾听，及时沟通，及时分析员工状态和心态，不随意放弃，也不要心都不在公司的员工，学会止损。

像题主说的情况，一是可以侧面了解员工心态，通过部门主管和其他同事了解员工的变化的原因；二是直接的即时的沟通，不一定给要等员工提出离职再沟通。原本在试用期过程中也有好几次与新员工沟通的机会，要真实去了解，而不是走形式，等员工出问题再去了解就晚了。敏锐性，良好的沟通是hr非常重要的一项技能。

最后给大家一个招聘时考虑的重点和试用期时应该做好的重点工作。

招聘的时候参考：用清晰的用人标准去选人（素质模型），靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程），这样才能更好的选到适合企业的人才。我们在面试描述公司的概况时，除了不夸大公司的待遇，还要抓住员工在意的点，并在试用期间让员工真实感受到，把面试信息传达给部门主管，比如有的员工最在意的是培训学习机会来提升自我，有的最在意工作氛围，有的最在意晋升发展空间等，这样也会提高员工对企业的满意度。

试用期应该做好：安排合适的引导人、做好新员工入职培训、做好员工关怀、做好企业文化建设、绩效奖励辅助、强化中层管理、强化提前转正机制。

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冼武杰律师https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1051398

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题主的困惑是新员工的表现由积极到消极，不知如何应对。常规做法就是先了解具体原因，再对症下药。用发现问题-了解问题-解决问题的思路来开展后续工作即可。但如果工作仅限于此，还远远不够。对待新员工，我们还需要扶上马再送一程。送一程做的怎么样，才是最终决定新员工能否扎根存活的关键。这就涉及到人员的选、用、育、留种的“育和留”。在此，只讨论新员工从入职到转正阶段的管理工作，我们分几个阶段来分析。

一、新员工入职第一周需要做的工作

1、新员工入职的的关键一周

新员工能否认可企业文化和团队成员，都在这关键的第一周了。要与用人部门提前打好招呼，不宜给新员工安排过多的具体工作。人资则需要引导新员工熟悉公司的整体情况，如办公区域的熟悉、人员的熟悉、就餐环境的熟悉、活动区域的熟悉等，事无巨细，都要介绍到。

2、入职培训

要尽快安排新员工的入职培训，把企业文化和各项规章制度尽快的灌输到新员工的脑袋里。让新员工对企业有一个系统的认识和了解。要对企业的过往荣誉和未来发展充满希望，先埋下一粒文化的种子。

当然有时候可能无法在第一周做到入职培训，这个可以根据具体情况安排。如不能参加集体的培训，人资也需要做简单的文化培训。

3、明确工作内容和考核标准

同时新员工的试用期工作安排要与用人部门一同制定出来，要明确告知新员工具体的工作内容和计划，让其有目标感。同时也要明确告知对其试用期不同阶段的考核工作安排，让新员工清晰如何表现可以考核得优，如何表现可以提前转正。正所谓，有了目标，就知道劲儿往何处用了。

二、新员工入职满月需要做的工作

新员工能留任满月，说明对企业的基本情况还是满意的，至少没有特别不满意的。此时，用人部门已经根据工作任务开始安排具体工作了，但新员工做的怎么样？哪些地方好？哪些地方需要提高？人资部还是要掌握一手信息的。满月面谈就很有必要了。

先是跟新员工的直属领导沟通新员工的情况，看看部门对新员工的评价如何，要多问几个为什么？然后再找新员工沟通，听听新员工的想法，以及对满月考核具体内容的态度。待提高的部分需要哪些支持？接下来如何表现？最后汇总双方的信息，就能找到关键问题了，有偏差的计时调节，没有偏差正常开展工作即可。

三、新员工入职中期需要做的工作

大多公司的试用期都是三个月的，也有部分公司会要求六个月的试用期。如果试用期是三个月的，那中期就是第二个月快结束的时间。如果是六个月的试用期，那中期就是入职第三个月的时间。

此时，新员工在工作上已经进入佳境，对企业和人员的了解已经基本没问题。此时人资需要做的就是沟通的跟进及多方面了解新员工的表现。与第一个月不同的是要把面扩大来收集信息，发挥人资的八卦能力。因为人的伪装是有期限的，时间越长越容易暴露本性。人资要做的就是对比之前的信息，看新员工的表现是下降了，还是提升了，还是维持不变。

对于表现下降的新员工，要及时沟通了解具体原因，找到应对策略，哪怕是新员工想要离职，人资也要做好应对策略。

对于表现提升的新员工，可以多给予肯定和鼓励，对于这种新员工，看是否可以再努努力提前转正，一般这些员工都可以顺利转正。

对于表现不变的的新员工，看看待提升能力没有提升的原因，是积极性不足，还是不知道如何发挥，给予及时的帮助，让现员工度过这个阶段，

四、新员工临近转正需要做的工作

临近转正的新员工也有撂挑子跑路的，HR千万不能掉以轻心。可以定期整理新员工的试用期考核资料，提前提醒新员工准备转正材料，试探态度。转正材料齐全后，还要做例行的转正沟通，把新员工整个试用期的情况做一个复盘，帮新员工规划其职业目标。

对于临近转正确被用人部门退回的新员工，HR要做好心里准备开始下一轮的新的招聘，另一方面也要复盘整个试用期的跟进情况，哪里有漏洞需要完善。

新员工的“育和留”HR真的要操碎心。特别是现在的年轻求职者，职场规则意识越来越淡薄。在新员工的管理上，HR还有更多的工作可以做。

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2018年投资遭遇寒冬，小A所在的D公司未能幸免，快到嘴里的融资款居然飞了。尴尬的是，公司这一年的业务拓展、团队扩张都是以这笔融资款为前提，因此，公司直接被架到了一个进退两难的境地。

小A是公司的人事经理，自然避免不了处理这种棘手的事情。要知道，这种事摊上谁，谁都得认倒霉。

我关心D公司的命运，下一步宣布公司倒闭呢，还是先裁员停过寒冬再说。如果是裁员，公司怎么处理劳动纠纷？本着求知（Ba gua）心态，我找A吃饭。

没想到小A异常轻松，完全看不出她正在经历了一场风波。小A说，最终公司把决定权交给员工，愿意留下来的，薪资减半，不愿意的，自动走人。

“你们员工没意见吗？现在的年轻人，挺会运用知识自我防卫。”我眨眨眼。

小A淡然一笑：“公司之前有60人，走了近一半，剩下的都是接受减薪的。的确，有一两个准备闹事，不过已经被我按住，我给他们推荐了新的去处。”

“那你接下来有什么打算？我朋友公司正好缺个人事经理，要不我推荐推荐。”我对她的境遇深表同情。

小A却表现地云淡风轻：“暂时不动，正好先利用这段时间好好充电。关键，领导平时待我不薄，现在走显得忘恩负义，要走也要等公司状况明朗的。”

小A进公司不足4个月，而自愿留下的那30人，居然有一半是前段时间批量入职的新人！

从人性的角度，若说老员工留，我表示理解，毕竟中国传统文化宣扬有难同当，那些道德底线比较高的老员工可能会考虑留下来。照道理，新员工不应该背负如此重的道德包袱，毕竟还没那熟。

这种反人性现象，让我对她们公司的内部管理产生很大兴趣。究竟有什么样的魔力，可以让这么多新员工割舍饱腹之欲与公司共患难？

随着我的刨根问底，我发现D公司的董事长Z在对待新人上始终坚守一个原则，他要求所有管理层，必须等新员工茁壮了，才可以打他、骂他。

什么意思呢？就是说，对每一个新人，你们必须要呵护他、重视他，给予足够多的关爱。等他强大了，再去打他骂他，他才不会轻易离去。

多么智慧的领导！

我们都曾经是新人，陌生的工作环境，对面坐着摸不清脾气的同事，甚至惴惴不安于中午吃饭会不会落单。一方面，要在短时间内熟悉工作，另一方面，还要强忍着微笑融入团队，内心是如此谨小慎微！

陈春花老师告诉我们，我们要跟新人谈一场轰轰烈烈的恋爱。

我常说，作为hr，必须要有婚后立马撸起袖子下厨房的心态，在进公司第一天就要完成角色转变，因为第二天我们就要代表公司跟候选人谈判，你必须足够坚定才可以感染到候选人。

可其他员工不同，他们入职后才开启一段恋爱之旅，有些在试探，有些甚至在观望。只有前期爱得足够深，才有后面的故事，才有D公司那些所谓的不离不弃。

这场恋爱怎么谈？

在入职阶段，立求透明、规范。上班第一天，有没有新员工入职指引，有没有《员工手册》，新员工培训怎么安排？提前告知，向他们提供可以了解公司的多种渠道，让信息透明，从而有效缩短磨合期。我们在感情中，不也是最忌讳互相猜忌吗？

作为那个引进门的媒人，我们还要持续跟踪新人的工作状态。在理念上，要跟部门领导形成战略联盟：给新人一段足够长的时间，在这段时间内允许他犯错，给他时间和空间成长。

按马云的说法，员工离职，不是钱没给到位，就是心受委屈了。一个新人如果内心摇摆了，想必是心受委屈了。

据我多年观察，此题中的新员工，一般以下两种情况居多：

第一种委屈，他们可能在部门同事关系中受挫，这类在技术研发类员工中比较集中。他们有些是技术大牛，但情商堪忧。还没搞清楚状况，就对公司现有的系统指指点点，自然引起其他同事不满。我们辛辛苦苦花了这么长时间做的系统，居然被你一票否决！对于这种新人，hr在沟通上要有技巧，做到既不能伤其自尊，又能委婉地传递让他低调做人的信息。说话的技巧，仁者见仁，关键是及时调整他的心态。我们还得当润滑剂，帮他们补救彼此之间的裂痕。

另一种委屈，他们认为被领导忽视了，在公司没法施展拳脚。这类员工一般思维活跃，爱跟领导提建议，而他的领导恰恰是个不解风情的人，非但不予肯定而且还不懂说话艺术，于是，一盆冷水将一颗炽热的心浇灭。要承认，新员工确实容易看到问题，因为他的思维尚未被公司同化，所谓旁观者清。但，每家公司都有自己的文化，而且所处的发展阶段不一样，其中的苦衷只有当局者懂。这个时候，hr有义务跟部门领导形成战略联盟：前期充分照顾到新人的情绪，尽量多肯定，少否定，多夸赞，少批评。建议可以不采纳，但信心必须给足了，不然如何支撑茶米油盐酱醋的日子？

留不住人，是还没跟员工学会谈恋爱。爱得深了，才不会轻易说放手。

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    如果，只有偶尔一名新员工，在新入职试用期间不对劲，没有什么好讨论的，立辞不留。因为是个案，不能因为个案去影响整个团队运作。而过往案例也证明，这类型员工，硬留比立辞的负面影响要大许多。

      曾有一名前台文员，兴致勃勃入职，什么都不是问题。然后第一个月底便觉得工作量大，第二个月觉得工资低，第三个月硬磨着转正加工资，第四个月口头辞职，第五个月书面辞职然后反悔，第六个月再不断口头和书面轮换着辞职，理由都是工作量大和工资低。期间因为前台人员不好招，的确对她一再容忍，也同时不断地培训和思想灌输，每次功效最长不超20天，最短则一天，效用过后故态复萌。最终她在找到另一份工作后，不作任何交接便逼着公司办离职手续，马上发工资走人。而前台的交际面之泛，遍及公司各部门岗位，其影响可想而知。

    还有更甚者。曾有一名厂长助理，真实性情隐忍了两个月，终在第三个月显露出来。能力虚夸，经历造假，小人得性，摆官架子等等，只有劣质，未见德行。厂长当时想着年底，正是用人之际，没有人手，多个人头也是好的，反正一个小助理而已，量他怎么样也翻不出自己的五指山。结果……第四个月开始悲剧了，小助理拍上了董事的马屁，董事刚好与厂长不对付，一直想在厂里加插自己人手，然后两人一拍即合，搞出事情一波又一波，直接将浪头翻到集团董事会里去了。最终12月年底，人资部给厂长办了离职手续，而小助理摇身一变升职加薪，继续在厂里兴风作浪。

    所以，对于未转正便出妖蛾子的新人，不用浪费时间精力去对付，直接拍死就得。

    再来说说，如果有一班新员工，刚入职不久，就都不稳定。那就要下功夫去研究调查了。

    曾经有一总经理新官上任四个月了，但只要是他直接管理的人员基本上都是试用期中的。换言之，就是要么被公司主动辞退、要么自己主动辞职的。将人员数据一摆出来，再分别作了离职调查，反馈的都对公司没啥意见，就是对总经理的评价不高。综合一下，无非就是几个维度：

    1、 薪酬待遇与面试谈的不一致。面试时说的一个版本，面试后说的另一版本。

    2、 录用人员工岗位级别与下达要求不匹配。明明是招的平面设计师，居然要人家做3D效果图和水电施工图。

    3、 上下沟通过程简单粗暴，损人自信自尊。专业人员说的他不听，他自己说的又不专业，明明不可能落地，却硬要别人执行，最终只能造成公司损失，然后就责怪下属专业不行、执行不力。

    4、 任人为亲，区别对待。对于特别人群偏爱太过于明显，区别对待处理严重。

    这位总经理还是董事长想方设法引入的大公司高层管理人才，总不会因为这些事情就作替换处理的。所以只能想别的解决方案，进行了三步曲措施：

    第一，   将部门人员流失率加入月度绩效考核表，与他本人薪酬挂钩。

    第二，   每位离职员工必做离职谈话及笔录，递呈他亲笔签阅并沟通交流，笔录留人资部存档，董事长可随时调阅。

    第三，   将他直管的岗位分类别模块，每一模块设置负责人，直接向他汇报。其它类别人员向模块负责人汇报。

    这样一来，下面的团队终于开始稳定并且慢慢培养成熟。后来即使这位总经理在半年后离开了公司，还将他相熟的两个中层骨干带走，也并不影响团队业务的正常运作。

    还有一个案例，就是事业部的顾问难招，招来了难留，转化率极低。于是，特选取十名代表性的新员工，对他们第一天、第三天、第七天、第十五天和第三十天的表现和心态进行摸底，综合事业部总经理、项目总监和项目经理的沟通信息，得出一个结论：

    业务部门的管理者都是业务能手，管理短板明显，所以他们只管业务，短期内也只能管业务，其它的即使有所感悟，也是心有余而力不足。

    对此，采取的方案是立即成立培训部，取其名为商学院。设置了一套十天的全天侯培训课程，专门负责对新人作适应转化事宜。将顾问的入职培训期定为十天，头三天是顾问观察思考这间公司适合不适合他留下，第五天是培训师评估确定顾问是否具备培养转化的潜力，后五天就是双方感情加温升级的过程。

    只要经过培训下部门的人员，稳定性和可塑性约估是之前的2倍。然后还要继续对下部门的人员不定期跟踪，根据情况及时反馈、对接、处理。这样一来，只要在岗超过一个月的员工，都不存在稳定性的问题了。

    综合以上，总而言之，作为公司的人资部门，一定要尽可能地掌握主动权或具备影响力，这样才不容易落入消防员的角色。

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招聘这个活真不好干，招不来人，老板怨，留不住人，老板是怨，反正对于公司招聘部门来说就是猪八戒照镜子里外不是人。可对HR们来说，一肚子的委屈不知向谁说？

在当下的环境，各行各业招聘都难，留住人更是难上加难，对企业来说，招聘的成本可不小，要是短期内离职，那企业损失就更大了，新员工离职了，我们都会怪罪用人部门领导不关心新人（或企业环境不好等），可用人部门（或老板）却怪我们招聘的人不行，生存力太差？这种情况怎么？

留住新员工，HR需要做好几件事：

一、坦诚面对候选人

  很多企业在遇到“中意”的候选人想尽一切办法“忽悠”进公司，天南地北的一顿“吹”从夸大本职工作的权限、到想象的职业发展路径，乃至于空口无凭的承诺，甚至有的人打起感情牌，总的来说，只要候选人能入职就算完成任务。

这种情况入职的人员，一进入公司工作个把月，不离职才怪呢。在招聘的过程中，要实事求是的将公司情况告诉候选人，适当的情况下可以画画“饼”，

在这个“饼”是即将实现的情况下才可以，而不是过分吹嘘，尤其是很多老板，为了留住人，居然承诺给员工股份（他自己还不知道股份怎么回事呢）。

二、入职时的准备

当员工入职的第一天，要提前做好充分的准备，要和用人部门提前沟通好（尤其是工位和办公用品）

入职培训后带新员工认识各部门方位及各部门领导，介绍完毕后，带入用人部门，有用人部门对本部门情况、人员介绍。

三、新员工“存活”的关键点

很多HR认为人员招聘到位后，移交给用人部门，就和自己没有关系了，这是大错特错，经验表明，把握几个流失人才的关键时间点，实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用；大量的实践研究证明，新员工成功入职后，有三个“存活”的关键时间点：第一个月、第三个月和第六个月。

第一个关键点：适应期（第一个月）

 员工入职后来到一个陌生的环境中，从对企业未知到有了基本了解，通常决定他是否能留下来，主要是入职者从内心感受到是否被公司或是部门人员接纳。HR在这一个月内要特别重视这几个时间点。

第一天：在入职者进入企业的第一天里，企业无论安排什么，都应该让入职者感受到充实。

通常入职者新进入的第一天在行为上会比较谨慎，心理也趋于敏感，甚至还有点期待，所以第一天要提前设计好入职的流程，要有一位工作指引人（建议统一由人力资源部内指定专人做这项工作会更有序更细致），由他指引新入职者他的工作地点，介绍与他工作有联系的相关同事，了解他所关心的问题，并做好相关的入职培训等，切忌不要对新入职者不管不问，以为这样给他自由能让他放松，实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天，都说第一印象很重要，新入职者进入企业的第一天也是如此，入职者也会在一天内对企业进行判定。

第一周：在新入职者通过几天的时间较全貌地理解他即将共事的部门是什么样后，则很自然地关心他自己的岗位目标是什么？是否与自己的职业目标相一致。

所以在第一周结束时，应该让新入职者明确理解他所任岗位的基本工作任务及范畴。这个环节重点是排除新入职者可能存在的职业目标的疑虑。

这项工作一般都是有部门主管来做的，但是HR也不能不管不问，做甩手掌柜， 要随时关心新入职员工的生活、工作，了解目前的想法，做好及时沟通工作（新入职人员感觉会与HR亲近些）

第二十五天左右：新入职者对他所处环境的人和事都有了较感性的认识，他开始要判断自己是否能胜任的问题。所以这个时期必须要帮助新入职者熟悉工作责任与业务流程，不要让他还在“做什么？怎么做？”中迷茫太久。

第二个关键点：过渡期（前三个月）

三个月结束时，新入职者评估自己三个月来是否适合本工作，能否融入集体中，是否被公司（领导、同事）认可，这也是让入职者留下的信念。

第三个关键点：发展期(前六个月)

到了六个月时，他与这个组织的人和事都很熟悉了，他开始思考是否有必要在这个组织中长期留下来。这个决心通常建立在“能不能做得更好！”这个自我感知的条件上。 因为这个时候他思考的己不停留在生存上，而是把目光放于发展上，职业动机发生了变化。因此，组织及他的领导应该在六个月内帮助他产生实际业绩，看到自己的进步并被肯定，理解公平的职业发展规则，相信公司的诚信与未来等。

总之在新员工入职的“存活”期内HR要随时对新入职者进行关心、帮助，有了问题要及时与相关部门领导沟通，而不是等着新入职者主动找我们来沟通，说问题，毕竟他是新人，还没有这个足够的勇气。

今天话题中可能还透露一个问题：入职者，从招聘者这里听到的和企业实际情况严重不符，这会让入职者感到一种欺骗，他会义无反顾的离开的，找到一个适合的人确实不易，个人和企业都要相互珍惜！

作者简介：高级企业人力资源管理师，企业培训师，曾任职于某集团HRD，是一家人力资源咨询公司创始人，擅长开展人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、任职资格体系等

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  楼主说：一名新员工入职一个多月，就没了热情，也不提出离职。HR该如何应对？

  治病得找准病根儿，让我们一起来试着”悬丝把脉“该新员工：

1、看当初

  楼主讲：第一月表现良好，各方面都比较积极，还能提出工作问题的建议。

  这样的新员工，可以说非常受单位和领导的欢迎的，在实际工作中，并不是每个新员工都会如此，特别是“提建议”，如果新员工想得复杂或奸滑一些，可能就不会“轻易提建议”，另外，如果对公司、部门或工作不投入、不积极、漠不关心、得过且过的，只会按部就班的完成份内事情，工作积极性也不会太强，更不会对工作中的问题提建议。

  所以，我们可以推断该名新员工应当是相对比较年轻、对公司抱有较大热情、对工作比较积极、很想体现自己价值和能力的。

  新员工的热情一般是来源于个人内心，或者在面试中看到用人单位比较良好的东西，包括面试官综合素质、用人单位现场环境、公司在行业内的名气、面试官描绘的工作环境/气氛、员工晋升渠道、公司优厚待遇等。但是，这种热情，如果在遇到“残酷现实”的撞击时，会产生很大很多的影响，当然包括正面和负面的，如果负面的东西过多，热情可能就只有三分钟。

  你我都曾经是“新员工”过，这样的道理，理解起来不难吧。下面接着分析该员工的情况：

2、析原因

  该新员工为什么由“当初良好的表现”变为“现在的不积极没热情了”，我们变换多几个角度来分析下：

1）同事。

  该新员工第一个月如此积极，作为其同事们，估计是看不惯的，在与他打交道的各种场合，包括上班或生活中，多多少少都会说些风凉话，还会说些“这样积极，也没用，公司或领导根本不会理你”之类的话，从一些行动或表情上也能体现出来，甚至还可能唆使其他同事慢慢疏远他。

  有的同事可能还会说，公司根本没什么有意义的晋升通道，或者根本不会按能力和业绩来晋升，甚至举了不少身边的先例来说道，或者说公司只会鞭打快牛，不会升人为能。

  总之，把公司领导的一些不好做法或者公司曾经发生过的让员工不爽的事情全说了，包括谁谁谁仲裁公司还胜了官司等等，基本不说公司做得比较好的。张三说一句，李四讲一席，王五再补充一段，今天讲，明天说，上班说，下班讲，如果你是该员工，还会全部信任公司或领导吗？想想面试时面试官的种种宣扬和承诺，是不是有一种“扒凉扒凉”的感觉。

  如果私下该员工根据这些说法去核实，如果这些说法全部或多数或总有那么几件事情是事实的话，那该新员工还“挺得住”，还能“保持热情和积极性”吗？人家也是一名普通人呀，对不？

2）上级。

  该员工“提建议”，当然是针对工作中存在的问题而提的一些改善改进想法，可能会针对自己的工作，也可能是同事的做法、其他部门的做法或上级的管理、公司的制度流程等。

  不管是给谁“提建议”，即使该员工说话的方式方法得当，听者也是打内心里不爽的，心想“我都这样做N久了，你才来就提这提那的，你知道事情的来胧去脉吗，你根本就不知道细节，赖得理你”，如果性子稍微直的，可能就直接回答“你不懂的，还是做好自己的本职工作吧，多说无宜”，如果性格再直点的，可能就会说“你算个球，在那里指手画脚的，滚一边儿去”。

  当然，也有可能领导要求他“既然你提了意见和建议，那就麻烦你将相关的制度、流程、方案都写出来，送给领导审批后，麻烦你来监督大家执行和落实到位，如果能够产生价值或经济效益，当然会按公司相关规定奖励你，如果带不来效益，甚至带来损失了，可能也要承诺相应责任啊”。类似这样的说法或考虑，在上级领导那里出现，是一点也不奇怪的，因为他们更追求管理的稳妥，或者说不愿意出现他的上级再来追究他的责任，影响了他的良好形象。

  毕竟初来乍到，怎能保证提的每一条建议都是深思熟虑的，怎能不出现几个考虑不周全的，即使工作经验再丰富的人，也不能保证到了新单位，所提的建议都是对路的。

  只要遇到那么几次“碰壁”，其热情和积极性肯定会消退，能够坚持一个月左右已经不错了，你说呢？回归到大众“不提或少提意见”的路上来，可能是“非常明智的选择”。

3）待遇。

  招聘简章、面试环节、各级领导讲述等入职前，展示出现的公司各项福利待遇，与他入职后所看所听是完全一样的吗？

  包括但不限于基本工资、加班费、工作时长、五险一金购买基数、食宿条件、工作环境、同事关系、领导管理风格、奖金、领导关怀、奖励处罚、作息规定等。

  我想，在福利待遇方面，用人单位能够做到“说写做”完全一致的，可能没多少。等新员工亲身体验或发现到“这些东西是不完全一致”时，可能我们做或说任何东西，都是苍白无力和多余的。只能让他看到人性虚伪和非常不同的两面，只能让他们的心更归于平静和死沉。

4）管理。

  新员工入职后，他不单要经历上级、本部门、公司相关部门或公司领导的管理，还能亲眼亲耳经历其他员工、其他部门或公司层面的管理。

  不管什么管理，一旦在他面前出现过一二次“领导用语恶劣/态度蛮横/脏话/骂人/摔东西/不团结”，虽然不是用在他自己身上，他也会联想有朝一日如果体现在他身上会是什么感受？这些管理场合，包括但不限于班组会、部门会、领导现场检查监督、公司员工大会、表扬会、保安人员安保管理等。

  他如果看到或听到，就会形成他自己对公司或领导的看法，轻易是抹不掉的，只能对这些负面影响起到强化和加深的作用，甚至还会向他的家人/朋友/同学进行宣传。

  好事不出门，坏事传千里。不要想到我们只是在批评教育某人，其实，旁人或其他不相关的人，都会受到牵连或影响，你说呢？

  除了以上这四方面外，当然还可能有其他方面的影响，比如：后悔当初的入职但暂时没有物色到更了的去处、家庭原因（如某人生重病、感情纠纷等）、个人身体健康等。如果这些方面出了问题，也是可能导致其“没热情没积极性”的。

  但是，多数正常情况来讲，还是属于公司方面出了问题，而不是该员工个人出了问题。

3、不离开

  楼主说，既然“没了热情和积极性”，为何不选择主动离开呢？

  想问题怎么能想得如此简单啊。没热情和积极性，就非要离开吗？那些没热情和积极性的老员工为什么不离开呢？因为是新员工，就一定要主动离开吗？

  完全可能是因为：

1）既来之则安之。

  不能风风光光表现一番，也可以安安静静待下来吧，那些老员工也待得舒适啊，为什么要那么累的有热情有积极性呢，对自己身体和心情更好点，不可以吗？

2）暂时没有好去处。

  虽然现在想走，但没有明确稳当的新东家，不有裸辞啊，算算生活成本，也是不小的也，如果是公司让我离开，那是另一说，还可以要点“补偿”什么的。

3）能力一般。

  入职以来，经过一些实际事情的检验，慢慢才发现，比自己能赖的人，多的是，自己还是老实待着、慢慢学习吧，即使离开，也不一定能够找到更好的工作。

4）静心积累。

  自己原来的“高热情和积极性”，与家人/朋友分享后，都认为是“不踏实/浮躁或可能给同事/领导留下不好的印象”，加之一些建议没得到采纳，于是，便真的静下来，认真学习、踏实做人做事。

  我不知道他究竟是哪种原因或多种原因影响的结果，但我偏向于“被公司同化了”，但同化到什么程度，或被哪些因素同化了，便不得而知，还需楼主把他叫过来，使用“望闻问切”四法啊。

  搞准了原因，再针对性开方和用药，应当不难吧。也许根本无需用药，虚惊一场，也是可能的啊。

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文 孟广桥

       新员工职时激情满满，几天后便如同霜打了的茄子，这种现象被称为“三分钟热度症”，它是新入职员工普遍存在的一种现象。一个公司如果能在一百名新入职的员工中，遇到十个工作一年，激情不减的员工也就相当不错了。

员工存在“三分钟热度症”的原因

急于刷存在感

      在为企业做咨询时，对于新入职的员工我们做过专门的观察，通常情况下：入职一个月内，95%以上的人表现出对工作充满着激情；入职三个月内，保持工作激情的员工会有55%；入职超过六个月，还有工作激情的人则降到了30%左右；入职满一年后，依然有工作激情的不会超过10%。据心理学研究，每个人都无法保持以持续的激情从事某一工作，对工作的激情是一个逐步衰减的过程，所不同的是，有的人衰减快一些，有些人衰减慢一些。激情主要来自于多巴胺，在理论上，它对同一个个体它只能维持6个月到4年的时间。所以，要维持激情需要在其衰减后，进行新的刺激。

      通常情况下，人都有一种不甘落后的心理。当入职到一个新的单位后，会产生‘两怕’。一是怕被遗忘，淹没在人群里，于是鼓足力量尽情表现；二是怕被别人超过，成为‘剩人’，也会强打精神表现自己。其实，一个新入职的员工真积极还是假积极，只要分析一下他提出建议的质量就能知道，经常提地球人都知道的问题，他的激情大多是强装出来的。

急于留下好印象

      现在的员工尽管不全懂心理学中的首因效应，但大多数人也知道踢好头三脚对今后工作的重要性。所以，新入职时有积极的表现也是人之常情，对此，应该不难理解。如果其仅仅是为博得好印象而努力，那么持续的时间自然不会太久，出现虎头蛇尾的现象也就正常了。

新鲜感的刺激

       人每到一个新的环境，不管是工作环境、人文环境还是自然环境，都会因新奇的刺激而产生激昂的情绪，在此情绪的作用下，人的工作热情会有所增长，进而表现出更多的积极行为。随着新鲜感的消失，积极的情绪随之下降，体现在工作上就变成了疲沓。

受到不满意影响

      一般，新员工对新单位都是抱一种理想心理走入的，当现实与心理预期产生了差距时，如，工作条件、岗位职责、所遇领导、公司状况等不如意，情绪也会随即衰落，随着更多的不如意情景的展现，其工作的积极性会越来越低。

      对于大多数新入职员工来说，都会产生积极与消极的循环，对此应该正确对待，除了上述原因外，还有许多原因，如受到家庭、朋友等其它的刺激。企业遇到这种情况，关键是如何应对。

破解“三分钟热度症”

       企业每招录一名员工都付出了不小的成本，员工的离职也会让企业付出更高的成本，因此，作为HR应尽自己最大的努力，做好有工作波动员工的工作。一般遵循“三步走”策略。

第一步，查看简历回顾招聘面试。

       不管有没有工作情绪的波动，HR对待每位新入职的员工，甚至是老员工，都要定期对简历及招聘面试过程进行分析，再次定位员工的工作动机、职业倾向、智能优势，结合其工作的表现修正我们的认知误差。尔后，与其任职的岗位进行匹配，得出是否相宜的结论。

      实际工作中，大都不注意这步工作，总以为招录入职也就万事大吉了，其实这是错误的。因为，多么高级的招聘官也不可能说自己对求职者的识别准确率能达到100%。用现实表现修正识别误差是最正确的方法。另外，对待老员工也要利用一定时间进行再回顾，以便发现问题及时纠正。

第二步，直面沟通摸清实情。

      带着问题面对面与新入职员工进行沟通，是发现其思想真谛的最有效方法。沟通应采取两条腿走路的方法。一是由HR进行沟通（最好是招聘面试该员工的人）。带着从第一步回顾出的问题，结合对工作观察到的问题与其展开沟通，了解情况，掌握第一手资源。注意沟通的议题可以很多，不要限定在发现的问题上。二是由其直接上级与其沟通。因为他们已经相处了一段时间，交流的心理障碍会少一些。最后，将两方得到的信息进行汇总，梳理出主要的问题。

第三步，展开外围访谈

     带着前面两步获得的信息，向该员工的同事了解情况。其目的有两个，一是对前述得到的信息进行验证；二是发现新的情况。

     最后，将三步得到的问题进行归纳，确认该员工从积极到消极的真正原因，描绘出其工作情绪衰减的脉络。然后，将问题反馈给员工，对其进行帮助。如果其对现在的工作并不喜欢（这是非常重要的因素），或者是已经产生了离职的念头，仅仅是在等待时机（如在等待转正），就要果断劝退（对于没有太大价值的员工，试用期内劝退是最节省成本的方法）。

      另外，有一项基本功——识人辩才，HR应努力学习与练习，识的越准，我们后续的工作量会越小，且工作的针对性会越强。它应是获取高工作积极持续性员工的基础。

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一个人生长在不同环境中，总会表现出与环境相适应的行为。并非绝对地人与类聚，可是如果不适应环境，就会出现两种不同的结果，”被改变”或”自杀”。

听起来有些危言耸听，工作还会有生命的危险吗？这样的工作，我情愿不做了。可是，举个很小的例子，你所在的团队中大家配合的天衣无缝，可是一到与其他部门配合时就会各种推诿，在你眼中认为的只是部门间的相互帮忙，可在团队眼中你可能就个背叛组织的异类。久而久之，要么你越来越少与其他部门同事往来，要么你继续保持自我，直至你无法忍受部门间的排挤，选择自己离开。

可能作为HR你会争辩说，这是部门内的问题，但是如果新入职人员离职率极高，而跨部门间的合作又经常不顺畅时，恭喜你，可能你的公司被我猜中了。这时，对于新入职的员工，两种情况可见：要么顺从企业风格惶惶度日，要么内心挣扎是否离开或寻找新的机会。

记得之前讲员工关系时提到“这样的员工关系，你care过吗？（https://www.hrloo.com/rz/14314620.html）”特别提到，当新人加入公司时，HR要不定期了解新人的状态，针对今天题主的问题，HR了解到入职第二月员工的变化，是HR与员工沟通的结果，还是仅仅听部门负责人或其他同事的反馈？如果是HR自己，显然就不会出现“既然想离开，就开诚布公地讲出来”，所以显然，题主并没有准确的信息来源，包括员工入职第一个月的跟踪，可能也并未进行。

那么，既然之前的员工关系没有到位，现在员工的心态有了变化，个人建议如下：

一、新员工跟踪

与新员工沟通时，起初不要带着“有色眼镜”，相对客观地获取员工对企业的信息，从员工的感受、与部门同事的配合、对部门负责人的看法、跨部门的合作及公司整体的印象等；如果员工表示对公司比较满意，而自己在公司工作时并未有任何变化，说明员工已经再做其他打算。

另外，需进一步了解员工遇到的哪些工作上的障碍。试想一下，如果进入公司近两个月，无一人真心与员工有过沟通，HR这时就要扮演知心姐姐的角色。或许可了解一些信息。同时再次确认新员工入职时岗位信息，以备不时之需。

二、部门负责人合作

如果HR经过以上工作仍无获得有效信息，建议可与员工所在部门负责人了解，这一两月员工的具体工作内容及变化的情况，同时对于岗位信息进行再次确认，以免出现员工入职时的职位与目前所执行的工作内容偏差，提醒部门负责人如果调整员工工作职责时，并未进行合规操作，很有可能会给企业带来不利的影响。

如果以此内容不存在，则可以部门负责人讨论，针对第一月时的表现，给予相应的工作内容，并按月进行计划与结果的对比同步。对于积极表现的新员工，极有可能是提出的建议没有获得正面的回复，造成积极性受挫。这一点一定要与部门负责人沟通清楚。

三、招聘渠道信息确认

现在有不少HR互动群，有可能的话，可间接了解一下新员工的动向；也可以通过员工更新的简历状态，确认员工的求职状态。这时可以选择再次与新员工沟通，毕竟公司希望员工可以更好地在公司工作，但如果员工“人在曹营心在汉”，双方不如好聚好散，同时可以推荐同行的HR尝试新的工作机会。

四、公司内部自省

虽然一个新员工不能说明全部的问题，但正所谓“鲶鱼效应”，而新员工正是那条“鲶鱼”，为企业原来看似平和的工作氛围揭示出新的问题，HR正好可借此机会将新员工流失率过高的现状呈现并加以分析，提供给企业管理者决策。

【一点儿总结】

积极阳光有经验的新员工有可能是企业文化变革的助推器，HR要充分利用好这样的机会，而不要对新员工采用“外松内紧”的管理手段，既不利于企业发展又为自己的工作带来隐患。

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关于新员工入职之初的心态，描绘的最生动、最传神的莫过于《红楼梦》中林黛玉进贾府的片段：

一、小心翼翼

“他近日所见的这几个三等仆妇，吃穿用度，已是不凡了，何况今至其家。因此步步留心，时时在意，不肯轻易多说一句话，多行一步路，惟恐被人耻笑了他去”。

新员工刚进入职场，对公司的人际关系、上级性格、公司管理特色都不熟悉，所以一定会“夹起尾巴”做人，领导交办的事情一定会乖巧应对，话也一定会顺着领导的意思，说的多事一些客气、恭维的话，即便是给公司提建议，也肯定都是些不痛不痒的，那些上来就写“万言书”的往往也是早死的。

二、观望试探

“贾珠之妻李氏捧饭，熙凤安箸，王夫人进羹。贾母正面榻上独坐，两边四张空椅，熙凤忙拉了黛玉在左边第一张椅上坐了，黛玉十分推让。贾母笑道：“你舅母你嫂子们不在这里吃饭。你是客，原应如此坐的。”黛玉方告了座，坐了。”

现在一些小公司，因为人员流动率低，新员工入职培训往往做的简化，或者干脆就不做。新员工进入职场后，往往对于企业规则的把控来源于自身以往的经验。总是先得做出一番样子，才能在别人的口中得知自己做的是对是错。

三、效仿他人

“寂然饭毕，各有丫鬟用小茶盘捧上茶来。当日林如海教女以惜福养身，云饭后务待饭粒咽尽，过一时再吃茶，方不脾胃。今黛玉见了这里许多事情不合家中之式，不得不随的，少不得一一改过来，因而接了茶。早见人又捧过漱盂来，黛玉也照样漱了口。盥手毕，又捧上茶来，这方是吃的茶。”

新员工进入公司，老员工的言行就是企业最好的管理规则示范。若是老员工对公司规则执行到位，工作态度端正，工作标准严格，那么新员工也就能择善而从，若是老员工对规则的实行有偏差，或者是言语之间多是对公司的制度的诋毁，那么新员工即便不能当下表现出来，在后面渡过试用期后，也会出现跟试用期期间不符的言行。

那么我们就按照林黛玉进贾府的安排，来看一看企业应该如何做好新员工的培训：

一、增进了解，讲好规则，定好纪律

林黛玉是因为家中变故才被迫投靠贾府，可以说林父对其完成了新员工入职培训的第一课，比如贾府的历史、比如贾府的关键人物介绍、比如贾府基本的言行规矩培养，所以林黛玉只携带丫鬟进贾府，虽有不适应，也并没有在规矩上有所僭越。

企业在新员工入职的第一天，第一周应该将引导的重点放在企业文化介绍、管理规定学习、岗位职责明确等方面，同时要安排好新员工入职第一天、第一周的工作安排，让新员工有事情做，创造新员工与上级领导和其他员工的沟通机会，不至于无所适从；对员工日常工作中出现的一些问题及时给予纠正；同时，公司也可以借着相互的了解，多了解一下新员工的家庭情况、个人特点、兴趣爱好等。

二、引导员工、帮助员工，明确标准

在黛玉进贾府见贾母的第一天，贾府就已经提前安排好了林黛玉这一天的行程，见贾母，拜望舅母，与贾母一同用餐，见贾母的孙女和贾宝玉，一系列的活动安排非常的顺畅，可以说林黛玉一天下来虽然不至于跟贾府的人都熟识，但总归见了面，算是认识了。这期间什么事找什么人，贾府是否允许/倡导女子读书，贾宝玉深得贾母偏爱，这样的事情也在言谈间透露出了信息。

企业在新员工进入公司后，要安排人帮带新员工职责范围内的工作如何做好，比如周报的格式、办公软件的使用、岗位涉及的对接负责负人等，让新员工边干边学，提高他们的成就感，同时也要善于发现新员工情绪上的变化，利用正式和非正式场合，多与员工沟通，适时给予帮助和指导。

三、增加工作难度，考核工作能力，建立信任关系

林黛玉进入贾府见过贾母后，贾母又安排嬷嬷带林黛玉去拜见舅母，也是对林黛玉的一项考核，贾母前自是人人以贾母为重，离开贾母林黛玉就需要靠自己的能力与贾府内的众人搞好关系。应该这一段只是很小的一个方面，林黛玉真正进入贾府后的与贾府众人的相处才是真正的考核。

新员工入职后，要逐渐的增加其工作难度和工作内容，这样才能保证新员工对工作的热情和新鲜感，同时也有利于新员工展示个人能力，为公司做好新员工试用期评估提供考核依据。在新员工入职一段时间后，要让新员工参与到团队任务中去，增加其归属感，让其更快的适应团队的做事风格和沟通方式，在这期间可以安排帮带师傅进行指导。

同时，直接上级和人力资源部门也要经常对新员工做出的成绩进行鼓励和肯定，在新员工展示出能够独立完成一项工作的能力的时候，要对其给予适当的授权。这样才能在新员工和公司之间建立起信任关系，只有信任关系建立起来了，才能够谈新员工留下来的问题。

四、引入职业规划，确定发展发现，跟踪成长计划

这部分内容就超出林黛玉出入宁国府的内容的了，属于对新员工入职的一个补充内容吧，在公司具备一定条件的情况下，帮助新员工梳理自己的职业通道，建议个人的成长计划，能够增加新员工的稳定度。

最后，从林黛玉初入宁国府这段可以看出，新员工初入公司也是有很大的压力的，如何帮助他们疏解压力，让他们更快的融入集团，发挥才能就是新员工入职管理需要考虑的方向。定好规则，讲明标准，边学边干，融入参与，鼓励肯定，帮助新员工在公司落地，这是一件说来容易，实则非常操心的事情，执行方案落实不到具体行动上就会流于形式。

 “叶子的离开是风的追求还是树的不挽留”，仁者见仁，智者见智吧，用这句回答楼主的提问。

-END-

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（一）

看到这个话题中的描述，让我想起一对闹离婚的年青夫妻。

男人说，你说过不嫌弃我家穷、并说愿意和我白手起家一起过日子的，怎么结婚三个月不到就提出离婚，你怎么这么快就变心了呢。

女人冷笑一声说，我是这么说过，但你当初是怎么说的？你说婚后会和婚前一样疼爱我，但现在呢，不但没有以前的问寒问暖，还经常出去打麻将，回到家就只顾往沙发上一躺，什么家务都不做。我给你提了几次建议，都只叫我不要吵，说我烦人。这样的日子我过够了，这次就算我瞎了眼，没什么好说的，分了吧。

类似这样的纠纷，每天都会发生。

比如隔壁小明的母亲过来告状，说你儿子打了她的儿子。但当你问你的小儿时，你的小儿说隔壁小明先动手抢他的玩具，所以自己推了他一下。

比如在前些天的话题中，老板说某员工在公司工作了三年，在合同到期后毅然辞职，不懂得感恩，所以叫公司同事拉黑此离职员工。但此员工后来说，当初老板曾承诺，只要自己工作满三年，将会晋升自己为主管，但三年过去了晋升之事只口未提，只强调自己要懂得感恩。现在自己找到一家发展前景更好、待遇更好的公司，所以辞职走人。自己按规定提前一个月提出辞职并认真交接工作，算是对得起老东家啦。

十年前，我的心理学导师告诉我，面对来访者的咨询，一定不要轻易相信他单方面的叙述，因为绝大多数人都只会站在自己的角度，数落他人的不是。至于自己当初承诺过什么，自己是否无意中伤害了对方，当事人自己常常是无意甚至有意忽略不计的。

到底是谁变了？其实双方都在变。当你感觉对方和自己印象中的不相符，你的态度就会有明显的改变。这个道理同样适用于对方，当对方看到你故意不守信，只懂得推责任，他也会因此变得心寒。

心理学说，你是一切问题的根源。说得通俗一些，你身边的所有问题与你或多或少都相关。你改变不了大环境，但你自己是环境的一部分，你可以通过积极行动，成为一名让环境向好的方面转化的影响者。

（二）

遇到这个问题，HR应该怎么办？

如果HR懂一点咨询技术，一定会做一个动作：设法还原事实，了解在这个过程到底发生了什么。

所以，面对说日子过不下去咨询自己要不要离婚的来访者、或者说自己想转行但找不到方向的职场中人，心理咨询师问的一句话常常是：能否告诉我，到底发生了什么事情？

这个问题特别重要，因为它保证了你问话的方向。作为咨询师，需要保持中立，不能成为来访者的同盟，一起声讨被谴责的那个人。就像背景中所说的“该员工的工作状态就有点儿不对劲，安排的工作没有之前积极，感觉心不在焉。如果他有更好的选择，只要开诚布公的说出来，公司也能理解‘这句话， 都是站在维护公司层面上讲的，在说明事实之前，已经把员工推向了不讲理的一方。

如果我是这家公司的HR，正好这位员工的上司来找我，我会问以下问题：

1. 他是什么时候进来的？
2. 入职时，你对他有过什么承诺？这些承诺兑现了吗？
3. 你说他入职时表现不错，具体有哪些表现呢？
4. 你还说他当时积极提了建议，当时提了哪些建议？面对他的建议，你是如何回复的？
5. 你说他现在不如以前积极，表现在哪些方面？
6. 你有明确告诉这位员工，自己有哪些具体的期望吗？
7. 这位员工做了哪些事情，让你感觉他心不在焉呢？
8. 最近你有没有和这位员工谈过心，了解他的真实想法呢？
9. ......

不要动不动就说对方变了心，轻易下结论是不负责任、不够成熟的表现。我在职场工作十余年，深深感觉到员工决定去某公司就职，通常也是期望自己能够表现良好、得到上司赏识的。

入职后员工的表现不达要求，究竟是谁的问题？我觉得问题要一分为二地看，员工应该有他的不足，上司常常也存在管理上的问题，比如沟通不足、失信于员工。

过去我在担任HR总监时，有不同部门的经理来和我反映部门员工的问题。每次他们来找我，我都会认真听他们说什么，听他们是怎么说的，在听的过程中，我会认真作笔记，同时用咨询的技术反问他们一些问题，了解过往发生了什么，为什么会有这个问题。

这个过程，让我和当事人都受益。在大多数情况下，部门经理发现自己确实遗漏了员工的感受，或者忘了交待一些工作中的细节，导致员工心理不爽，甚至在没有到试用期就有换工作的想法。在与我聊完之后，部门经理回去认真和员工沟通一次，彼此说明自己的期望，很多时候矛盾就得到了解决。当然，也不排除偶尔有确实没有招对人的情况，如果遇到这种情况，在了解事实后，我建议部门不如好去好散。

（三）

总结一下，我主要想表达三个观点：

一、不要轻易下结论，要多问一些客观性问题。我常常说，事实是客观存在的，但只要一经解释，就掺杂了个人的看法，就变得主观，甚至严重偏离事实。

二、要从自己及对方身上同时找原因，不要把责任全部推向对方。如果让自己强大起来，成为一名更有影响力的人？最主要的措施就是要学会承担责任，敢于说出自己的不足，并且进行针对性的改善。

三、作为HR，不要人云亦云，要有自己的专业意见，要力争成为业务部门的咨询专家，让他们感觉你这位HR确实有点料，让老板觉得你确实能做到不偏不倚，而不是公司的一名高级打杂工。如果你从事HR五年以上，不如问问自己，在日常的谈话中，你能够引导业务部门的管理人员吗？

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一、已到11月底，该干这件事了

二、HR想成为职业培训师，需要闯过这三关

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四、他去年工资才8千，现在月收入3万了

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    如果我们想要留住新员工，在价值观一致的前提下，多为他们做些事，而不是对新员工散养，任其自生自灭。

一、新员工为什么爱提建议

    一般新员工刚进入公司都有一段不适应期，为什么？本质原因在于思维僵化。很多人习惯了看问题找缺点，换个环境发现处处都与想象的有差距，甚至格格不入，于是开始提建议。

    其实，领导最怕新员工提建议。

    某年，华为的一名新员工就公司经营战略问题，写了一封“万言书”。任正非看了这封“万言书”后，批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

    我们从中可以看出，任正非也很讨厌新员工提建议。

因为领导从来不缺建议，缺的是能落地的人。新员工刚入职，对公司文化、业务都不熟悉，所谓的建议，只能是纸上谈兵。

    这样的建议，只会被置之不理，对新员工而言，无疑是一盆冷水，这时候士气很容易遭受打击，直至衰竭。

    作为新员工，往往冲劲十足，刚进入公司，会发现各种各样的问题。这时候，与其提一堆大而不当的建议，不如把重点放在解决问题上。解决问题，呈现结果，是我们的价值体现，才能得到领导的认可。

    任正非之外，马云也曾说过：刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

二、HR的常规操作

    员工与企业间并非雇佣关系，而是一种双向选择，因此不存在变心，或所谓的忠诚。

     从积极到消极，新员工到底经历了什么？（此处建议学习仲丹老师的《员工在试用期变心，HR要变被动为主动》，其中列举了一些所谓的变心真相，非常精辟）。可见，从新员工到老员工，需要历经九九八十一难才能修成正果。

     我就不谈什么把好招聘关之类马后炮的建议了，重点说说新员工入职后，HR有哪些常规操作。

    1、给新员工不一样的关爱

    很多公司对新员工没有特别的关爱，能否生存下去全凭个人能力，往往是一个人上下班，一个人用餐，一个人摸索……这时候，无疑是孤独的，当新员工无法忍受这种孤独时，就开始想要逃离。

    HR要做的，就是把新员工与老员工区别开，即使关爱也显得独一无二，以下是几点常规操作。

（1）入职第一天，新员工会惊喜地收到公司总经理的祝福短信；意外得到部门全体人员送的小礼物，一本书，一袋小零食，一件小饰品……瞬间拉近了彼此的距离；

（2）部门负责人会特意带着新员工去其他部门认认门，打个招呼，加速融合，一圈下来，就该吃午饭了；

（3）第一天的午餐会由部门负责人带着新人一起用餐，并熟悉周边环境，此后连续一周，都会由部门同事陪同用餐，消除彼此的陌生感。

（4）第一天下班时，公司会尽量安排同线路的老员工同行，让关爱形成闭环。

新员工的每一天都被精心设计过，然后用心去实施。就这样，员工度过了第一周，第一个月，第一年……期间，公司有热烈的新员工欢迎仪式，有签订正式的导师带徒协议，更有妙趣横生的团建活动……

    2、营造良好的工作氛围，让温暖深入人心

    今天上午，公司总裁在人资群发了这样一段话：“最好的您，最好的遇见，全国文明城市广州欢迎您。来了就是广州人，与人为善，遵守秩序，爱护环境。祝愿您与花城美好相逢，深情相忆。广州市文明办！”然后深有感触地说：“作为一个城市对外来者的寄语，很有温度，暖暖的。”

    企业文化也应该是这样吧，给来公司的新人最好的感受。平时我们都在谈如何增加客户的黏性，其实，新员工也需要不断的增加黏性，否则很容易消极工作，心不在焉，最终受损的不仅是新员工，还有公司。

    3、让新员工感受高效，而不是内耗

    很多公司的办事效率真的很成问题，各种推脱，为了避免承担责任，管理层宁可不做任何决策，这也成为很多新员工逃离的导火索。

    这样的情景是不是似曾相似：新员工要办饭卡，结果被告知一定要缴纳现金，不能刷卡，不能微信支付宝，于是只好折回；新员工去领工装，只领了外套，至于衬衣，被告知要一个月以后……相信很多人都在新公司见识过各种各样的奇葩制度。

    比奇葩制度杀伤力更大的，是内耗。公司几乎没多少成型的规章制度，怎么做全凭口口相传；岗位职责永远挂在墙上，做什么全看领导安排；流程不仅繁琐，还经常变动，让新员工无所适从……

    如果新员工在公司感受到的是内耗，而不是高效，如何产生归宿感？离职就像男女朋友间的分手，只是谁先开口的问题。

二、除了关爱，HR还能做什么

    即使做好常规操作，也不要妄想一劳永逸，因为这只是新员工最初级的需求。

    新员工入职一个月内，我们会召开新员工总裁见面会，主要是考察新员工对公司的了解程度，每个人选择公司的理由，以及工作中遇到的困惑。其实和新员工茶话会并没有本质区别，但因为总裁的出席格调瞬间高了几个等级。

    通过见面会的多维度沟通，我们可以更全面的了解新员工的需求，除了普通关爱，员工往往更看重行业发展趋势、公司未来前景、个人职业规划，同时对内部管理水平，直接领导的管理风格也有了初步认知。

     关于行业发展趋势，公司未来前景，相信没有人比总裁更有发言权，总裁对行业的分析、公司未来前景展望，总让新员工热血澎湃，瞬间满血复活。

    个人职业规划，HR自然责无旁贷，这时候不要空谈，最好用新员工身边的真人真事，为新员工树立标杆。

    至于内部管理则是见仁见智。有些新员工求稳，拒绝变化，有些新员工认为在企业高速发展期间，变化是正常状态，愿意积极面对。HR这时候并非一味地留人，更要进行筛选，将那些与企业价值观一致的人留下，那些消极或阻碍企业发展的人，不必犹豫，尽快清除。

    有时候，新员工的结局，在于HR的格局。如果HR只是盯着自己的一亩三分地，新员工只能是自生自灭；如果HR注重员工关怀，至少可以延长蜜月期；如果HR从战略出发，真正愿意留下来的新员工，一定会充满战斗力。

小伙伴们，今天是2018牛人大选第一天，来投票暖个场吧（点击连接）：

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