百人计划导师教你招聘、培训与员工关系干货！

逼迫自己学习，学习与职业发展相适

做为职场中人，我们都知道只有学习才能让自己不掉队。但如何才能让自己的工作、学习两不误，让自己在做中学，学中用！很多人都觉得自己天天都在上班，哪还有时间去学习。对的，这是普通人的想法，都觉得边工作边学习，这样的好事是不可能实现的。

但做为一个HR，我们也要这么看待自己吗？学习很简单，但你会学习吗？

学习时间从哪里来？

其实一般说不可能实现的人都是认为要让他去参与什么培训班，参加什么脱产学习，会让人分身乏术。上班要忙工作，没有时间，下班要照顾家庭，还是没有什么时间。那时间到底在哪里？

一是休息天。现在只要有点法律意识的老板和员工都不会将自己置在太过明显的法律对立面。所以无论是双休还是单休，或者随机调休，但一个月甚至都不会少于4天的休息天。。所以休息的时候，只要你不是将自己都放在了牌桌上。都会有时间给你留余。

二是下班后。而下班后的时间，就算是要照顾是会有时间给你挤的。无论是在休息前，还是卫生间，如果将你刷屏的时间都换成了学习，你的时间一下会多得不行！不要说不行，说不行的一般只是自己不想这样做而已！到处都是你说没有的借口。

三是工作间。其实这个时间才是最重要的学习时间。三人行，必有我师焉。在公司里，你的周围都是与你工作相关的人员。从他们身上，你会有许多的知识可学。而在工作间余的时候，借助工作中发现的问题，你的学习会有极大的针对性。哪怕是你针对问题，只是直接查询了劳动合同的某一条，那也是你向劳动法专家靠近的一步。当然如果面对问题，你只能是以不知道太忙难得去查，而告终，那你真的就没有时间学习，也没有时间成长了！

学习的方向（内容）在哪里？

确定职业发展方向。想让自己提高，要让自己在职场走得更远，就要确定自己的职业发展方向。现在有很多的的职业生涯规划师，他们会调查你的情况，推断你的意愿与兴趣，会帮你制定你的职业发展，并为你规划在发展中所需要加强的各方面能力。没有人规划，但自己总有一定的梦想，无论是中长期，还是短期，至少要围绕自己的挣钱目标来转！

坚持自己的发展。要想让自己的工作与学习都能给自己的发展进行铺垫。那我们的工作选择必须要围绕自己的既定目标而旋转前进。能直达目标当然更好！如果你的职业的心总是在飘移，是看到哪挣钱，就跳哪行，有点不舒服就跳槽。那你哪还有时间去学习，你都在适应新的环境去了！没有能够沉淀自己的心，就别谈什么学习与发展。

确定一个小目标。不积跬步无以致千里。任何大的目标都是由各种小目标来实现的。就如企业的KPI，总是要分为各类小目标来由各部门承担，才能各小成多，最终实现企业目标。而我们的学习的目标也是一样，要让自己成为人力资源砖家，放在哪都合适。那就要对六大模块都熟悉，都掌握。所以，我们可以将目标设定为大的六块，再将每一块再行拆分。没有目标的学习只能是丰富自己的阅历。

所以选定有关自己阶段目标的学习内容，就不要轻易的变换。看一本书，找到她的看点，就好好的看完，并理解它，化为自己的东西。

学习的动力在哪里？

人是一个充满变性的动物。容易在刺激下充满动力，也会因为艰辛而放弃。当自己定下目标时，总是激情万分，可三五两天后就放松了自己。再也没有了学习的动力，总是被自己给打败。如何保持自己的学习动力，就是一个必须要设计落实的课题。

天下熙熙皆为得来，天下攘攘皆为利往。如果你真的不能控制自己，不能让自己自觉的学习，那就让自己的学习与利益挂钩。你总不会想让自己的钱都打水漂吧？那还不如去请友人搓一顿，还能维系一点酒肉情。

花些钱报个学习班。想做人力资源本不是那么容易，有个正式的专业老师教导，总会让自己走的路更加伸展一些，不用绕那么多弯路。而现在的学习班费用其实真的也不低。既要学费，还得花你的车船费， 会布置作业，会在下一期进行检查。就算他们对作业的检查并不是那么认真，但现代的培训机构也真的很人性化，对人性的懒性认识也较深。一个负责的机构往往他们也会对自己的工作很负责，对你也会很认真。你实在不配合，就会驱你出门了！

所以认真找一个负责的机构，你会省很多心。你的学习是花钱来请人监督请人管，自然坚持下去就实际些。如果你还不能坚持，那也就是钱多任性了！

与志向一致友人约个学习红包。为什么是与自己意向一致的友人约定学习比赛呢？只有是与你有一致的学习志向的人，才与基本与你的学习内容，进度都基本一致。才能对你的学习内容有一定的辨识与监督能力。人的心总有自私的一面，就如看国际比赛我们希望自己中国赢，看国内比赛希望自己的省份赢。好听些叫家乡情结，本质点就是私心在作祟。用在个人身上，偶尔一次相互交替还或还可以，可如果每次都是你，那还有什么出钱的意思？

所以自行约定个每周学习进度，并将之公布在你的圈子里。互相监督，要将自己学习到的内容进行公布，并要自拟学习心得。做不到发100元红包，做假的就发双倍，自己不准抢。你还会舍得吗？如果你都做假了！那你就自己承认放弃吧！

每周一点，学习便总会进步！

学习的动力要靠精神还得靠体力。学习其实真的并不容易，没有成就感的学习更让你放弃之念重生。就如钓鱼一样，如果你总是一连几个小时都没有鱼来，都钓不起一条，你的兴趣，你的耐心，都将会被磨损贻尽。要让自己的学习充满成就感。就如在三茅一样，当你的分享被主主任选中，你会有小小的成功感，当你的分享有人回复，赞同，对人有用，你就会一定的成就感。

目标可视化。将自己的目标订在墙上，完成一点，圈一点。看着向目标的一步步靠近。你可以告诉自己：我踏出了成功的第一步。我离目标又近了一步。我马上就要成功了！目标可以是一天看几章、几页、几个单元之类的分段性目标。一天一天积累，并将自己用过的草稿纸集中放在一起，说不定还可以卖点废纸，增加点收入，甚至为未来向小辈增加点谈资。什么时候，我学习，连草稿纸都卖了好几大块钱。

精神、体力要跟上。很多人其实学习的心很迫切，动力也很足。可没有拿书都觉得随时想睡觉，就更别说你还要拿书学习，看视频，听课堂。专业知识本就没有游玩、棋牌等吸引人。更别说现在的近距离声色诱惑无处不在！这是网络与智能带给我们的方便，同时也让我们离诱惑更近一步。所以当你精神不够好，精力不足时，学习往往被其他给打败。

这其实与你的身体有关。人精力无法集中，或者总是疲劳，烦躁，心情不好，这很可能是缺乏身体锻炼，精力补充不足，睡眠不好所造成的！压力山大，这是一个职场、商场的口头禅了。有一个良好的工作、作业状态，不透支自己的身体，将身体调节到最佳状态，一边锻炼一边工作，一边锻炼一边学习，才会越学越有劲。

个人学习的其他注意事项有哪些？

学习总是一个持续的过程，时间来得长了，就可能有变数。所以关注自己的学习，要维护自己的学习目标，要有不达目的誓不罢休的意志。

是否定个学习进度计划。一般个人学习少有定学习计划的。但作为一个必须要强迫自己才能学习的人，还是花点时间做个计划较好！一个能自信自己学好的，本文就没有阅读的必要了！

计划必须要对目标实施有利，让自己的行动有序有效进行。计划制定当然要按遵循SMART原则。目标清晰要明确、可以进行客观衡量是否完成、可通过努力而实现、所有小目标要围绕主目标相互间具有关联性，要有具体的完成时间要求。

心态要端正。这里的心态是指不要有骄傲的情绪，不要有耻辱的心理。三人行必有我师，无论对方是否比我专业，要有不耻下问，挖掘他人长处的心态：了解他人专长，放下身段、虚心学习。

能力目标要全。学习当然是要让自己成为一个专家或一个全模块能人。那么将需要学习提升的能力分个类则不会迷失自己的方向。基础类：基础知识、专业知识、实务知识和技能技巧；业务类：理解、判断、规划、开发、表达、交涉、协调、指导、监督、领导、执行等能力；素质类：智力素质、体力素质、性格个性、态度、自我价值观等。

学习渠道：在工作中，要积极抓住学习的时机，争取各种机会。如参加培训、轮岗、业余课程、与人分享、信息平台、利用媒体、参加某些学习或专业团等，有益有时间就参加，各种学习方式都能有较好的收获。并能有效挖掘自己的潜在能力。

好了，个人提升学习说到这。有方向有计划，用心来逼迫自己才会有学习动力，才会有学习的收获与成就！那么在三茅怎么学习呢？最近三茅推出了《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，大家可以点击试听了解一下~

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   （本文首发为三茅人力资源网，原创人：战狼先生陈昌锦，如有转载请说明出处）

    前面我们讲了跳槽环节的三环，第一环：跳槽前的准备工作：第二环：跳槽的简历工作。第三环：如何拿到复试的免票；今天要讲所有的环节中的最重要的一环：如何通过面试

   我们有很多的同行，简历写得好，专业水平也很棒，但往往在临场发挥得不好，所以，往往在面试环节中，被淘汰下来。这太可惜了，所以，本章的第三部分给各位奉上超级大杀器，这个大杀器是本人的杀手锏，保留时间三天，三天后删除。所以，看完请各位点赞订阅或者献豆豆（微笑）

一、面试的准备工作

1、了解你要面试的行业：需要对相关的行业进行了解，尤其是跟你现有的行业之间的关联，不要认为人力资源是职能部门，所做的工作都有共性，这一点我认同，但不同行业之间的业务模式是完全不一样的。比如说互联网行业和生产性行业，业务是完全不一样的。另外，如果是夕阳行业，建议你暂时回避。比如最近在打贸易战，外贸类行业回避。

2、了解你要面试的企业：到网上去搜索一下你要面试的企业。不仅是对企业的行业、产品、企业经营的方向、组织架构之类，另外，去看一下网上对该企业的评价，但这种评价只能做个参考，不能作为一个定论。但在评论的时候，可以侧面反映目前公司可能遇到的情况，比如工资过低、人浮于事、考核太严、家族企业等等这些从其他地方得不到的信息。也可以做好心理准备。

3、了解你要面试的岗位：这是需要花大力气去深入了解的，这在前面进行了说明，关键是要从猎头、朋友、现场、网络的联络人中，得到一些隐藏信息，比如老板的年纪、性格、风格、关注点等等，有些企业会对候选人做个面试辅导，比如告知候选人哪方面要多表现，哪些方面是顾忌等等。所以，要在了解面试岗位信息的时候，需要了解到这些隐含的信息，以对自己的面试中的倾向性进行调整。

4、面试注意事项：这一点不多啰嗦，什么服装啊、不迟到啊等等，网络找一下，一找一大把，我只说网上或者其他地方不会告诉你的事情。

二、面试的答辩工作

1、答辩的自信度：很多这方面的资料，都说问题回答要有自信，什么是自信？具体什么表现？我这里就跟各位说一下，说白了，八个大字：平和中正、慢条斯理。看一个人的自信，不是看这个人的声音的大小或者动作如何，而是语言。平和中正说的是你的表情和语气，慢条斯理说的是你的表达，一定要语速适中。不知道？那你录音，一直到你自己满意为止。因为你慢，才显得有自信。而表达急促、快速的，反而会有轻浮的印象。

2、答辩的身体语言：身体的坐姿、不做小动作什么的，自己去网上找，但我要告诉你的是眼神，这一点特别重要，在回答问题的时候，如果你觉得看对方的眼睛有难度，那你一定要看着面试官的上三角区（额头、两眼），或者看着下三角（鼻、两颊）也是可以。

3、关于面试官问话的目的：面试中，一般面试官问问题的时候，都有其特定的目的，这一点，在前面一期中有，大家自己可以翻出来看看，另外，现在网上面试宝典，也有这方面的描述，我就不多说了，每一个问题都有问问题的目的。在面试回答问题的时候，有个STAR原则，这个原则在我之前写的文章中，《结构面试法已LOW？快来试试进阶技能——沙盘演练面试法》已经有详细描述。所以，在面试的时候，你要遵循这个原则进行回答。

4、面试薪资谈判的技巧：

（1）面试薪酬谈判技巧，我看很多人写过这样的文章，什么以退为进、暗度陈仓的三十六计都出来了。其实，没有那么复杂，别将谈薪酬，看得那么复杂，跟我们买大白菜一模一样。不信看下面这个对话：

第一回合：大白菜多少钱？什么？50万？太贵了，买不起。

第二回合：什么？让我30万就卖啊？不行不行，我成本都已经30万了，我卖给你，我喝西北风啊。

第三回合：这样吧，你看40万吧，这差不多到我们预算最大的范围了。

第四回合：真的假的，这样吧，42万，达到这个数，我就卖了，我要跟我家里人有个交代啊。

第五回合：这个，真的很难啊，我跟老板再汇报一下。回头回答你。

决定买了：行，老板答应了，天呐，你要的价格很高啊……什么时候大白菜送上门？……

对于那种善于给自己争取利益的，你就用上面这个方法。

（2）还有一类人，不善于要价，不妨用第二个方法：很多人在面试了之后，不知道怎么要价，其实很简单，一般我们都有两个价，一个是期望价，一个是最低价。期望价是我们的报价，最低价是我们的最低能接受的价格。你评估一下你最低接受多少钱，就是，少于这个数，我没必要跳槽。在你不想跟对方讨价还价的时候，你直接张口报出你的最低接受的价位，比如：“我最低需要每个月3万，你跟你们的老板汇报，如果少于这个数字，真心没必要打我电话了，我也有其他OFFER，只是因为你们公司文化不错，离我家近，老板人不错，但我没有必要为了这些，我就委屈我自己。”这个情况下，一般HR或者猎头公司会帮你争取，只是习惯性的，会让你让步一些。比如从30K，让步到28K，只要不是很离谱，差不多可以答应。

三、面试超级大杀器—白板面试法：

1、正常的面试方式：我们在正常的面试时，一般都是对方说，我们回答，对方问什么问题，我们回答什么问题，最多加上一些面试技巧，比如观察对方的眼神、动作、语气等等，但不能评估出对方的情况如何。其实，不仅对于企业不能考察候选人，而对于候选人也不能充分发挥出自己的能力。详见我之前的文章《结构面试法已LOW？快来试试进阶技能——沙盘演练面试法》，而详细的沙盘面试法，又条件限制比较大，那么，白板面试法，就适合双方。

2、需要道具：白板一块；白板笔一支；白板擦一块；吸铁石数个（可以不用）

3、掌握工具：如果需要对方提供这些，你就必须要对人力资源的理论和实战方面掌握方面有很深刻的造诣，比如说《绩效改进模型》《HR三支柱模型》《战略地图逻辑模型》《宽带薪酬设计法》等等，否则，仅仅是一个面试流程，就会让你当场崩溃。因为你要通过白板演示出来。

4、面试方法：根据对方的要求，你要进行当场演示出来。

举例：（你面试招聘总监）请问你们的招聘流程是怎么样设置的的？

……

……

（我只是举了个例子，将经验，转化为白板演示出逻辑关系）

四、总结

1、面试不是一场博弈，而是双方相互了解的必要的环节。

2、你的工作内容和简历符合你的事实情况，只要你正常发挥自己的能力水平即可。即：

3、在面试中，大杀器就是白板面试法，能将你的能力通过白板演示出来，对比其他面试者，要高出一大截，高下立判。

4、综合起来就是：说你所做，演（示）你所说，做你所演。

5、跳槽最关键的还是什么？是要有内涵，你得要能够说出你肚子里的货。如何才能让肚子里有货？那就是投资自己，三茅人力资源网推出《从小白到专家的90门必修课》（可点击试听）8个模块，90门课程，全方位让你从HRA到HRD提升。

下一章预告《三个月做职场老人，轻松通过试用期—跳槽系列之五》

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招聘工作，N次被我在卡文中提出，并且多次强调HR的基本功运用于HR的各个模块及日常工作中。今天特别分享最近招聘同事遇到的“麻烦”，近一步说明原来招聘是如何有乐趣的工作，没有之一哦。

　　场景一：人力赶快给我找人啊，XX职位的人马上要离职啦。。。
　　作招聘的小伙伴一定看得出，这样的诉求来自公司各个部门的各位领导，HR部门就像企业人才的“提款机”，随用随提，却不知我们只是个“出纳”，只出不进。听起来有点好笑，但现实真得很悲凉，多么痛的领悟。
　　如果换作HR部门自己的招聘呢，一定要考虑如下问题：
　　1）招聘职位与招聘周期；
　　2）招聘渠道与招聘难点；
　　3）离职人员管理及离职时间。
　　三个最基本的问题决定了HR们在给自己提出需求时，会认真计划好工作何时启动，预计多久可将职位关掉，而不再如等“奶”吃的孩子一般，饿了就哭。
　　那么，为了更好地服务各部门的用人需求，减少由于人员缺岗带来的工作损失，请至少提前一个月提出招聘需求，并在招聘周期内不要再发出“没人干活”的催促，无病呻吟不能解决实质问题。

　　情景二：XX职位，完全没有合适的简历，这个太难了。。。
　　这个问题的提出者，很容易识别，正是HR招聘小组的又一痛。某一职位，看似职位要求清晰明确，却无法在简历库中找到合适的人选。请回答我的问题：
　　1）这个职位除了本司外，还有哪些公司存在？
　　2）除了本行业，其他还有哪些行业会存在？
　　3）行业的转变难点会是什么？
　　第一个问题，是从挖墙角的角度，或许日常招聘的小伙伴也能想到，而面临最大的问题在于“钱给不到位”，如果同行竞争对手中职位的薪酬明显高于本司，则要调整本司薪酬结构，毕竟适应市场是招到人才的基础出发点。如果调整不能实现，则要给出更有吸引力的前景，如果前景也没有，只能进行到下一步。
　　问题二，跳出本行业，比如本司是互联网行业，但目前受互联网+的影响，招聘岗位根本没有合适人选，则退回到互联网+之前，了解传统行业或咨询管理类行业，特别对于外企职位的分析。现在互联网的热度，不少职位早已高过外资，超传统行业更是一大截儿。
　　加之问题三，行业转变难点。传统行业的人员进行互联网高速变化中，很给习惯和适应，但有些行业已通过+的模式改变了原传统行业的市场或经营习惯，新与旧在思想上的碰撞，为将来更好的职业发展会带来不一样的前景。

　　场景三：XX职位我推了10份简历了，用人部门领导不知道哪个更好，不做决定啊。。。
　　对于这类情况，我的首要判断是这个岗位的领导似乎存在缺陷，如果推荐简历真得没有偏离方向，很大的可能是他并不了解该职位的侧重点及人选到底应该是什么样。
　　问题的解决思路，一来可采用“晾衣服”的态度，要么直接暴晒，要么阴干不提，等着用人部门真得着急上火，我再即时推出合适的候选人，帮你做决定我做不到，但逼你做决定也不是难事。
　　二来，有些部门的领导并不是不了解自己招聘人选的情况，但就是无法在A与B中决定，那么，建议分析A与B不满意的方面，然后确定哪个更不能接受，另一个则会顺利成为备选。

　　场景四：我遇到的情况与以上情况相似，推荐人选后部门就是不见，一直推拖自己工作忙。。。
　　说实话，这样的领导最可恶。一个领导忙到无法面试，却不知作为领导有选择和培养下属的职责，可见他并不符合领导的基本要求，而仅仅只是一个更专业的技能手。
　　这类情况，最好约见更高层的管理者，确认是否备份面试官，另外从人员成长角度，给予专业建议，尝试观察以上领导是否真正具备管理能力，是否需要进行管理或领导力的培训，以备更好的胜任及提升。

　　总结：
　　通过以上四个不同的招聘情况，想必大家每天都会经历，招聘工作真得不单纯只是找到合格的候选人，如何通过自己的努力顺利让合适的人进入公司，并乐意为公司服务，与直接领导和谐相处，为HR提出了新的挑战。招聘，是一套贯穿企业人力资源管理的主线，让招聘活起来，企业才能更快速迭代。还记得黎叔说得吗“21世纪什么最宝贵？人才！“

　　我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿。欢迎点击头像订阅或微信互动，I need U~

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一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》，可以订阅后，在前文阅读。

书接前文

步骤二：以终为始提炼培训需求

培训需求的三个方向

需求不是凭空产生的，企业培训内容的产生也是有依据的。主要源自于三个方面：

1.公司规划方向。

企业根据长中短战略目标和战略规划分解制订出组织架构，并得出各组织下分工实际，和对各级人员能力的要求，这就产生了第一类培训需求。

简而言之，该类需求是满足公司现在和未来的能力需要。

而公司规划的方向也确保了员工在组织内部有提升的操作平台。

2.个人发展目标。

个人根据自己的职业规划和成长规律，在企业内部寻找自己的各阶段职业目标，这就产生了第二类培训需求。

简而言之，该类需求是满足了个人现在和未来的能力需要。

人都是优先考虑自己的利益，个人发展目标也确保了员工在组织内部有提升的个人明确方向。

3.个人业绩展现。

回归企业生存和发展的基本需要，除去能力要求，最终企业要的是组织内各成员的业绩达成状况，这就产生了第三类培训需求。

简而言之，该类需求是满足了组织对个人的业绩结果要求。

能力不是企业最终想要的，企业最终想要的还是业绩，因此个人业绩展现确保了员工能力有客观衡量的标准。

培训需求的计算公式

培训需求是发现问题，解决问题。

问题=未达到预期目标的差距

差距=标准（预期目标）-现状

从上述培训需求方向可以得知

培训需求来源于三类标准

1.公式规划方向产生的能力要求标准和现状之间的差距。

2.个人发展目标产生的能力要求标准和现状之间的差距。

3.个人绩效目标产生的业绩要求标准和现状之间的差距。（这里，包含了个人当下绩效目标和未来的业绩目标两种情况。）

“伪”培训需求的六类来源

第一类：个人臆测

完全不去考虑被培训部门的实际情况，而是根据自己的想当然给出培训计划，最典型的就是，许多培训管理者依据自己的认知，觉得销售人员都应该巧舌如簧，所以一刀切的就给销售人员制订演讲口才的培训计划。殊不知，销售人员需要的是用户思维的有效沟通谈判成单技巧。如果缺乏发掘用户需求的能力，不能换位思考站在用户角度考虑，而是一味的推销自己的产品，不管多么口若悬河，也根本无法打动客户成交。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人不愿意实际调查需求，更多凭借自己以往不健全的认知，去给别人提出培训需求。却不知，自己错的有多么离谱。

第二类：粘贴复制

把培训工作仅仅当成一项任务，为了完成任务，敷衍了事的用以往培训计划直接粘贴复制。我们都知道，不同时期，不同部门，不同人员的培训需求是完全不能等同的，而培训管理者却不去对其加以识别，导致需求无效。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人的工作态度问题，可以说是对工作不负责任。

第三类：经验主义

过于依赖过往的成功经验，完全采用或者基本套用以往的培训需求，犯了和第二类同样的错误结果。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者本人的经验主义思维固化，忽略了要用发展的眼光看问题。

第四类：现象主义

发现一个问题，就去解决一个问题，而不去深层次分析到底是什么原因产生了这类问题，陷入头痛医头脚痛医脚的怪圈，最后发现，培训做了许多，可是问题依然持续发生。且经常会发现问题是无解的，得不出培训需求。

比如：发现不按照SOP操作导致工伤产生，也不去分析根本原因，就得出需要组织全员安全手法和安全意识培训。但是类似的培训之前早已进行过很多次，工伤依然屡禁不止。其根本原因可能不是简单的安全手法和意识的问题，也可能是SOP本身就存在不合理的地方，也可能是公司其他制度导致了员工不得不去钻漏洞。因此可能是制度本身就存在问题。而不是简单的培训需求。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者似乎觉得培训是万能的；并且不喜欢对问题进行深度分析，思维懒惰；或者想分析，却缺乏相应的问题分析能力，导致无法找到问题的根本原因，最终导致需求无效。

第五类：绝对听从

无论是领导提出，还是业务部门提出的需求，培训管理者全部言听计从，根本不去分辨真伪，分析需求是否科学。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威出于自保，或者对工作缺乏认真负责的态度，不愿意去认真分析研究需求的有效性和合理性，导致需求无效。

第六类：以偏概全

发现个案问题，扩大影响和放大事态，并没有真正对问题进行详细的调查了解，仅仅凭借个别人的反馈，或者老板提出的某句话，某个现象就提出一系列轰轰烈烈的培训需求。

这类伪需求产生的根源在于培训管理者害怕权威出于自保（高层要求），或者对工作缺乏专业死磕的精神，或者个人自身也是这种喜欢以偏概全放大问题的思维模式，最终表现为不愿意去针对具体问题客观分析，导致需求无效。

培训是不是万能的？

问题主要分为四大类：

该不该：因为组织分工，权责划分，流程设置导致的问题。是否该做好某项工作？

知不知：因为信息不通畅，不明确导致的问题。是否知道要做好某项工作？

想不想：因为工作态度导致的问题。是否真的想做好某项工作？

会不会：因为工作技能导致的问题。是否具备能力做好某项工作？

显而易见，通常来讲，培训能解决的问题主要是知不知和会不会的问题。让培训对象知道某信息，让培训对象提升某能力。

而该不该的问题是由组织架构和流程改善解决的。

想不想的问题是由激励机制改善解决的。

因此，培训不是万能的。

到底该如何精准的识问题，并顺利得出精准培训需求，提炼出合理的培训内容呢。

一.四种方法识别问题

A.问卷调查法

这是最常用，看起来最好用，但其实是最难用好的一种方法，一般不推荐使用。之前在另外一篇文章《你真的会年度培训规划吗？——今天咱手把手教！》地址：https://www.hrloo.com/lrz/14226608.html有详细讲解，此处不再阐述。

需要注意的是，若采用问卷调查，需遵循以下三点操作方式。

集体设计：问卷的内容由业务部门里熟悉业务的人和培训管理者一起设计出来。这样才能确保内容不是培训管理者闭门造车，而是确实贴合实际。

培训主导：问卷的格式完整性和内容框架思路的合理性，由培训管理者主导把握。这样才能确保培训问卷的专业性符合培训管理的要求，而不是业务部门随意发挥。

封闭问题：问卷中尽可能多采用相对全面和有效的封闭式问题提问，减少开放式问题。避免填写问卷的人无从下手。

B.一对一访谈法

该方法属于比较实用的调查方法之一，具体操作详见文章《两个案例说说培训需求调查》地址：https://www.hrloo.com/lrz/14270220.html有详细讲解，此处不在阐述。

需要注意的是，若采用一对一访谈，需遵循以下三点操作方式。

三化追问：对于需求调查，一定要做到描述的量化，细化和明确化，切忌含糊其辞，数据信息不齐全，否则根本无法做到具体问题具体分析，更无法精准识别培训需求。

刨根问底：对于需求调查，一定要对发现的问题追根究底，挖掘深层次原因，这样方可得出真实培训需求。

低姿态：做培训需求访谈，许多时候是要占用别人的工作时间的，尽管这是培训管理者的工作需要，但是别人内心深处并不觉得一定要认真配合，因此低姿态有利于打破冷场，获取到真实有效的信息。

C.绩效数据分析对比法

此方法对操作者有一定的分析能力要求，结合绩效结果和过程中数据对比分析找出问题。

横向对比：同一时期，不同对象之间的绩效对比。

纵向对比：同一批对象，不同时期的绩效对比。

D.行为观察法

此方法对操作者有一定的分析总结能力要求，结合人员的日常行为分析对比找出问题。

观察整体：从整体行为寻找共性问题。

观察局部：从局部行为寻找个性问题。

接上篇文章案例，当初采用上述BCD三种方法在公司内部发现的问题主要如下：

表面收集到的问题点主要是人才成长速度和人才产出效果的问题。

稍加分析发现是职业规划，人才培养，人才选拔，人才激励，内部讲师的问题。

二.四大工具发掘原因

发现问题的最终目的是为了解决问题，想通过培训更好的解决问题，首先要对问题进行深层次原因的深度分析。下面是四种分析工具，可单独使用，也可组合使用。

A.4M1E分析法

对于任何问题，都从人，机，料，法，环的五个要素进行罗列分析，可以确保分析的全面性，比较常用的延伸工具是QC七大手法之一的鱼骨图。

这里不提倡思维导图分析，因为思维导图更适合作为一个分类整理的工具，是对已有要素进行合理区分和记录整理，工具本身并不能提供分析的参考思路方向。简而言之，思维导图本身并不能给你带来真正的思考方向！

B.5W2H罗列法

对于任何问题，都从何时，何地，何人，何因，何事，何方法，何程度七个项目进行罗列分析，可以确保分析的细致性。

C.5WHY剖析法

对于任何问题，都可以根据问题产生的表层原因，针对原因本身再继续发问，层层发掘，找到问题的深层次真实原因，可以确保分析的深度。

D.脑力激荡法

对于任何问题，都可以借由头脑风暴的方式，先不去评断原因（次级问题）的正确性，而去尽可能发散思维，获取可能产生的原因。可以确保分析的广度。

采用深层次原因分析整合，从人和能力的角度，得出公司问题的三类原因。

未选拔出真实适合培养的好员工，之前的培训都是眉毛胡子一把抓，忽略了人本身的意愿。

未选拔出真正适合培养的好老师，之前的内训讲师都是走马换将，指派任务，忽略了人本身的意愿和能力。

未明确出公司未来规划和对人员未来职业目标的具体要求，之前的培训都是只教专业知识和专业技能，导致员工本身并不明确为什么要学习，学习了有什么好处，有什么坏处，因此意愿不足。

三.两类需求的精准描述

培训需求的精准描述需要进行分类，一类是硬指标需求，一类是软指标需求。具体如下：

A.业务运营类培训需求

具体指标的描述：解决业务运营指标差距，如收入，成本，利润，达成率，效率，质量等。

量化：数据化描述差距；如解决在5月份将人力成本降低5%的问题。

明确化：描述时，需明确指出具体项目；如解决研发部门3月份人力成本差距的问题。

B.素养文化类培训需求

行为现象的描述：价值认知和思维模式下的具体行为现象展示，如解决部门之间互相推诿问题。

明确化：对行为项目进行明确描述，如解决项目部门和客服部门之间在会议上就客户投诉问题相互推诿的问题。

细化：对行为项目进行细节描述，如解决最近3个月，共召开客诉会议5次，项目部门和客服部门之间在会议上就客户投诉问题相互推诿4次的问题。

采用培训需求描述的两类方式，得出公司当时对《员工发展小组》项目的培训需求如下：

硬指标：每位管理者组员，必须在学习结束后培养出1名合格的下属，合格的衡量由HR部门评估。

软指标：每位组员，在学习期间和结束后能够根据个人《职业规划表》的目标和计划自发学习。由HR部门负责跟踪评估。

为达成上述两个精准需求，输出培训内容如下：

意思形态类：《公司介绍》，《职业生涯规划》，《励志电影》，《质量意识》；明确学员方向，激发学习欲望，实现授人以“欲”。

技能素养类：《细节决定成败》，《QCC改善技能》，《时间管理》；培养学员通用素养技能，使其掌握方法，实现授人以“渔”。

实战操作类：各方法的在公司内结合实际工作的案例实施及改进；培养学员实践能力，使其产生业绩，实现授人以“鱼”。

四.四个维度锁定目标

培训精准需求和培训内容提炼出之后，可以对培训目标进行精准描述了，主要从以下四个维度描述：

A.交期要求

开始时间：明确的培训开始时间点。

结束时间：明确培训结束时间点。

培训周期：整个培训过程中用于直接培训的时间。

B.数量要求

参加人数：实际参加培训的人员总数。

产出人数：计划按照培训目标达标产出的人员总数。

C.质量要求

行为展示：培训前的预定日常行为现象标准。

问题结果：培训前的预定问题解决效果目标。

技能评鉴：培训前的预定技能评鉴分数目标。(具体形式，可以订阅后领取《职业规划表》，里面有对通用素养能力的详细展示范例。)

D.成本要求

显性成本：直接用于培训投入的经济花费。

隐性成本：间接用于培训投入的经济花费。

熟悉绩效考核的HR伙伴会发现，这里对培训目标的衡量完全采用了绩效考核的衡量方式，设定的四类指标完全符合绩效管理的常用指标。

前几天有篇打卡说到的是，培训部门的绩效如何考核，这个很容易，只要你的培训目标够明确，关注培训目标的达成状况，就可以轻松衡量培训绩效。而清晰的目标设定，也便于培训效果的最终评估的数据采集。

根据培训需求的精准描述，制订出公司《员工发展小组》项目的培训目标如下：

PS：我们目前正在进行中的为期半年的《HR经理总监班魔鬼特训营》，前不久一名学员刚刚晋升中等规模公司的HRVP；另一名学员在上周拿到了阿里系公司年薪50万的OFFER，实现了从中小型企业逆袭到大企业的进阶。

培训学习，必须以终为始，任何目标不明确的培训都是耍流氓。

总   结

人力资源管理属于管理的一种。

因此培训管理的核心逻辑在于管理，而且是针对学习的管理。

而内训讲师管理的核心逻辑在于团队建设管理。

许多HR伙伴会过分迷恋所谓的培训“专业”工具模型，而忽略了培训管理的基础是管理。

倘若一个人连计划、控制、组织、协调、实施、监督等管理最基础的技能都不具备，妄图通过几本培训书籍，几个培训工具，几篇培训文章，就想把培训管理做好，无异于痴人说梦！

这也是，为何许多企业的培训管理者无法真正把培训管理做好的根本原因之一，他们往往掉进了高大上培训专业工具的陷阱里，忽略了培训管理最基础的技能——团队管理技能，有效沟通技能，问题分析与解决技能。

甚至有些培训管理者本人的学习能力是不敢恭维的，试想，一个自己都不会学习的人，又如何能教会别人学习？

说实话，本人根本没怎么学习过任何培训工具模型，以上几乎都是自己基于管理实践总结出来的，因为本人早先是做管理出身的，个人对管理的理解是要为企业解决问题的，做学习也好，培训也好，就一个核心目的——要帮助企业解决需要解决的问题。

因此，这里郑重建议各位HR伙伴，无论你做培训管理也好，做绩效管理也好，请先抛弃掉所谓的“人力资源专业”，先踏踏实实抱着解决问题的管理思维去做事，相信你会发现不一样的思路。这或许是大家通常所说的“跳出人力资源看人力资源吧”。

今天先给大家重点分享第二个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

PS：想要培训考核做得好，培训记录必不可少，2号人事部新增万能人事表格功能，可自定义各类表格多达15种，还有员工证件证书管理，培训前后变化一目了然！快点这里预约一下，贴心小二哥为你解答各种疑惑~

步骤三：慧眼识珠精选培训人员

1.三条件挑选老师

2.两维度甄选学员

3.四要素敲定组织者

步骤四：因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准

订阅后可以在大叔的个人简介里找到联系方式，领取《职业规划表》。

码字不易，如果觉得文章实用性高，一定记得点个“赞”哦！

查看原文

<span "="" style="font-size:16px;"> 

<span "="">      开篇语：工作是一种态度

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<span "="" style="font-size:16px;">      今天的打卡恰逢五四青年节，所以，今天不谈绩效的话题了，轻松一下，谈谈工作态度这回事，我对职场的态度，与大家分享。

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<span "="">      工作是一种态度，不同的态度带来不同的结果，打拼职场，最要紧的是要明确自己的工作态度。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      每个人到了一定的年龄之后，都会获得一份职业，获得谋生的权利和发展的机会。由于景况的千差万别和个人需求与理想的各不相同，每个人的职业观和工作态度也各有差异，形成了组织的不同阶层，每个人都在组织的金字塔上占据了各自的位置。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      由于人们在职业态度和职业观念上的差别，形成了职业地位和职位价值的差异。工作态度好，努力程度高，积极开拓，有毅力，能坚持，敢创新的人，在金字塔上的位置得到了提升，获得了比较好的职位，自主权和自我实现的空间都获得了拓展，向上发展的空间和工作机会越来越多。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">     而那些态度不好，工作不努力，积极性、主动性较差，自我管理能力欠缺的人则被竞争选择掉了，在前进的道路上遇到了发展的障碍，而自己又不能突破。最终要么低层次徘徊，要么主动离开组织或被组织遗弃，在职业发展过程中呈曲线波动态势，明显落后于那些有着鲜明职业观和工作态度的员工。

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<span "="" style="font-size:16px;">     许多管理学者将职业态度看成了职业发展的一个重要的方面，甚至有人认为是态度决定了职业的成败，他们认为管理者可以教会员工做任何事情，可以提升员工的技能，却教不会他如何做人。人的态度是很难转变的，除非他自己愿意改变，否则，是很难说服他放弃自己许多年来形成的观点和态度。

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<span "="" style="font-size:16px;">     所以，我们这里要分析一下，如何对待职业问题，以什么样的态度对待职业才会有利于自己的职业发展问题。

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<span "="">     1.知识创富时代，竞争加剧，不敢稍有松懈

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<span "="" style="font-size:16px;">      首先，我们需要认清当前的经济形势和发展的趋势。当前世界正处于知识创造财富的知识经济时代，市场经济成为全球的主流经济形态，任何事情都要通过市场这只看不见的手来调节，任何事情都会涉及竞争的问题。有竞争就有成败，强者胜弱者败也是市场经济下一个不可辩驳的事实。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      职业也是一样，竞争无处不在，而且愈演愈烈。企业的职位是有限的，受过高等教育的人才一批批加入到竞争的行列，他们的到来对于正处于职场中的人来说既是新鲜血液，更是巨大的竞争威胁，稍有疏忽，就可能被年轻有活力，观念新，有闯劲的年轻人取代，就可能面临着失业的危险。

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<span "="">      2.时刻注意更新观念，和时代保持同步

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<span "="" style="font-size:16px;">      要看到知识经济时代带给我们的不仅是科技进步和生活水平的提高，更多的是观念的更新进步。职场中的我们如果不能与时俱进，实时更新观念，如果一直抱残守缺，不肯转变观念，不肯从自我走出来的话，我们就会和时代的距离越来越远，被时代的发展远远的甩在后面。那时，不但职业得不到发展，恐怕混口饭吃的事情都很难找。

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<span "="" style="font-size:16px;">      成绩属于昨天，躺在成绩上睡大觉的人，也是不会得到很好发展的。不管你曾经是多么的优秀，不管你昨天的职位是多么的显赫，你都不能保证你明天依然可以辉煌，你都不敢绝对地认为自己一定就是那个最好的。

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<span "="">     3.给自己做老板，别为领导打工

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<span "="" style="font-size:16px;">      还有，就是工作为是谁的问题。有的人认为自己是为老板为自己的领导干活，做的好不好跟自己没有多的关系，这种观念最可怕。其实，自己所做的任何事情，最终的受益者不是老板和领导而是自己，不管你是低层的管理人员还是高层领导者，你不是为别人做事情，而是为你自己。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      所以，少说一些“不给领导干活”的抱怨。你不是给领导干活的，你是给自己干的，决定你升迁的那个人不是你的领导，而是你自己。晋升的最终依据是你的工作表现，如果你表现不好，企业不会选择你，而是那些做的好的人，这就是为什么要我们树立为自己工作的态度的原因。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      可能会有人抱怨自己的工资低，地位不高，工作权限不大，工作内容乏味等问题。回忆一下，最近你听到过这样的抱怨没有，最近你抱怨过这些问题没有？肯定会有，每个人都或多或少存在一些这样的疑问和抱怨。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      但是，这些都不是你不好好工作的理由，什么样的待遇都是工作成绩的回报，没有好的工作成绩却只想着好的待遇的事情已经是很久以前的事情了。现在不流行吃大锅饭了，锅里都快没米了，还吃什么大锅饭？

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      没有好的待遇却要求好好工作，好像不太公平。乍看似乎是存在一些问题，努力工作了却得不到好的回报，谁还愿意努力啊？还不如休息什么不干，顶多维持目前的水平好了，反正一样拿薪水。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      这种观念要不得。努力工作却拿不到优厚的回报的原因有很多，可能是目前企业正处在困难期，没有足够的支付能力，不能完全满足员工的要求。可能是因为你的工作尽管项目多，却不是很重要，和重要的岗位比较，你的薪水就是要低一点；还可能你处在这个行业，却和另一个行业，一个比较有竞争力的行业比较，比较的结果，肯定是自己拿的少。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      这些问题都是客观存在，但不是不可改变。如果因为员工们的努力，企业效益好了，大家也能拿到优厚的薪水，也能获得体面的职业。如果你工作努力，你的岗位在企业中的地位越来越重要，领导也不会视而不见的，也会给你加薪晋职。同样，因为目前职业的资历优秀，你也可以通过应聘进入另外一个有竞争力的行业。这些都是可以实现的，而且也都是现实的。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      但有一个前提，就是努力做好目前的工作，在这个工作上获得了成绩和进步，才可以慢慢获得认可和相应的回报。要眼睛向下，努力进取，没有眼睛向下的努力，一切都是白说。

<span "="">

<span "="">      4.一步一个脚印，踏实过好每一天

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      路要一步步走，饭要一口口吃，职业也是这样，是一点一滴做起来的。仔细查阅一下那些经常在媒体露面的优秀企业家，他们或者拥有基层工人的工作经历，或者拥有白手起家的艰苦历程。正是一步一个脚印的努力才使他们拥有了今天风光和魅力。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      我们每个人也是这样，都有一个看似“卑微”的开始，一份不被人看好却要付出巨大的辛苦的初始职业，做着辛苦的工作，拿着微薄的薪水。这种景况别人可以看不起我们，我们却不可以看轻自己。我们正是要凭借着这个不显眼的开始，逐渐走向成熟，走向成功。

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<span "="">      5.以事业的态度经营职业，走出一片新天地

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      所以，这里我们提出经营职业的观念，即把职业当作一种事业来仔细经营。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      经营职业，要有经营的理念和态度。除了认真做好本职工作，完成组织的目标任务，更要把它看成自己的事业，以做事业的态度对待职业。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      把自己的职业当成自己的事业，认真对待每天的工作，认真做好每件工作的每个环节，在达到领导满意的基础上，多一些创新的意识和创新的实践，不怕领导拒绝，不怕同事耻笑。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      更要战胜自己，战胜自己的个性中与工作不和谐的东西，积极完善自我，把自己个性魅力注入到工作当中，通过工作展现自己的魅力。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      要想经营好自己的职业，必要的职业规划是不可少的。给自己一个充分思考的时间，在认真评估和思考的基础上，为自己确定未来职业发展的目标和途径。有了明确的目标，做起工作来会更有热情和新鲜感，更具创新精神和创新能力。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      时代的发展要求我们不断进步，要求我们加强学习和培训。

<span "="">

<span "="" style="font-size:16px;">      根据自己的职业特点和兴趣爱好，有选择地读一些和职业相关的书籍、报刊、杂志，有利于拓宽自己的知识面和视野，有利于推动职业朝积极方面发展。

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<span "="" style="font-size:16px;">      同时，在精力允许的情况下，可以广泛涉猎一些有利于自己未来职业生涯发展的知识，为未来的机遇做好充分的准备，这样将学习和工作有机的结合起来，既有学习的乐趣也有工作的干劲，就不会在抱怨中虚度时光了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      一点一滴地关注自己的职业，精心培育职业的发展，在职业获得拓展的同时，我们的心情也会不断保持良好的状态，不断产生成就感和超越感。

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<span "="" style="font-size:16px;">      这些良好的感觉和状态能够帮助我们不断克服前进中的困难，获得良好的人际关系，职位的提升，更大的发展空间。

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<span "="" style="font-size:16px;">      职业不仅仅是养家糊口的饭碗，更是实现自我价值的出发点和归宿。自己精心经营的职业才是有生命力的职业，做好职业生涯规划必须先经营好职业。

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<span "="" style="font-size:16px;">      只有以经营的理念和态度工作，才能使我们在未来的职业道路上越走越宽，越走越有信心。

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<span "="">      结束语：每一个追求进步的职场人士在追逐梦想的过程中，都会遇到各种各样的困难，甚至是挫折、磨难，这不可怕，可怕的是没有了职场态度，松懈了自己，放纵了自己，那就不好了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      我们要时刻提醒自己，工作是一种态度，不同的态度带来不同的结果，我们要做那种既能骄傲地自信，又能狠下苦功的人，就像一只水鸭子一样，在职场自由地游弋。

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    群里不少HR跳槽后似乎都处于不应期：有人苦恼于无法把握工作推进的切入点，迟迟打不开局面；有人缺乏对内外环境的深度认知，与上下级关系陷入僵局……

    说到HR，外界总是众说纷纭，有的人觉得HR掌管着企业员工的生杀大权，如入职离职、薪酬绩效，加薪升职，让人好生羡慕；也有人觉得HR就是服务业务部门，什么杂事都做，还整天想搞事情，真是自不量力。

    真实的情况究竟如何？恐怕其中的酸甜苦辣，也只有HR自己知道。很多人经常问，HR每天都在干些啥？估计新到一个公司，很多员工都在观望，质疑，作为空降的HRD(HRM)，我们该如何展示自己，尽快打消或弱化这种不信任呢？

    一份好的工作计划是必不可少的！

    工作计划对于空降兵尤其重要！刚到新公司，必须有一份工作计划，来明确方向，纠正偏差，同时作为与上级统一思想的渠道，保证人资与公司战略目标一致。

    我将目前人力资源管理工作分为四个方面：基础性工作、例行性工作、战略性工作、开拓性工作。然后从这四个方面梳理计划，相对稳妥，不至于有大的遗漏。

一、从工作内容确定计划大纲  

    基础性工作的核心为制定规章制度和工作流程。目前公司人资基本非常薄弱，需要加强制度与流程建设。这块必须放在计划首位，列出将拟定的制度目录，结合目前现状、集团要求以及公司战略发展，按时间节点及时完成，并按合法流程进行公示，最终起到控制风险、规范管理的作用。

    这项工作将结合岗位说明书，进行工作分析，从人事部入手，将例行性工作按照日、周、月、季、年的模式确定时间节点及工作量，做好时间安排，确保例行性工作及时完成，尤其是一些对时间节点要求比较明确的，如集团资料提报、劳动合同签订及续订、社保缴纳、考勤统计、工资发放等。

    战略性工作，对人力资源现状分析诊断。HR必须为企业决策者及时提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成并为目标的实现制定具休的行动计划；这项工作将随着薪酬绩效的修订全面展开。  

    目前正在熟悉原绩效制度以及各科室业务特点，争取在现有绩效考核制度基础上，使绩效评价体系更加完善，从而提高绩效考核的激励性、有效性。

开拓性工作，强调人力资源管理要为企业提供增值服务。HR在事务性工作之外，必须将重心放在战略性与增值上，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，提高员工效率和组织效率，加大费用管控力度，降低人工管理成本。  

    这项工作将结合企业战略与人力资源战略重点思考如何创建良好的工作氛围、做好员工职业生涯规划、设计符合企业实际情况的薪酬体系与激励机制，并特别关注企业人力资源的深入开发。

二、从四个层次到三个阶段

    从以上对公司人力资源管理工作的认知出发，我将围绕人力资源管理的四个层次，从三个阶段来开展工作，具体计划如下 ：

1、为维持目前的日常运作，做好事务性工作。

    目前人资工作主要集中在招聘、培训与基础制度建设。    

    招聘方面，一是规范招聘流程，明确不同招聘阶段的 侧重点，二是加大人才储备量，建立电子人才库，三是增加人才测评，完善招聘评估。    

    培训方面，一是建立培训相关制度、流程与表格，二是进行培训需求调研，完全需求统计，制定下半年培训计划；三是确定培训课程、培训形式与培训预算。基础制度建设，按照集团的要求，重点放在考勤休假、招聘、培训、用工方面。

    做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

2、近期需改善的工作

    在公司战略规范的基础上，制定人力资源规划。目前公司正处于与集团的磨合期，人资基础相对薄弱，在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，都需要不断完善。

    规划本部门工作职能、人员分工、人力配置；重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实，提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标。

3、中长期需改善和开拓的工作

    围绕公司的战略，重点放在招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。

三、具体工作的计划模板

以组织架构和日常工作计划为例。

1、完善组织架构

（1）目标概述  

    根据公司的发展速度及集团需要，配合公司进行各系统和各部门组织架构的调整及人员的优化，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

（2）具体实施方案    

    在了解实际情况的基础上，完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案，报请审阅修改。（如果先调研，其实很多人并提不出多少有价值的建议，不如自己做好方案，让相关领导修改）

（3）目标实施需支持与配合的事项和部门：

    需各职能部门完成本部门组织架构的制订与人员的定岗定编，人事部调阅公司现有各部门职务说明书；组织架构草案出台后必须经最终裁定。

2、日常工作计划

    我们人资部门的月工作计划，分为三部分：公司的年度战略计划；公司的月度战略计划；人资的月计划。  

    人资月计划的制定，部门内部每个员工拿出自己的月计划，加上上月未完成事项，以及人资负责人对某个模块的临时要求，形成初步的部门月计划。  

    负责人会拿着月计划，参加公司的月度会议，如果各部门有需要人资配合的事项，会列入月度计划，同时领导也会对人资提一些要求，最终形成确定的人资部门月计划。这个计划中会标明重点工作，是本月必须完成的工作！    

    这个在会议中形成的工作计划，会再次分解到部门每个人，最终形成每个人的工作计划，同样，每个人的工作计划也会标明重点工作的。  

     当然，工作计划的几个要素肯定是有的，如工作内容、工作完成界定、完成时间节点、奖惩、未完成的原因、解决措施等。

    其实我们的计划，已经在岗位说明书上体现的很清楚了，以财务经理为例，除了具体的岗位职责之外，我们还有关键工作明细，并且明确权重以及耗时长短。       再往下看，我们会看到日、周、月、年的工作内容及时间节点，并且有明确的标准要求。这样的岗位说明书，其实更像一份工作计划，或者说工作指导书更确切，你可以明确每天要做哪些事，具体时间节点是什么时候。

    如果是新入职的员工，我们会有一份每天做什么，每周做什么，每月做什么的岗位说明书，不至于新员工无所适从。

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干部，企业的中坚力量，干部培养，历来是培训体系建设最重要的一环。

干部培养是一项系统性工程，既需要多部门、多系统协调联动，又需要长时间不懈努力；既要尊重干部教育管理基本规律，又要善于结合这个群体的特点进行适当改革创新。

因此，有效的干部培养，首先要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。即：成长为一个好干部先是以个人主观努力为前提，要有自主学习的意愿，良好的学习的方法，有自我成长的紧迫感；二是在组织层面确立学习的方向，提供学习的资源，设计学习的机制，萃取企业的知识经验，建立互动的学习平台，靠组织有计划有目的地培养；三是强调在工作中学习，在学习中工作，学以致用，通过实战，训练真本领。

其次还要管理学习的过程，进行监督，及时发现问题，及时巩固成果，及时评估和发现人才，让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。

我们把以上概括的干部培养要点归纳为“三结一考”的模式，三结是指：个人努力、组织培养、实战练兵三者结合；一考是指：绩优成将。

下面，就这几方面分别阐述。

一、个人努力。

个人努力是内因，也是决定性因素; 树立终身学习的理念、持之以恒提升自身才干、增强自身能力、强化自身素质等，除需要个人的自觉外，与培训管理的设计也是分不开的。

教育独特性在于，一是学习者的决心与意愿决定了学习的效果；二是人的教育极具个性，是要因材施教的。因此，通过一系列的策划，去激发受训者的学习意愿，启发学习者的思考，最终促进学习者的自我学习，让学习者掌握学习的方法。主要是用好三种措施去促成：

1、行政施压

自律的人毕竟是小数，没有鞭策难以持久。干部的培养一定得有明确的行政要求，一是要求各级领导者有培养干部的责任，二是要求干部本人要有持续学习的责任。因此出台相应的制度政策，规定相应的责任是有必要的，也是管理导向的一种体现。

2、利益引诱

趋利避害是人的本性，要在人事政策上让干部产生本领恐慌和发现职业发展机会。你必须把干部参与学习、自我学习的过程反映为某种成果，这个成果最好能够检验个人能力的进步，并且与一个人的职业发展相关，那么这种学习的利益关系就确立了。

总之，有意识地把干部学习的过程适时记录下来，保留这些行为的轨迹，让学习者时刻感受到公司在关注他们的成长，而且它还会成为企业人事决策的一部份。

3、氛围打造

人是情绪的动物，“从众”是人类固有的心理机制。氛围打造是一股巧劲，能有效地激增人的学习意愿。氛围的打造有三个途径：

二、组织培养。

就干部外部成长环境而言，组织培养是外在决定因素。进行组织培养，要注重前瞻规划设计，既要从宏观上着眼本企业的事业发展需要，进行干部和能力储备性培养，又要从微观上加强干部个体成长路径设计。要建立健全干部识别选拔、教育培训、知识萃取、经验传承等机制，大力营造科学规范、公平有序、系统完备的土壤。

组织培养就是创造一种学习成长的条件，并且让这种条件带来的能力成长与组织发展目标相一致，不然这是对组织资源的浪费。从培训需求的确定到能力提升路径的设计，上文己有阐述。

关于组织培养的重点如下：

1．  好钢花在刀刃上

干部培养工作首先体现在培训上，培训工作如果处于初期，应该按建设期的定位开展培训，锁定关键人才的培育，以项目制为手段，推动关键岗位胜任，不做不切实际好高骛远的事。

这种务实的建议不仅出于公司的资源有限，要激发组织中各成员的学习意愿，培训的质量更是关键，而只有培训资源聚焦后，此目的才能保障。要依靠好的学习质量和内部的职业竞争，来促进学习的转化，不良的培训质量只会消灭学习的动力。

企业的培训发展可划分为三个时期：建设期、成长期和成熟期。

2．  人走了，知识留下

培训机制的根本目标是建立企业内部知识传承机制。

个人学习不能等同组织学习，知识的载体是基于个人还是基于组织，其中的分野天差地别。如果说人才是带着工具的人，而每一个员工终将成为离开组织的人，那么我相信任何一家有雄心和远见的企业，都不会允许将组织运行置于人事代谢流动所引发的组织能力震荡风险之下。

用知识管理实现对组织智慧经验的萃取，把分散于个体的知识汇聚在组织平台上，通过不断的累积叠加循环优化，任时光匆匆人来人往，企业凭借知识体系的强大内生优势，渐渐远离团队动荡风险，稳步前行，持续发展。这是让人才培养的土壤“肥沃”起来的一种重要机制，关于知识萃取后文对此有专述。

知识，是属于个人的，也是属于组织的，但归根结底是属于组织的！

3．  敞开激励大门

培训运作的终极目标是消灭培训，让被动学习转化为主动学习，提高学习的自觉性。

传统的培训不能等同于学习，我们只听说过终身学习，从没听说过终身培训。学习活动的源动力来自内在的自我驱动，自觉自发是学习的自然特征，任何外部强迫而内心抗拒的培训，都终将是“船过水无痕”，当然也就谈不上可持续。为“学习”注入点激励的、鼓励性的措施，能让培训工作起到事半功倍的效果。

培训，在组织学习领域属过渡阶段，其使命不只是传播知识，而是创造学习环境，推动组织成员在内心植入学习动机，掌握恰当的学习策略和技术，在前所未有的信息爆炸时代，能够自由驾驭对自身有用的各种知识，在组织内部形成这样的文化：人人都有与他人分享的愿望，人人都有向他人学习的胸怀，人人当老师，人人当学生。这时，我们就可以说组织是学习型组织了。

所谓消灭培训，不是真的消灭了培训这件事，而是以学习的高级形式----自主学习，取代了低级形式----被迫培训。

三、实战练兵。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要让业务实战成为干部培养的“练兵场”。做跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力在书本上、课堂里看不到、学不到，唯有实实在在到业务实战中历炼，踏踏实实做一做业务工作，贴进客户、置身市场，才能有所体会、有所感悟、有所提升。

将培训与业务实战有机结合起来，是培训成果转化的最重要路径。

因此，要为所有的培训项目做实战反馈的设计，就成为了培训设计的关键和创新点。比如有的企业做“行动转化稽核”，每次培训课后，学员都要回答“我今天最有收获的5点是什么？”然后回答“从以上的学习收获和认知中，我计划学以致用的，而且是我一定要用好并会马上执行的是什么？”再下来就要确认由谁来负责检查你执行的成果，并列出评估与辅导结果和下一步成长的计划，如此，通过制度化的运作，将学以致用、实战练习变成一个可操作的程序。如下表：

“艰难困苦，玉汝于成”，温室里的花朵永远经不起风雨，要突出业务线锻炼和多岗轮训相结合。

业务线是联系客户最直接、最密切的地方，干部有了丰富的“前线”经历，就能更好地树立以客户服务为中心的观念，知道行业环境，关注客户的价值。要重视发挥业务线作为“练兵场”的作用，大胆使用在业务前线踏实做事、建功立业的优秀干部。

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。多岗位锻炼是干部培养的基本规律，要强化制度安排和整体规划，通过组织调整、岗位交流、选派挂职等形式，分批次、有重点、有步骤安排干部进行多岗位锻炼，破除干部岗位舒适和依赖心理。重视结合干部专业能力、特长优势，考虑干部个人意向，注意设定“观察期”和“试错容错”机制，让人尽其才、人展其才的活力竞相迸发。

实战练兵的办法还可举些例子：

另外：实战训练要注意培训的分类。当我们说培训没有效果的时候，隐含着一种假定：培训的目标就是要升员工的业绩，而业绩的背后就是员工行为的改变。然而培训有几种类别，每种类别表现为行为改变的程度是不一样的：有些分享智慧，比如历史王朝更替与人物兴衰；有些只是传达信息，比如人工智能发展形势分析；有些讲授知识，比如云计算原理与方法；有些传授技能，比如制作PPT动画。一般来说，只有“传授技能”这类培训才能在短期内实现学员行为的转变，而其它三类培训短期内很难直观地表现为行为的转变。因此，我们在做培训之前，就要有区分，不盲目地设定培训的预期。

四、绩优成将。

没有对学习进行管理，学习氛围难以持续，学习目标难以协同，学习质量难以提升。学习的管理包括过程的监督、考核、选拔、任用、分享等。

无论是干部还是储备干部，学习进步的表现可视为其发展的潜力，对进步的、成绩突出的，可以考虑优先任用，给予它们关心关怀，建立帮扶机制，大力宣传优秀干部典型，激励干部干事创业。这就是好的学习制度----好的制度是把能力差的人淘汰；不好的制度是把能力强的人挤走！

比如学习的考核，它可以表现在结果与过程两方面。一方面要重视结果，要用绩效表现来衡量，做好绩效管理的评估工作就能与人才培养工作产生良好的互动；另一方面，学习的过程考核也需要重视，就像工业品制造，好的过程必然能产生好的结果。举个学习过程考核的例子易于理解：

“三结一考”是一种结合内外驱动因素，不脱离组织目标和实战需要的干部培养模式。成功的实践际源于对现实的评估和精心的设计，实际运用时必须把这几者有机地结合起来。

以上，仅针对一个题目展开了阐述，但建立“系统”才能生生不息！“系统”才是职场的秘密武器！我的部份课程请点击下图《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，谢谢您的观赏！

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新员工入职第一年是否享有年休假？

提出问题：新员工入职第一年是否可以享受带薪年休假呢？

很多HR在碰到这个问题的时候，似是而非。

直觉回答：好像可以享受。

然后，过了一会深想：应该是不可以享受吧。

于是，到底是可以享受还是不可以享受呢？

他就懵了。

分析问题：这个问题的实质是带薪年休假的享受资格是什么？

法条链接：

《职工带薪年休假条例》

第二条   机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。

《企业职工带薪年休假实施办法》

第三条   职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。

思考：

如何理解“职工连续工作满1年（或12个月）以上”呢？

是不是职工在本单位连续工作满12个月以上，才算是职工连续工作满12个月以上呢？

还是说职工在不同单位连续工作满12个月以上，就可以算是职工连续工作满12个月以上了？

或者是只要职工以前曾经连续工作满过12个月就可以了呢？

这个到底应该怎么理解呢？

法条链接：

人力资源和社会保障部办公厅《关于<企业职工带薪年休假实施办法>有关问题的复函》

上海市人力资源和社会保障局：

你局《关于〈企业职工带薪年休假实施办法〉若干问题的请示》（沪人社福字[2008]15号）收悉。经研究，现函复如下：

一、关于带薪年休假的享受条件

《企业职工带薪年休假实施办法》第三条中的“职工连续工作满12个月以上”，既包括职工在同一用人单位连续工作满12个月以上的情形，也包括职工在不同用人单位连续工作满12个月以上的情形。

“职工在同一用人单位连续工作满12个月以上”的情形,这个好理解。

举个栗子：

小墨大学毕业后进入A公司工作，只要小墨在A公司连续工作满12个月以上，就可享有休年休假的资格，这就是“职工在同一单位连续工作满12个月以上”的情形。

思考：“职工在不同单位连续工作满12个月以上”的情形，这个又怎么去理解呢？

举个栗子：

小墨大学毕业后进入A公司工作，工作了近3年（2013年7月15日至2016年6月30日）。

2016年6月30日，小墨因个人原因辞职。

2016年7月18日，小墨入职了B公司。

那2016年，小墨在B公司还能不能休年休假呢？

这个就是怎么样去理解在“职工在不同单位连续工作满12个月”的情形？

花开三枝，各表一朵：

第一朵：北京的做法。

把“职工连续工作满12个月以上”看成是一个资格条件，只要小墨曾经有过连续工作满12个月以上的经历，她就具备了休年休假的资格。

这种做法，根本就不管什么中断就业，主要看职工是不是曾经有过连续工作满12个月以上的经历？

有的就可以休，否则不能休，就这么简单。

小墨在A公司，有过连续工作满12个月以上的经历，所以，小墨在进入B公司的第一年，享有休年休假的资格。

法条链接：

北京市高级人民法院、北京市劳动人事争议仲裁委员会《关于审理劳动争议案件法律适用问题的解答》

18、“连续工作满12个月”，指劳动者在参加工作后曾经在同一或两个以上用人单位连续不中断工作满12个月。

劳动者在符合参加工作后曾经“连续工作满12个月”条件后，此后年休假时间以当年度在用人单位已工作时间计算。

第二朵：重庆的做法。

前后两家用人单位，中断就业的时间不能超过1个月。

这样，前后两家用人单位的工作时间就可以连续计算。

当连续计算，职工符合“连续工作满12个月以上”条件的时候，职工就享有休年休假的资格。

比如：小墨于2016年6月30日从A公司离职，于2016年7月18日入职B公司。小墨中断就业的时间没有超过1个月，小墨在这两家公司的工作时间就可以连续计算。当连续计算的时候，小墨在进入B公司时，实际上就已经连续工作满12个月以上（因为小墨在A公司就已经工作了三年），所以，小墨进入B公司的当年度就可以休年休假。

但是，如果换个栗子：

小墨于2016年6月30日从A公司离职，于2016年8月18日入职B公司，这样，小墨中断就业的时间就超过了1个月。小墨在这两家公司的工作时间就不能连续计算，小墨就要在进入B公司之日起连续工作满12个月，也就是到2017年8月18日，小墨才具备休年休假的资格。

法条链接：

重庆市劳动和社会保障局《关于贯彻<企业职工带薪年休假实施办法>有关问题的通知》

二、《办法》第三条中“职工连续工作满12个月以上”可以是在同一单位或者不同单位连续工作的时间，但其中在同一单位或者不同单位间的工作时间不得间断超过一个月以上。超过的，其连续工作时间重新计算。在同一或者不同单位连续工作满12个月，职工才有资格享受年休假。

第三朵：深圳的做法。

前后两家用人单位，工作时间不能间断。只要有间断，即使只断了一天，也不能认定为连续工作满12个月以上。

比如：小墨于2016年6月30日从A公司离职，于2016年7月18日入职B公司。小墨在前后两家公司的工作时间有间断。所以，小墨要在进入B公司一年之后，也就是在2017年7月18日之后，才具备休年休假的资格。

但是，换栗子：

1、小墨于2016年6月30日从A公司离职，同日或次日入职B公司。

2、小墨先入职B公司（2016年6月28日），后从A公司离职（2016年6月30日），有几天是双重劳动关系。

这些栗子下，小墨在前后2家用人单位的工作时间，都没有间断，前后2家用人单位的工作时间就可以连续计算。当连续计算的话，小墨进入B公司时，已经连续工作满12个月以上了，小墨进入B公司的当年度就可以休年休假。

法条链接：

深圳市中级人民法院《关于审理劳动争议案件的裁判指引》

一百〇九、《企业职工带薪年休假实施办法》第三条所规定的“连续工作满12个月以上”，既包括劳动者在本单位连续工作满12个月以上的情形，也包括劳动者在不同用人单位连续工作满12个月以上的情形；但劳动者在进入新用人单位时存在工作间断的除外。

企业应对：

针对深圳的做法，深圳的企业应如何控制年休假的成本呢？

很简单，我们人为地制造中断就业的情况出现就好。

我们让新员工的入职时间，跟他提供的离职证明的离职时间，有间隔1天以上就可以。

这样子，新员工进入新公司的当年度，就不可以休年休假，要满1年后才有休年休假的资格。

小结：

新员工入职第一年是否能休年休假，取决于新员工是否连续工作满12个月以上，实务中有三种观点：

北京的做法：只要曾经有过连续工作满12个月就可以了。

重庆的做法：进入新公司前的中断就业时间不能超过一个月就可以了。

深圳的做法：进入新公司前的不能有中断就业，两个单位必须无缝链接。

结论：

劳动法，你就是个二货，一个新员工能不能休年休假，你就搞出三种做法来。

你们是不是觉得俺写的东西很清新脱俗，很容易理解呢？

没错，就是这个感觉！

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       这不仅仅是一个故事

S公司经营了一个1000多平米的生活馆，业态丰富且复杂，运营模式和流程都在不断摸索中。当前遇到了瓶颈，枪手留不住，业绩下滑严重。

作为店铺实际经营者，我们暂且称为W，她作为店铺管理者，具备发现问题的能力，但缺乏解决店铺运作过程中遇到的实际问题。究其原因，可总结如下：

1、根本原因。她本人做了多年的背手干部，多年前所积累现场实战经验已经失效，在面对现场实际问题时束手无策。

2、错将生活方式和追求当做工作方式。个人定位为享受生活的小资一派，她将自己的生活方式、模式完全转移到工作中来，没有沉淀到店铺与团队一起共苦的行动和决心。

3、缺乏开放的心态。近两个月以来，公司高管、平行部门的经理在公司的动员下进入该店铺进行管理的协助。W对于别人提供的建议和意见，采取当面点赞转身就抛脑后的方式来处理。

4、团队缺乏凝聚力，同甘不能共苦。她所带领的团队，在市场好做，业绩不错的情况下，一片和谐，当遇到困难、压力的时候，没有献言献策的，反而都是各奔前程。

W面临的不仅是团队人员的流失，也是个人成长的瓶颈期，突破的方法只有：放下身段，扎在店铺做销售3-6个月，方能脱胎换骨，也才有可能跟得上公司的步伐。

W的时间分配给学习的占比甚微，8小时之外基本上不看书、不通过其他渠道学习，将自己的成长与突破寄希望于公司和时间，公司不提供外出学习的机会或内部培训，自己就没法成长，即使成长也需要时间和领导的帮带。缺乏以上的机会和资源，自己没有其他可获取信息和资源的渠道。

W在工作中遇到困难，从未反观或反思自己的问题，而是将问题归结于外部，这些外部包括店铺与商场的匹配度、货品还有团队员工。你会发现，在提出解决方案的过程中，所有的人都会涉及，唯独没有作为部门经理的她自己。

实际上，公司经营分析会、店长会、读书会、公司每月推荐的书和高管定期转发和分享的文章或公众号，都是可作为学习的资源和渠道。

貌似W身上存在诸多问题，原因也有主观和客观，我们不能忽视客观条件比如店铺面积大、岗位设置众多、模式和流程复杂、业态复杂等客观原因。就其个人主观因素而言可概括为领导力水平高低和适应性问题，当然这也不仅仅是W所遇到的瓶颈，而是作为管理者都需要考虑的问题。

W的故事不仅仅是一个故事，而是一面镜子。作为管理者，面对和带领新生代员工时，我们是否清楚新生代团队伙伴需要什么样的领导？

新生代员工喜欢懂人且有温度的领导

S公司属于零售行业，员工结构里一线员工占比80%，W所在部门的员工是一群学历、形象都还不错的小姑娘，且90后的员工占比越来越大。

新生代员工最不喜欢的领导类似于科层制体系下的领导，她们不是不愿遵守规章制度、劳动纪律，而是不愿在科层制领导下遵守这些东西。

她们更愿意有一个带动她们热情，能发现她们优点、特长的领导，更愿意跟着一个类似团队灵魂人物的领导。她们需要一个能凝聚人心、鼓励和激励、给予目标和方向并带着她们向前冲的领导。

这就意味着管理者的传统管理技能、领导方法在一定意义上所发挥的作用会越来越小。从管理者角度来看，对管理者的领导力要求越来越高，你得懂得人性和人心，以人为出发点进行团队文化建设。说白了，你要成为这个团队的魂，你在她们就踏实。不懂人的管理者，只能靠制度、流程、奖惩等去管理团队，而这些恰恰是没有温度的，90后的小伙伴需要一个有温度的团队领头羊。

新生代员工需要被实战经验和实干精神引导

领导力除了懂人心和人性，能带给团队温度外，还得用丰富的实战经验、强大的实干精神来引导新生代员工。

很多人都认为，在企业里，干得好不如说得好，光说不练的假把式反而会更受欢迎，也会更容易晋升和加薪。

我不知道在别的行业和公司，这一点是不是发生了变化。在以业绩说话的零售行业，实战和实干的人虽然没有会说的那么快得到重视，但日久见人心、日久见真章，谁能干、谁实战，业绩会替你说话。

新生代员工反而活的比我们任何一代人都真实，真实的表达自己，真实的与人相处。新生代员工更喜欢跟着具有丰富实战经验，能给予她们工作、生活甚至职业方向、目标和思路甚至是具体方法的领导者，有人懂又能提升个人能力，再辛苦也不觉得苦。具有实干精神的人，会成为团队的精神领袖，她能通过自己的实干精神和榜样力量吸引一批志同道合的伙伴形成强大凝聚力的团队。

新生代员工喜欢能认可和激励自己的领导

发现一个有趣的现象，你如何评价团队成员，他们就会按照你所评价的方向发展。你认为你的团队成员比较弱，她们真的会变得越来越弱；你认为你的团队成员个个是座金矿，不断挖掘是可以光芒四射的，她们给你的回报和惊喜超乎你想象。这也许用吸引力法则来解释最恰当不过了。

新生代员工个性、自由、张扬，但实际缺乏认可，她们需要被认可和激励。作为管理者，面对新生代员工时更多一些认可和激励，将正能量通过语言、行动等方式传递给她们，她们的小宇宙会爆发起来，我们所获得的不仅仅是惊喜，还有感动、欣慰和成就感。

你的身边是不是也有W这样的伙伴，那么作为HR,我们无法将自己的想法强加在一个没有自我成长和学习意识的成年人身上，我们能做的是：在工作职责范围和精神层面给予支持和帮助，提供学习的渠道和资源，哪怕没有回应，针对个人进行差异化的培训，并向公司提出人员配置和培养的建议和方法。

以人为镜，作为管理者或者立志要做管理者的我们，需要保持不断学习的能力，拥有开放的心态，研究人心和人性，以人为本去修炼领导力，方不被社会、职场和团队淘汰。  

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文|任康磊

美国管理学家、统计学家爱德华兹•戴明（W．Edwards．Deming）说：“除了上帝，任何人都必须用数据说话。”

一名合格的领导人或管理者，在做决策之前，一定要有数据做支撑。

没有数据就随意做决定，那叫“拍脑袋”、“凭感觉”。

越重大的决策，越要依靠数据。

我参加过一个关于数据分析的培训，听过一个《射雕英雄传》版本荒岛售鞋的故事，很有意思。

故事的大意是郭靖和杨康被成吉思汗派去桃花岛进行射雕牌运动鞋的市场拓展。郭靖和杨康一上桃花岛就惊讶地发现这里的居民不论男女还是老少全部赤着脚，没有一个人是穿鞋的。

杨康一看这场面，倒吸一口凉气，说：这下完了，这里根本没市场！可郭靖却不这么想，他掏出手机给铁木真打了个电话汇报。面对桃花岛这个空白的市场，郭靖在电话里说：“桃花岛人口众多，但信息闭塞。现在全岛居民，全部赤脚。在运动鞋市场上没有任何竞争对手，这是一片茫茫的蓝海，市场将为我们独霸！可喜呀，可喜！”

这时杨康听不下去了，抢过电话说“大汗，别听郭靖瞎嚷嚷！市场虽没有竞争，但并不代表一定是蓝海。在竞争的大背景下，这么轻而易举的让我们找到了蓝海，您觉得可能吗？难道阿迪、耐克这些国际巨头会发现不了？我看肯定是岛上有几百年流传下来不穿鞋的生活习惯，短期内无法改变，所以各路群雄，都只能望而止步！可惜呀，可惜！”

成吉思汗则比较理性，听完了郭靖和杨康的一番话，他只说了一句：“继续调研，要用数据说话！”就把电话挂了！

一个星期之后，杨康率先给BOSS发了一封E-Mail，附件是一份调研报告。杨康的调查报告里详细地记录了他与岛内精心选取的150位居民的谈话内容，以及他抽取居民样本时科学合理的甄别条件，最后的结论就是：岛内居民全部（100%）以捕鱼为生，脚一年四季泡在水里，根本就不需要鞋！

看到这封E-Mail成吉思汗没有马上做决策，而是继续等。等什么呢？等郭靖的结论！

又过了两天郭靖终于打来了电话。电话里说了3句话：“这个市场可以做！原因是岛上的居民每周都要上山砍柴，并且十有八九会被划破脚！更可喜的是，这两天他用美男计泡到了岛主的女儿黄蓉，而且黄蓉答应给射雕牌运动鞋作形象代言！”

在桃花岛投资卖鞋，到底要不要做这笔生意呢？故事到了这里，似乎应该有个结论了吧？非也，成吉思汗听完后的回答还是一句话，不过比第一次多了几个字：“继续深入调研，用详实的数据论证。”

为什么呢？难道这些数据还不够详实吗？是的！因为关于是否可以在这里投资，成吉思汗脑袋里还存在大量的疑问。比如：

1. 难道竞争对手真的没来过？还是对方论证后真的不可行？对方又是怎么论证的呢？

2. 山上会不会有人要开个伐木厂？如果有了伐木厂，居民就不会上山砍柴了，到时候送柴上门，鞋还有个屁用。

3. 为什么居民一周才上一次山？该不会他们还使用太阳能吧？

4. 运动鞋的运输成本、营销成本、销售成本是多少？前期预估的销售规模有多大？周转有多快？投资收益率到底会有多高？

……

从这个故事，我们至少能看出几点启示：

1. 正确的决策需要有充分的数据去论证。

2. 面对同一个数据，不同的人会说不同的话。

3. 真实的数据并不一定能推导出正确的结论。

数据并不简单地等于数字，它等于包括数字在内的所有信息。

或者说，数据就是事实。

胡适在《差不多先生》中，对国人对于事实、对于数据的轻慢，有着非常惟妙惟肖的描述。

国人习惯于定性而不是定量，习惯于直觉而不是推理，很不在意数据对结论的支撑，随意地、直觉地判断和拍脑袋的决策随处可见。这样的思维模式，至今仍深深的影响着我们。

受传统文化的影响，我们喜欢讲究“大道无术”，含糊的文化强调的是悟性，不喜欢量化。导致许多中国民营企业自上而下的不重视数据。

“大道”并非一定“无术”。事实和数据精神是商业文明的基本底线。

在公司管理上，从高层、中层到基层员工，必须摒弃“说故事、拍脑袋”的文化，而是建立“摆事实、讲数据”的文化。

以后员工汇报工作结果时，我们不要再听到“业绩完成的比较出色”、“取得了较大的进展”、“遇到了较大的困难”、“还存在着较多的问题”这样含糊的说法！

要拿事实和数据说话，不靠感觉、不靠主观判断，只看事实和数据！

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任康磊愿陪您一同成长！

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长期以来，在企业界和职场，企业文化都被奉为一股玄妙且不可言说的神秘力量。

公司发展的好，说是因为企业文化好；公司发展的萧条，说是企业文化不行；内部管理水平优劣，也归功于企业文化；更有甚者，员工离职也堂而皇之的说是因为不适应企业文化。诸如此类说辞，数不胜数，总让人觉得莫名其妙又说不出哪里有问题。

企业文化，真可谓是一剂放之四海而皆可用，解释和开脱的良药啊！在我看来，单一强调企业文化，就是个骗局！

今天就一起来揭开“企业文化”的神秘面纱，和大家一起来领悟从根源做好“企业文化”的真谛。

那么，究竟什么是“企业文化”呢？

企业文化是一个组织内部所有成员共同认可和遵循的价值观、信仰、共识及生活准则,是企业理念文化、制度形态文化和物质文化形态的有机复合体。

看看谷歌Google、苹果Apple等你崇拜的国外企业，他们的企业文化是什么？是否有共性？是否有统一的标准？

谷歌Google和苹果Apple同为高科技公司，却形成了不同的企业文化。不同的企业文化将他们引向不同的轨道，各具特色。

谷歌的企业内部工作文化“工程至上”、“开放包容”、“小规模团队”等，谷歌像一个民主开放的王国，所有人都能参与到这个王国的建设中来。苹果则提倡“设计第一，技术次要”、“保密”、“封闭”、关注细节，发挥特色等。苹果更像封闭的东方式精英，核心团队负责创意和设计，其他的人负责执行。

图：谷歌的办公环境

图：苹果的办公环境

可以看出，都是顶尖的国际巨头公司，却有截然不同的企业文化、内部氛围。可见，企业文化，不是决定企业发展兴衰的关键，也没有统一的优劣标准。

今天，我想说的是，以上两家企业可能并没有刻意的去经营所谓的企业文化！不是企业文化造就了内部员工的价值观、信仰、共识和准则，而是他们企业的运营和发展促成了企业文化的形成。而人们普遍将经营管理与企业文化，本末倒置了。

国内对企业文化的推行普遍如此。国内管理咨询市场对于企业文化的过度推崇，其实是个迷局，欺负你不懂而已。企业文化，被咨询公司说烂了！带来的除了趋之若鹜，火爆的一塌糊涂的培训、拓展机构圈钱行动以外，留下一地鸡毛，没有几家最终做成“企业文化”的。

企业文化被包装的玄乎其玄，好像很有用，可是又抓不住摸不着方向。始终没有落到实处，不扎根于企业经营，很难有成果，只能是海市蜃楼，止于幻想罢了。

方向错了，很难起到效果。

也有人会不服气了，他可以说一堆的理论，一堆的操作方法出来。比如：企业文化本身包括了制度文化、理念文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容。那我们就来拆解下，所谓的四个方面的文化建设是什么。

1、制度文化。即企业内部的各种规章制度、操作规程。比如：考核、薪酬、激励、奖惩、任免等制度，投融资、预决算管理、成本控制等方面制度，工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等制度，品牌建设、促销推广、广告公关等制度。制度文化相对还是实在和靠谱的，在此我是推崇的，不批判。

2、理念文化。即价值观、行为准则。是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。标语哪里都贴的有，但是离走心,还差太远。君不见，有多少员工是背不出企业的价值观、使命愿景的呢？或者仅仅是开早会时喊喊口号，在工作中两张皮？

3、行为文化。即用什么样的行为去待人?  有多少企业叫着“大家庭文化”的连社保都不给员工买？又多少喊着“客户第一”以客户为导向的企业干着坑害客户，卖假药的事情的呢？企业文化，也不是你墙上贴什么就是什么的。

4、物质文化。即装潢、横幅、着装礼仪、笔记本的logo，工卡、文化墙，办公文化氛围等。但是这些真的是文化吗？物质表面的东西和文化层面还隔着十万八千里呢！难道要求员工穿了工作装、西装就能够高大上和职业化吗？不一定吧。服装改善了，文化就提升了吗？也不会吧。

服饰和企业文化也不是一回事。乔布斯穿着布衫，仅仅是人家喜欢而已，不是刻意的文化。扎克伯格总是穿同款T恤，也仅仅是为了简单图方便，也不是刻意营造的文化。

成败都归功于企业文化，凡是解释不出来都归结为企业文化，只能说，你们想多了或者太邪恶了。

那有没有办法，破解“企业文化“迷局呢？

有的，给你两个法宝！对企业文化影响最大的是两点关键：1、制度，是已经落实执行下来的制度；2、管理者的言传身教，即管理者的一言一行，长期延续下来的行为准则和价值判断。

普通员工的行为，也是受前两者规范的，靠制度约束的结果和管理者言传身教教导的。

一、不同的制度及执行，决定了不同的结果。制度，是形成良好企业文化的保障。制度可以约束文化。

从企业的职能来看，不同部门对企业文化的建设的着力点也不一样——人力资源部门需要规范企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等制度使之有机结合；生产部门需要规范工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节的制度和作业流程；财务部门则需要规范在投融资、预决算管理、成本控制等方面的制度并落实；营销部门需要规范品牌建设、促销推广、广告公关等制度；其他部门的制度制定及落实也应该有不同的侧重点。

要想提倡成本管理，那就加强预算管理；如果提倡客户第一，那就做好产品服务的激励措施；想要鼓励创新，做好研发成果的激励措施。制度保障下，才可能形成有效的文化机制。

二、管理者的以身作则，对于企业文化的形成非常重要。

领导怎么做，下属会跟着学。要想形成好的企业文化，包括工作作风、理念、价值观，老板、领导要带头，以身作则。

这一点一定要引起重视。现实中，有不少老板是企业文化最大的破坏者。有老板站在制度对立面，人治为主，老板一句话就能推翻的制度。还有管理着不修边幅，员工也会跟着不修边幅，办公潦草；管理者爱听小报告，员工自然也爱打小报告；管理者爱整人，下属也跟着勾心斗角。

这样，缺少领导者以身作则的企业环境中，能形成好的文化吗？不能。管理者身体力行，以身作则，行胜于言，是塑造企业文化最重要的支持力量。

文化不是借口，不是托词，企业文化是结果，与其谈文化，不如谈管理。所有好的或坏的企业文化，都是制度、流程建设的产物，是靠领导者以身作则、言传身教而继承下来的行为、作风的传统。企业管理不理想，大多数是制度问题，领导的示范问题而不是企业文化的问题。

正视企业管理的实际问题，脚踏实地管理企业吧！没有实际的管理行为和制度保障，企业文化，就是骗人的东西。企业文化是管理和制度的结果，不是起因。

以后，请不要用企业文化这种不精确的话来反应企业发展的问题，请踏踏实实做管理。

企业文化是踏实做管理，实际的企业运作过程中，日积月累的作用形成的。

企业文化不是无本之木，无源之水。我们不需要刻意塑造企业文化，我们需要踏踏实实做管理，精雕细琢建制度，更需要管理者以身作则。

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