员工抵触双休变单休，怎么处理？

案例纲要：

1.刚刚成立的服装公司

2.由双休变更为单休的困扰

3.希望和平解决此事

个人见解：

    作为刚刚成立的公司来说，一个字形容：乱，两个字形容：很乱，三个字形容：非常乱，四个字形容：大家懂的。

    当然，并没有我们想象中的那么不堪，因为，这样的公司很容易就倒闭咯，所以解决此问题关键在于以下几点：

1.我们处于哪个岗位来解决此事：人力还是生产还是总经理助理岗位？

2.我们要理解，一个通知的发布就立刻执行，是建立在规范化或者是执行力高的文化基础上的，公司的企业文化有建设么？

3.对于老板想解决的问题是：业务量加大了，导致了工作时间需要加大，是不是可以理解为：解决好订单问题，就可以顺带解决单休还是双休问题，问题的根本在与订单量与工作效率的影响；

    所以：我的考虑思路为：

1.对于总经理助理岗位来说：执行上级的想法为主要出发点，那么一般的做法就是改变作息时间，有助于自己的业绩体现，而业绩体现，从生产的管理者出发，以身作则，制定处罚措施，是目前成立之初公司的常用做法；

2.对于生产管理者来说：解决单休还是双休问题，以业绩说话，能够在订单量加大的基础上，提高自己的工作效率，满足公司的需求，不仅能够降低了生产成本，还能提升员工的满意度，具体措施为：

2.1开展早会，

明确早会目的：保质、保量、保交期、低成本、高效率（安全） 

早会要点：

2.1.1固定频率、周期，一般每周1-2次，每次10分钟左右；

2.1.2规范列队，成一列或者几列整齐排列具体化，将工作具体到个人，具体到每天的数据（化繁为简，不要形容词，要动词、量词）

2.1.3由班组长来执行早会

2.1.4声音必须大而慢（语速、节奏、语言具体）

2.1.5需配合肢体语言，如微笑，眼神的交流与对视，礼仪

2.1.6逻辑性强，具体体现《早会报告单》上

2.2目视管理 

目视管理要点：

2.2.1无论是谁都能判明是好是坏(异常)

2.2.2能迅速判断，精度高

2.2.3结果不会因人而异

运用参考：

2.2.4样品展示（由技术部提供，由组长执行）

2.2.5工艺单看板（由组长完成车间主任监督）

2.2.6资料摆放在看板上（由组长完成）

2.2.7明星栏看板（由班组长及车间主任完成）

2.2.8生产目标、质量看板（由生产部提供、车间主任完成）

2.2.9“6S”评比看板（由班组长执行，车间主任监督）

2.3.1车间与后道交接表看板（由车间质检与后道总检执行）

2.3.2作业指导看板（对有难度工艺、特殊工艺、容易做错工艺进行指导）

 3.对于人力来说

 一个制度的发布，或者公司的要求不执行，必要有原因，将相关原因收集（访谈大部分人），进行原因汇总分析，得出改善建议给予老板进行参考：

参考方案一思路：单休，严格执行公司相关规定的必要条件及基础建设的过程及手法；

参考方案二思路：人性化双休，生产管理者的改善行为及成效评估

考方案三思路：大小周的过度段，分析优劣，逐步开展工作（思想、理念宣导）

    不管有没有人力部门，对于本次产生直接的“对抗”行为，作为通知的发布者，应该好好反思：

1.一个通知，只有建立的达成共识的基础上，才能够执行到位，即使你没有发布；

2.对于员工也好，老板也罢，都是站在有利于自己的立场出发，所以我们在做思想引导的时候，考虑以对方立场进行沟通，将有助于沟通、达成一部分的共识；

3.对于老板的培训，对于企业文化的梳理，需要逐步开展（PS：相关企业文化的发布）；

     对于解决员工福利问题上面，基础是建立是工作效率的提升，而不是单单的核算工资、核算上班时间，因为这些很多公司，很多咨询公司都是算遍了，所以我们成立公司之初，并没有必要这么走弯路，自己摸索，直接学习先进的管理模式，向外学习，提升自我，这样的话，避免了走弯路，这是其一；

其二：对于内部开展“如何减少浪费降低成本”的科目研究，将能够让管理者关注管理细节，这些管理细节，能够帮助公司内控，达到公司最终的目的：盈利，这一点，能够切入老板的谈话点；

 综上：不管我们从哪个角色进行解决这个问题，建立在提高公司员工工作效率，增强内部沟通交流，将有助于帮助我们在员工、管理者、老板三方关系的协调；

 篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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    记得在上个案例中我曾提到：给老板要加班费的难度不亚于将单休改为双休。看了这个案例才发现，将双休改为单休的阻力似乎更大；那如何平和解决单休改双休呢？我想从我们单位的做法谈起。

    我们单位是电力行业，又逢公司新办公楼装修。为了赶工期，保证如期搬入新办公室，公司决定：后勤人员统一单休，周六可调休；工程部人员一律全天班，可调休。很顺利的就实施了，我总结一下心得。

一、老板的强力支持

    我们老板是一个很雷厉风行的人，单休或全休不但关系到是否能如期入住新办公室，更间接影响到公司的租赁成本。因此，从老板到高层都非常重视，且以身作则。老板不但牺牲了周六周末，平时也经常盯在施工一线，在老板榜样的引导下，在高管到中层的全力支持下，在人资部的耐心宣导下，员工以大局为重，很愉快地接受了公司的安排。

二、人资的铁血手腕

    面对个别员工的不配合，如果人资部无所作为，很可能葬送前期的良好局面。这时候必须用强势的铁血手腕，把一些不良苗头遏制在萌芽状态。

    刚实施双休改单休，大家都有一个软抵抗期。具体表现为：迟到、早退、请假、出工不出力等。在正式实施前，我们先修改完善了相关制度，把这些行为与绩效考核、奖惩制度结合起来。周六、周日请假普通员工必须经总经理批准；其他人员要董事长亲自签批，通过流程控制，双休改单休进行的很顺利。

三、值班分化，逐个击破

    其实在正式实施双休变单休之前，可以在后勤部门先进性可调休的值班。既不增加人工成本，又能得到后勤部门的支持，同时也便于将后勤部门与业务部门隔离开来，逐个击破。

    结合案例，趁着公司业务量不大，在后勤部门适应调休值班后，可进一步推广到业务部门。因为有了后勤部门做铺垫，业务部门的阻力会小很多。 如果公司业务需要，最好在调休值班期间让部分业务人员参与进来。

四、恩威并施，杀鸡骇猴

     值班过渡后，随着公司业务的增加，可正式推行双休改单休制度。针对“没有人周六来上过班”这一恶劣情况，人资绝对不能无所作为；“老板很恼火，要求我们处理，并说不介意大换血”，说明这项改革得到了老板的大力支持。

    这时候人资完全可以抓典型，对那些平时表现不好的员工，可以找一两个典型，进行处罚、记大过甚至辞退。

    同时找一些骨干员工谈话，倡导其支持公司的发展，相信在几个典型的威慑下，加上一点加班补贴，不会有啥大问题。如果有个别不配合的员工，直接辞退即可，防止这种情绪的蔓延。

     作为人资，必须站在公司和员工两个角度考虑问题，罚款、辞退等只是手段，目的是顺利推行双休改单休，为公司业务发展做好服务。法为本，情为先；法不够，理来凑。你会发现，双休改单休并没有想象中那么困难。

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员工抵触双休变单休，怎么处理？

案例问题：1、公司起步时业务量小，招聘的人员都实行双休，现因业务量增加，想调整成单休，并给予少量加班补贴。

2、市场上双休和单休工资差距并不大，在200-500之间，人员也好招。公司如果按国家规定的加班工资支付，势必增加公司极大的成本开支。

3、员工都不愿意周六上班，老板很恼火，要求人事部处理，并不介意大换血。这件事能和平解决最好，该如何处理呢？

案例解析：1、公司在刚创业的起步阶段，由于业务量小，人员工作量不饱和，招聘的人员都安排双休，时间长了，都习惯了这种散漫、轻闲的工作方式，并形成一种固定的模式。现在公司业务量增大了，双休的安排已经不能满足生产任务的完成，所以想改变成单休的方式。大凡改革都需要有一个适应的过程，操之过急难免引起员工的抵触，因为改革影响了大家的即得利益—休息时间，打破了以往的生活方式和生活节奏。就像一个贪恋暖被窝，从来不早起晨练的人，你现在逼迫他必须早上晨跑800米一样，他会乐意吗？

  首先，有人习惯舒适、安逸的生活，工资足以支付生活开支，工作量不大，周末还可以双休。有人习惯紧凑、压力大的生活，高薪，高挑战，风险与机遇并存，每天忙碌而充实。选择什么样的生活方式，完全取决于个人的生活态度和价值观，旁人又能说些什么？

其次，改变工作时间要经过与员工充分沟通，协商一致的情况下进行，不是老板一句话说改就改的。完成工作任务的同时，员工也有享受休息休假的权利。这是法律对劳动者的保护。

劳动合同书里就工作时间有专门的规定。四、关于工作时间和休息休假

第七条规定：执行标准工作制的，甲方安排乙方每日工作时间不超过八小时，平均每周不超过四十小时。甲方保证乙方每周至少休息一日。甲方由于工作需要，经与工会和乙方协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障乙方身体健康的条件下延长工作时间每日不超过三小时，每月不得超过三十六小时。

 执行综合计算工时工作制的，平均日和平均周工作时间不得超过法定标准工作时间。

 执行不定时工作时间制的，在保证完成甲方工作任务情况下，工作和休息时间由乙方自行安排。      

相关法律条文：

  《劳动合同法》第四条　用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

   用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 

   在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。 

   用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

  最后，如果员工不同意改变工作时间，老板想要辞退员工的话，要给予支付经济补偿金，这也是一笔不小的开支，全面大换血的举动，还是要三思而后行。

个人建议：1、充分沟通，民主协商。召开全体员工大会，向员工宣讲公司目前的经营状况，业务量大幅增加，公司业绩上去了，市场前景可观，让每一个员工明白，自己的工资收益完全来源于公司的收益。“大河有水小河满，大河无水小河干。”企业与员工是利益的结合体。既然选择了来打工，首先要保住的是饭碗。只要工作做到位了，相信员工都能理解并遵守公司的决定的。

2、恩威并施，收获人心。公司经营上去了，员工的工资与福利也会相应的大幅度提高，加薪晋级都不是问题。员工乐于与公司共同奋斗，公司也不会亏待大家的。相反，要是不愿意改变态度，就只有走人了。市场上新的人手还是容易招收进来的，而且要的工资也不高。权衡利弊，相信大多数员工心里都很明白的。愿意享乐的人有，愿意吃苦并得到收获的人也有的是。

3、合理、合法，循序展开工作。依法有序的修改工作制度并向全体员工公示。修改工作时间要变更劳动合同，并向劳动就业部门备案。对于办公室人员可以执行标准工作制，仍然是双休。对于生产车间的工作人员可以是弹性工作时间，合理安排休息时间。对于不愿意服从公司安排的员工，只好给予经济补偿，让其走人了。

   员工关系说难，也并非不可能，关键是要做好沟通，把工作做细致一些，争取得到员工的理解与支持，关注企业生产任务的同时，也要兼顾员工休息休假的权利。

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   答：入冬了，天冷被窝好个暖，好想睡懒觉,可惜一个月也就只有那么几天休息。双休变单休？天可怜见，员工好辛苦哦。尤其是对于起床困难户的咱们来说，自实行单休后，只好借这样一句话自勉——“一个人每天应该被自己的理想叫醒，而不是被闹铃叫醒。”

   一、案例分析：

   1、企业：成立才1年时间的服装公司；

   2、现状：该服装公司起先因为业务量小，实行的是双休制，如今业务量增大，不得已需要调整作息制度，并承诺给员工给予少量加班补贴。但此举未得到员工的支持，且没有人周六来上班。老板很恼火，并且凭“因为外面的新员工还是比较好招的”而明确表态“不介意大换血”。

   3、HR心声:觉得这件事情能和平解决最好。

   二、个人观点：

   1、老板的真实想法。

   老板无非就是想要用最少的人工成本完成生产任务。他觉得怎么划算就怎么做，所以鉴于企业目前的人员及薪酬状况，他是觉得“根本不介意大换血”的。不过HR要清楚，老板也不是傻子，实际是很要面子！他是嘴巴硬但心里也是有点谱的“在利润面前，人员稳定还是比较重要的，大换血尽管可以弥补人员上的不足，但也是需要花一定新员工培养成本的，新手手中的产品质量毕竟相对难以保证啊”。所以，只要方法得当，不失底气，HR的“和平解决”还是会得到老板支持的。

   2、双休变单休须循序渐进慢慢过渡。

   说实话，双休变单休，着实是蛮难的。记得有个关于乞丐习惯被施舍的故事，阐明人为什么容易感到痛苦：“A、有个乞丐，每天坐在地铁的某个入口处，前面倒放着一个破毡帽子，等待人们的布施。路过的人们有时候会往里面放一些硬币和小额纸币。大多数人只是匆匆走过。虽然他得到的都是一些零钱，但足够他买一些面包活下去。他感到很幸福！B、突然有一天，有个有钱人往他的帽子里面放了二十元。乞丐非常惊讶，因为从来没有人这么做过。他收到的最大面额的布施也只是两元纸币而已。他因为那一张二十元而记住了这个人的脸。第二天，还是那个有钱人，在同一个地方又给了三十元。第三天，当这个人在熙熙攘攘的人群里刚出现的时候，乞丐就已经认出他了。这样的情形持续了一周。乞丐每天都能收到逐渐递增数额金钱的施舍。他开始盘算着未来。他甚至开始打算为自己买栋房，添置一辆车。C、第十天，那个有钱人又来了，给了乞丐五十元，第十一天，给了三十元，第十二天，给了十元，第十三天，乞丐没有在那个有钱人应该出现的时间看到他。乞丐开始感到不安，开始愤懑，但他内心仍抱有期待。他告诉自己：也许他是病了，所以没及时来给我送钱。明天他就会出现，不用担心。一切都会好起来。第十四天，一整天，乞丐就盯着那个有钱人会走过来的方向，他几乎望眼欲穿。但一直到下班时间，那个人还是没出现。乞丐开始崩溃了：他怎么可以这样？每天都少给我钱？这几天居然都不来了，怎么可以这样不负责任？D、乞丐感到很痛苦，因此也就病倒了”看完故事，大家想必都明白了吧，人的心理，就是这么回事。

   所以，想一下子把人这种看似“歪曲”实则“正常”的心理给理顺了，很难的。我觉得楼主不妨可以通过与部分“具有内心想加班但迫于随大流压力”心理的员工交流下“鉴于公司业务量增大，要求周六上班那是情有可原的。公司有权在不违反劳动法的前提下进行相应的调整，并且，公司目前的现状是“双休招来是4300元每月，单休也只要4500就可以招到”，充分体现公司对该岗位的招聘压力非常小，员工的被替代可能性非常明显”，以此来打动部分员工的心，从而配合公司逐渐实现“双休”向“单休”的过渡。

   3、“市场上单双休员工的工资差距也就200－500元之间”如何解释？

   我的第一反应是，这家公司的结算制度有问题，怎么会就这么点差距呢？但我毕竟还从事过生产管理，仔细想了想，那其中是有原因的——毕竟人的精力有限，实行计件制工资的工作岗位，工资与工时往往不是我们所想的成正比的，也就是说工时长不一定工资高。举例说明“一个人每周工作五天，每月按22天算，能拿4400，平均下来200元/天；而每周工作六天呢，就算加上支付的加班费，体力下降，劳动积极性降低等也可能都是导致平均工资低于200元/天的因素之一”。所以，没必要质疑公司给的加班费是不是按国家政策来执行了。

   4、顽固不化型员工可考虑协商劝退。

   这是迫不得已要走的路子，罪过罪过呀。鉴于公司才成立一年，就算是要支付一定量的经济补偿金来劝退员工，也未尝不可，好歹也要让大家知晓下公司是有底气的。不过这事也得提前给老板沟通下，别被老板“坑”了（老板不答应支付经济补偿金，甚至是要开除员工）

   5、吐槽。

   就算打我我也不相信呀（除非请我吃饭），现在哪有多少服装公司整双休的？就那本省的很多服装公司来说吧，可都是单休甚至是无休的，要不信您去打听下著名的百强县级市——changsh，看看那里的服装公司。所以说啊，要是真的有单休，且每天8小时工作制能入手4300的话，也很不错了。这样的服装公司要是多的话，请您别忙活了，多介绍点给我认识，我好自己去开公司——挖人墙角帮服装公司做派遣呀。所以说，案例中这样的情形都很少见，而且即使有，大部分员工也都是能接受双休变单休的，只要“榨取”的XUEHAN不要太过分就行。

   6、哪家公司不是“先松后紧”的管理过程？

   对于一个企业，在创业初期，管理不是不严，而是漏洞太多；往后发展呢，不是太松，而是漏洞慢慢少了。对于这个案例也是这样，自公司新成立起，公司业务少而实行双休，为何不能考虑少招点人而安排单休？一开始就应该考虑远一点嘛大家都知道“由严入松易，由松入严难”，参考这个案例，权当是个经验与教训吧。  

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两位大烟瘾基督信徒在周日的礼拜时同时来了瘾，然作为基督信徒的他们如果对着耶稣吸烟或这时离开实为不敬。可这烟瘾一上难受很，而同样的事情在表达上确得到的效果是决然不同：

烟瘾甲：神父，对不起！我能不能在礼拜时抽根烟？

神父：作为耶稣的信徒，你认为这样行吗！你这是对耶稣的不敬，对教会的蔑视……

烟瘾甲只能忍受着烟瘾带来的难受~

烟瘾乙：神父，对不起！我能不能抽烟的时候也礼拜？

神父笑了笑：你心中能够时刻的想着耶稣，想着教会，是这忠实的信徒……

烟瘾乙得到了“抽烟”出能够礼拜~

百炼钢化为绕指柔的艺术也是解决问题的根本所在~

一、案例解析

1、公司详况——去年成立的服装公司，起步业务量小，招聘的人员都为双休且未加过班。

2、发展调整——随着业务量的加大，希望员工通过加班或把双休调整为单休来完成任务。

3、公司承诺——给员工少量的加班补贴。

4、市场调查——薪资水平相关高，招聘新员工好入手。

5、调整反差——员工不愿意遵守公司调查单休的做法，以全员“罢工”形式周六不上班。

6、企业指定——若如此下去，不介意大换血来执行单休做法。

二、个人见解

1、法律知识，企业知多少？

劳动合同法第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合经约定的内容；第31条规定：用人单位应严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。也就是说必须“协商”，不协商就判定，于情于理说不过去~

相信刚成立的企业老板或许对相关的规定无所谓才会说出：“不介意大换血”的指令。

建议HR应该与老板沟通一下该刚性就刚性，该柔性也必须柔性。

2、提出补贴，为何达不成共识？

案例中提到“承诺员工给予少量的加班补贴”与“双休招来是4300元/月，单休也只要4500元/月就可以招到”只是针对区域性的薪资表现得比较占有优势而已。具调查所得，员工在选择企业工作的关注点如下：

1）薪资标准

民以食为天，哪里工资高就往哪里跑。这是不变的法则，但现今也只是占50%不到的员工；而这50%还在不变的成长、变化与蜕变。况且4300与4500只差200元，一年也就2400元。也只是一点点的优势而已~

2）安全感

根据马斯洛定理，企业的安全感也是相当重要的，一个刚刚起步的公司能够得到稳步的发展。会给员工带来的是安全感，然对比之下一个几十年的企业或国企、外企等的相比下，如果将心比心的选择，一般会选择后者。

3）成就感

所谓成就感，也就是通过自己的努力得到相对平等的待遇、信任、权利与认可给身心带来的感受。案例中提出的是月薪，服装行业。个人感觉是计时、拿月薪。为什么不实行计件工资呢！~

4）组织公平感

双休改单休：犹如一天8小时，现今改变一天9.6小时。而且给予以补贴为“少量”的补贴，证明了企业有欺压的形式，让给员工产出不公平的心理。不抵触、不反抗的员真才有病。

3、根本问题，是单双休还是完成订单？

一直怀疑的是本案例中的根本问题不在于单休与双休的问题上，而是在于如何有效的提高员工的工作效率来完成订单上。当然，如若想说为企业制度性上的改革就更当别论了~

首先，双休改为单休的目的在于的是订单的压力下，导致企业的供不应求。而企业最先想到的就是通过提高劳动时间来解决供不应求的压力；

其次，“抽烟时祈祷与祈祷时抽烟”，企业选择了“祈祷时抽烟”的刚性管理，导致了员工抵触、兵变。此时只有两种选择，一为按国家规定给予补贴或通过工会或所谓的员工代表进行沟通达成共识；二为推行计件工资并化百炼钢为绕指柔；

再次，通过临时工、劳务派遣或半承包、承包方式先解决临时问题（关键在于提高产能驾动力与技术改进上来解决根本问题）；

最后，改单双休的规定建议在年前或年后，保障企业的稳定性。

4、解决问题，HR能做些什么？

“老板很恼火，要求我们处理，并说不介意大换血，因为外面的新员工还是比较好招的。”、“随着业务量的加大，公司希望调整成单休，并承诺给员工给予少量加班补贴”，这些事情真正的处理者就是单纯的HR们吗~

车间生产进度跟不上，一句话：人事部没有招到人导致完成不了任务；

车间主管、部门经理不配合总经理工作，一句话：行政部的制度做不到位；

员工不服务公司的改革、服从公司的安排，一句话：你们行政部去处理；

……还有很多很多~~~~~~

这时候，发现HR是无所不能的，可HR心中清楚，自己是一筹莫展~

老板解决不了的事情，还好有一句话是“不介意大换血”，证明老板给了你最坏的打算与底限。而很多时候，执行公司的决策不是在于员工，而是在于公司所谓的管理人员。由于他们与公司不同心、有私欲而在“传达”过程中，把问题刚性化，这时的HR只能努力的做好“化指柔”的工作~

三、解决想法

1、分析问题的根源，HR不要只会扫落叶，要懂得治根。才不用天天扫落叶；

2、沟通上级或老板，把问题引到正题上和解决真正的根源上，让企业不犯或少犯治标性的问题；

3、决策时，要努力落实好高管与中层管理的工作而不是总经理去较劲员工的工作。把权限下放到各层管理人员中去；

4、HR只是作为协调工作与执行监督工作，如果楼主要和平处理好该事件就必须得到厂长与各管理层的认可并得到老板的上下限的许可；

5、把计时的“大锅饭”改为计件的“承包制”实行多劳多得，在中高层有效的导入绩效或合理补贴达成共识，减少企业的违法行为与抵触行为，真正和平、圆满的解决。

四、总结说明

百炼钢化为绕指柔。服从是HR在企业的立本，执行是制度的立本，监督是绩效的立本，管理是企业的立本~

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案例概述：

背景：成立一年的服装公司任职HR，公司起步阶段业务量少，作息实行双休制；

问题：近期业务量加大，老板希望作息调整为单休并给予部分加班补贴，此举遭到

      员工抵制，老板为此恼火并要求HR处理；

诉求：如何和平解决好作息由双休调整为单休事宜？

案例分析与建议：

    假设我是员工，有个这样的事情我也会心里偷偷的骂HR；可无奈的是咱是HR，而且这事情是BOSS直接交代的，必须要处理好，处理不好无疑咱要背黑锅了。

    从案例介绍来看，这件事情反映出楼主所在公司：中层干部执行力、考勤制度等方面还是存在一定问题的。处理此事，必须要达到“老板满意、员工消除抵制并稳定、保住自身无事”的结果，鉴于此我的建议：软硬兼施，借力打力。

1、与老板沟通：了解老板底线，借老板支持

    正如文中提到，此事可能会涉及到增加部分人力成本、“处理”部分员工。作为HR，必须提前了解老板的底线才好做相应策略调整。比如增加人力成本，老板允许增加总额是多少？比如“换血”，老板允许动的岗位有哪些 -- ---这些老板的底线需要提前获知。

2、借力打力：借各部门负责人之手推进

    部门员工不一定理会HR说什么，但多半会听从部门老大的指示。这个馊主意可以建议给老板，可以让老板在中层管理干部会议上：讲述公司目前良好的发展态势、前景，在这一大的前提下公司的发展需要全体员工一起努力。让各管理干部从自身做起，坚持周六上班并督促、监督部门员工周六上班以支持公司的发展。

3、学会造势：会议层级推进

    既然公司业务量大，发展快，那么这必须要传达给员工这样的信息，要不然没事干干嘛要变单休啊？通过中高层管理会议上的要求，部门负责人可召开部门会议，描绘公司现在的发展状态、速度等（多半也会强调强调周六上班的事情）。

     另一方面，HR可配合做好宣传，把氛围搞起来：可以联合市场部在内部OA公布公司最新的销量、市场需求、服装市场竞争等情况。让全体员工确确实实感受到目前公司的告诉发展。

4、依据合法：将考勤制度化

    将考勤管理制度中作息时间”双休“调整为”单休“并在内部OA公示、公示邮箱告知。组织员工学习考勤制度，学习完毕后，每个人签字确认。

5、薪资结构、福利调整显人性化：全勤奖、超量奖/销量奖等设计

    在了解老板对于人力成本控制的基础上，在薪资结构方面做部分调整：比如，设计全勤奖（50/100元），而对于一线员工实际上更关心到手的钱多少，一线部分员工建议实行计件的方式。

   “要想马儿跑得给马儿喂点草”。既然公司业务量加大要求员工”奉献“，那么公司产量、销量达成目标的情况下是否应该给予员工一定的奖励呢？在老板允许、成本控制范围下，可设置超量奖或者销量奖。比如，上个月公司销售额为一千万，这个月突破二千万那么奖励公司上下每位员工100元，以此让每位员工能分享公司发展带来的成果。

6、必要之时，杀一儆百

    在老板要求、部门负责人督促、薪酬福利提升等前提下，可能还是有极少极少数那么几个员工成为”钉子户“。那么这个时候为了大局着想，必须要拿一两个人开刀。

    如果确实有员工依旧抵触，鉴于我们考勤已经制度化并公示。员工如果周六不上班那么可做旷工处理，如果有三次可做严重违纪处理开除并公示（才一年工龄，就算真的赔偿，个别金额数量不会太大）；

7、HR其余工作：关注好现有员工动态并支持公司业务发展

     公司快速发展过程中，作为HR部门要为公司的发展提供人力资源服务作为支撑。对于部分中小企业而言，这一阶段比较重要的问题就是人才问题。

    所以，一方面要关注好现有人员状况，特别是专业技术、管理类等人才，了解他们的动态、成长，尤其是目前公司”双休“变”单休“政策下的反应；另一方面，多和各部门沟通，了解部门的用人需求，提前做好人员储备工作。

小结：

    个人觉得今天的论题很好：恰当的指出了目前大部分HR“夹心饼干”的存在状态；并点出了HR在“HR=好人”与“HR=坏人”之间徘徊以至于容易背上“人事部=不是人”美名的囧状。

    所以，在处理老板与员工的矛盾点的时候，HR，请找到平衡点并保护好自己。祝福所有HR！

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新成立的公司在管理制度和内部规范方面或多或少都存在不规范或者较为宽松的情况，很多都是在遇到问题或者公司发展后才考虑修改和完善一些制度规定。有些修改调整起来相对容易些，有些就会出现像案例公司员工一样的抵制情况。但是像案例公司这样出现全体抵制不来上班的情况，现实中还是比较少见的，难怪老板要大光其火扬言不惜大换血。

先看公司管理制度对公休的具体规定。一般情况下，服装公司都采取单休的模式，基本都形成了行业惯例了，很少会有企业给员工双休的。案例公司你们是招聘时为了新公司好招到人员，口头承诺给予员工双休，还是公司的制度明确规定给予员工双休？如果属于后一种情况，你们修改调整制度就需要跟员工协商，虽然对于大多数中国的企业来说，协商可能只是个过场而已，有些老板甚至根本连这个过程都不走；如果公司方面原来没有相关的书面制度规定，那就可以根据公司业务需要和行业特点制定一个规范的制度规定出来，再配合制定和完善相关的配套管理制度，对员工行为进行规范和约束。制度出台后在公司进行全面推进、公示和培训并让员工签字认可遵守；

HR部门大致核算一下辞退员工需要支付的赔偿金额和部门的意见方案，给老板作为一个参考。刚成立一年的新公司，如果要辞退员工赔偿金额有限，对公司来说不会是很大的经济压力，让老板对此心中有数，好配合进行下一步工作；

分化和稳定员工，HR配合部门负责人做好大多数员工工作。从案例表述来看，你们公司的工资待遇还算不错，员工招聘工作也还好做，而且公司的业务量也在逐渐加大，这些都是公司的优势，做员工工作时，一定要充分用好这样的优势。员工抵制不来上班，有领头的人员但大多数是属于从众的人，借老板的力，施压部门负责人，让部门负责人出面做工作、稳定自己部门员工的情绪，HR部门配合跟进。先把大多数人员的情绪稳定下来，对于少数领头人物，领会老板意图，该处理就处理、该开刀开刀，绝不手软；

配合进行薪资结构的调整，由计时工资调整为计件或完成定量任务定工资。员工反对双休调整为单休，直接原因就是觉得吃亏了，吃亏的根本就是在于公司实行计时工资，多上一天班，实际到手工资就少了。如果你们公司考虑调整员工工作时间，就需要配合考虑调整员工的工资形式，可以采取行业通用做法将计时工资调整为计件工资或完成定量任务定工资，由购买员工的工作时间向购买员工的工作数量转化，工作时间增加了，收入相应也提高了，员工自然也就不会抵触了。时机成熟，还可以考虑引入绩效考核，既能增加员工收入，又能提高企业的生产效益，实现多劳多得；

结合行业特点，申请实行综合工时制度。案例公司的情况符合不定工时制或综合工时制的申请条件的，可以考虑进行综合工时制度的申请。可以配合订单任务和业务量的需要，而采取综合工时或不定时工时制，这样公司可以采取在订单量和业务量大的时期实行单休，订单量和业务量少的时期实行双休的灵活工作时间。

只要公司保证员工每天工作不超过8小时、每周不超过40个小时、每周保证最少一天的休息时间，公司方面可以调整员工的工作时间安排。作为公司员工如果要继续在公司工作下去，就要服从公司方面的调整安排，做好自己的本职工作。

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案例描述：公司成立才一年，员工年资都不是很长，而且公司属于服装行业，业务量增加，公司人员不愿意配合加班，毕竟之前双休惯了。

个人观点：

一、先做好各种最坏的打算，将各种最坏的可能都明确出来，同时做好应对计划，做一份方案给老板，跟老板充分沟通，充分理解老板的意思。方案中要充分告知老板相关的法律规定和大致的法律成本，预算出各种最坏的可能性，同时做好各种应对方案。

二、”两手抓典型“：从各部门抓1-2个正反典型人物来“操刀”，典型的违规人物予以解除劳动合同，给部内的同事一个警示，因为员工年资都不久，所以既然按照法律规定来办事，经济补偿金也不多。同时也要抓积极配合的典型，予以通告表扬和鼓励，也可以给予一定的短期公司福利激励。“打击反面，鼓励正面”。

三、配套合法制度来管理：在抓典型的同时要出台相关的规章制度，通过制度来管人。

1. 首先，根据公司服装行业的性质，以及当地政府的相关政策规定，看公司的情况是否属于不定工时制或综合工时制的申请条件，如果符合，先想相关部分进行申请。如果申请通过，公司可以订单量大的时时期实行单休，订单量少的时期实行双休；
2. 如果不符合申请综合工时或是不定工时的条件或申请没通过，针对公司的现时情况，无论是加班还是明确单休，都要出台相关的管理制度和规定，将其制度化，同时要合法化。在加班时长的控制和加班工资计算方面要做到。很多公司的加班工资都是根据基本工资为基数来计算的，而不是根据总额工资为基数的。不知道你公司的薪酬构成是怎样的，可以根据薪酬构成来明确加班工资的计算公式，当然前提是在合法的前提下。另外除了制度内容的合法化，程序也要合法化。
3. 薪酬奖金制度和福利制度也要相应的调整，员工的所得将根据公司的绩效来分配，虽然加班辛苦但是与之对应的绩效和奖金制度也会调整，增加绩效和奖金制度与公司绩效和加班之间的关联度，同时有针对性的去调整些员工的福利，引导员工去配合公司加班。

四、管理者发挥引导功效：着急公司管理会议，充分宣导老板的单休意旨和讲解培训公司的相关制度，通过管理者回部分的宣导和典型的警示作用，相信部内对单休的制度的执行力度会得到很大的提升和保障。

五、宣传和心理引导：公司要多渠道的宣传新出台的制度，同事对公司目前现有人员薪酬与单休人员薪酬的数据对比，让员工了解实际情况。让员工真正从内心理解和了解单休制度。同时HR要跟员工保持及时的沟通和了解，了解单休对大家的影响，从而通过各种方法来降低大家的影响，适当增加些加班福利或公司活动来弥补大家的一些心理影响，及时引导员工的心态。相信刚开始公司多数同事都属于观望人员，有了前面的正反典型的处理，以及制度的规范，很多中心思想的人，会渐渐向遵守制度正面这边靠拢。

六、加大招聘力度：随时招聘离职不缺的准备：除了招聘反面典型补缺外，同时要储备一定的简历以应对制度推行初期不适应的离职潮。

六、反思检讨总结：针对为什么会出现这种情况，公司需要进行深入的检讨和总结，另外在制定公司的制度时要保持一定的灵活度，不要将制度限定的太狭窄。在入职时就要给员工一个意识，公司的制度会随着公司的实际情况而调整。

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    我们常说，由简到奢容易，由奢到简则难；同样，难受的单休变双休大家欢喜，舒适的双休改单休易惹不满。还是应了那句“人之初，性本懒”啊。话说回来，本案服装公司在老板“要求处理，不介意大换血”，而且“新员工也比较好招”，况且公司就去年成立的，基本这些情况，真可以大胆展开工作，否则老板要不满意了，以下思路可以一试：

    老板要求理解透

    老板只所以能够成为老板，在执行力、威信等方面勿容置疑，特别对那些不愿意服从公司管理的人员恨之入骨，否则，公司是很难支撑下去的。作为HR部门，老板既然要求处理那些违纪员工，而且说不怕大换血，这并不是说着玩或者在气头上说的气话，而是有充分的底气。

    所以，在面对不少人都违反要求的情况下，建议楼主放弃“和平解决问题”的想法，要果断站在老板的角度，强硬起来，但可以注意技巧和方法。

    强硬处理有底气

    公司要求周六上班，并不违反劳动法每周应当给予员工休息一天的规定，而且也考虑了周六给付加班费。如果说加班补贴少了，可以商量，但不能不服从要求。这就是员工的不对了，毕竟公司不可能永远保持一种管理方法，要顺应市场和经营管理需要，这也是劳动法和劳动合同赋予公司进行内部管理的权利。

    另外，案中说员工待遇有4300元左右，而且陈述到“新员工比较好招”，说明公司的待遇、环境等是有一定优势和竞争力的。试想，如果实行计件，员工也许还会得到更高的待遇，对服装行业来说已经是很好的了，毕竟订单充足，相比其他同行要好多了；如果实行底薪加计时的方式，若底薪以当地最低工资标准来设置，即使如实计算加班费，员工工资也难以拿到4300元以上。

    辞退处理算笔帐

    公司是去年才成立的新公司，员工工龄也就一年左右，公司按照制度进行处罚或辞退员工，即使有一半左右的员工申请仲裁，假如公司要补偿或赔偿，其费用也不会太高，这远远比员工不服从公司指挥带来的损失要小得多。所以，痛快处理不服从管理的员工，对有一定竞争力的新公司来说是可以如此操作的。

    单休形成制度化

    对于公司双休变单休，HR部门一定要形成制度，通过发放文件、组成培训、拍成照片、员工签名等形式，让制度在内容和流程上是合法的，这样就可以根据公司的要求实施了，必要时甚至可以到劳动部门备案。

    召开各层次会议

    公司的这项规定要想得到较好实施，无疑应当从各部门领导、骨干员工、管理人员等首先实施，相对来讲，这部分员工更容易与老板想法一致，即使有意见，一般也是说说而已，还要是遵守和实施的，毕竟待遇和福利比一般员工要高一些，而且这些员工也容易动员其他员工来遵守。

    公司可以从中高层到各部门、各班组进行会议精神宣贯并签名学习制度。这个学习和会议，也是一种培训，同时更是提醒全体员工，更是释放公司强硬的态度，也是给员工一个改过自新的机会，否则如果不服从将按公司规定进行处理，直至辞退。

    抓住典型快处罚

    如果有员工仍然不愿意服从单休制度，如果这样的员工比较多，HR部门就不能全部一起处罚，则应当抓住管理人员进行首先处罚，达到辞退条件的坚决辞退，要从快从严，并公开告示，起到杀鸡儆猴的效果，然后，再分别零星的处理其他人员，不到万不得己时不可集体一次性处理。

    攻其弱者好瓦解

    在这些违反公司要求的员工中，一定有那些“跟风”或“摇摆不定”的中间派，他们虽然留恋过去的双休，但也会想到公司比其他同行更好的待遇，也会想到自己离开这里未必能够找到更好的单位，HR部门和管理人员要抓住他们的心理，及时进行劝导，瓦解违反制度的员工人数，更进一步看清哪些是顽固不化的员工，更容易进行针对性的处理。

    从中要吸取教训

    通过本案例，我们很容易想到要吸取这样一个管理教训，也就是：新公司成立时，如果管理较松，后来想再严格起来是十分困难的。然而事实却告诉我们：如果员工入职时就要求非常严格，是很容易做到的，后来松一点就看公司的要求了，但主动权是在公司。这正如公司为什么在面试时表现出强硬姿态时，往往更容易吸引到真正有能力应聘者是一样的道理，相反，那些面试无规矩、提问随意、面试官无精打采、入职容易的单位，应聘者往往不会选择一样，认为前者更规范有前途、后者不规范没希望。

    正如马云所说：阿里是一个严进宽出的公司，相反，宽进严出的公司是违法的。细想，果然是这个道理。

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案例解读：

1、去年成立的服装公司

2、成立初期因业务量小，都是安排的双休，也无加班

3、因业务量增加，老板要求调整为单休，并增加一部分工资

4、员工都不同意，并且直接周6不来上班

5、老板震怒，要求大患血

目的：满足生产需求

案例解析：

一、疑惑？

     看到案例的时候，其实很想写加班工资的知识点的，结果刚刚占位就发现冼律师已经风骚的把相关知识点写的很完善了，只好捂脸退走。

     那么只好把我思考案例的一个过程发给大家参考一下了。

    看到案例首先感到的是疑惑：

1、为什么服装公司的工资不是计件工资，而是固定工资？

2、为什么公司安排的是双休？一般的服装厂最多是单休。

3、为什么这个工厂的工人如此之牛？居然敢真的不上班？

4、为什么人资一点作为也没有？

5、为什么我一点也不喜欢双休变单休？（这条可以忽略）

     带着这些疑问，我们来一一解开疑惑。

二、计件工资制度

    一般来说，作为服装厂之类加工企业，实行的都是计件工资制度，看案例中给的资料感觉应该是固定工资制度，这种工资制度对于加工企业来说不算是一种很好的工资制度。

     计件工资具体有以下几种形式（来源于百度）：

1.直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；

2.间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资；

3.有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比；

4.无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制；

5.累进计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；

6.计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励；

7.包工工资。把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。

    建议服装厂可以采用计件工资制度，好掌握主动权在手中。

三、新工厂应注意的一些事项

    这是一家新成立的工厂，所以很多东西不是很完善，下面给出几个小小的建议以作参考：

1、工作时间

    根据《劳动法》的相关规定：工作时间和休息休假

第三十六条　国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。

第三十七条　对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据本法第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。

第三十八条　用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。

    根据以上规定，建议加工类企业最好是单休，一周6天班，每天的固定工作时间可以稍短一些，以免出现案例中这种业务量大的时候更改作息时间，造成员工不服从或是反弹巨大的情况。

2、约定加班基数

     为什么案例中公司这么被动？因为他没有约定好加班基数，只能按照实际全额发放的工资来计算加班费，所以老板才强势要求改双休为单休，而不是给加班费。

    关于加班费的约定，建议在制定薪酬制度的时候，就写清楚那一部分是基本工资，哪些是补贴，4300可以拆分为基本工资（最低工资基数）+各类补贴，这样加班工资就会少支出很多。具体的法律规定，请参考冼律师的打卡，非常详细，我就不多写了。（我不是懒、我不是懒、我不是懒）

3、计件工资制度

     上面已经分析了计件工资的各种类型，这里就给出笔者比较喜欢的计件制度：基本工资（定额完成量）+计件（超额部分）。既规避了最低工资的风险，又保证员工愿意加班工作。

4、综合工时

    依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》

第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。也就是说，在综合计算周期内，某一具体日(或周)的实际工作时间可以超过8小时(或40小时)，但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第四十四条第一款的规定支付工资报酬，其中法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付工资报酬。

     像服装厂这种按照订单生产，订单量有周期性的工厂，建议使用综合工时制度，这样就不会出现安排工人赶工却叫不动工人的状况。

四、如何解决实际问题？

      上面说的都是在风险发生之前可以规避风险的一些小建议，下面还是来说说实际怎么解决问题。现在木已成舟，之前已经安排的是双休，现在必须变成单休，该如何处理？

1、老板的意图

    老板并不是非要员工单休，老板只在乎订单能按时完成，并支付最少的成本，不然开始也不会安排员工双休了。

2、调整绩效工资

     既然服装厂是固定工资，固定工资中肯定有一部分的关于绩效的，那么工作任务完不成，有一大部分绩效可是就没有了。

    人资可以根据业务部门的业务量制定当月的绩效考核任务，完不成任务没有绩效工资，变相降低工资，迫使员工主动加班，而且这个加班不用支付加班费，因为是主动加班完成自己未完成的工作任务。

    当然，对于那些效率高的员工还可以设立超额奖金，鼓励员工提高效率。

3、申报综合工时制度

    如果员工实在太安逸，不想加班不想劳累，就想混这个工资，只能通过申报综合工时来让员工按时完成订单。有了法律支持，员工再不服从公司安排，那就可以按照制度来考核。

4、大小休慢慢改变

    其实这个是很多企业使用的一种方式，员工反弹较小，可以使员工慢慢接受单休，不那么排斥。本案例中慎用，可以尝试一下，不当做主要解决办法，因为提前已经引起员工反感了。

5、大换血

    如果任何招数都不起作用，为了企业的发展，只能大换血了。

    通过案例中的描述我们得知：

1)企业刚刚成立1年，辞退补偿金不多

2)企业的薪酬在市场上还是有竞争力的，起码招人不难

3)老板强烈支持大换血，人资不怕承担责任

     有了以上的信息，人资可以大胆的换血，一面招聘新的人员，一面辞退不听话的员工。当然，前提是告知老板辞退是要发补偿金的。

    建议招聘新人的时候动静要大一些，让全工厂都知道老板的决定是什么！可以威吓员工，让大家主动提出单休，保住工作。如果实在威吓不住，招聘已经开始了，后备人员都有了，还怕辞退人吗？

    其实案例中的老板也是个不凶的老板，手段不狠，不然让周6上班居然1个人也没有去。分享一个案例：

    之前有个小姐妹也是做人资的，每次约她出来玩都比较难，因为她一会双休，一会单休，一会大小休。他们老板经常改作息制度，想怎么改就怎么改，虽然员工意见很大，小姐妹也抱怨过很多回，奇怪的是没有一个人离职。原因是因为老板够强势，不想调整工作时间就走人，补偿金？开玩笑吧！在这个行业里面你敢找我要补偿金；光是强势也是不够的，老板也不亏待员工，只要按照老板的要求认真完成工作的，季度奖金，年度奖金非常丰厚；另外办公环境也还不错，舒适度非常好，公司还提供下午茶以及零食。

    各位亲，就分享到这里了。周一愉快！好久没有周一分享了，惭愧。

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表现：效率VS时间，实质：企业文件的培养

1.了解领导及员工的想法

领导的想法：既想省钱，又想应对业务量的增多；

员工想法：不想周六上班，而且“到现在为止，都没有人周六来上过班”，而且态度相对一致。（个人确认不知道公司的人数和部门领导数），至于原因，也未知。

2.应急处理方案及利弊

      1）  取消单休改为双休：可将后续的工作量逐步增加，同时以此来观察工作效率及质量的提高度。另此方案可将“加量不加价”的意思提供给大家。利弊：首先会降低员工对领导的威信，其次，对“加量不加价”过于明显时反而会形成逆反效应。

      2）  先调为大小周，后改为单休：为留下现有的较为良好的工作体系，同时，也可以增加工作量，对比大小周的工作效率及员工的出勤，以此看出大家对工作、公司的态度。类似于“拆屋效应”。利弊：体现领导的宽容，同时增加员工的收入和工作量。但此方案要为后续调为单休也是一个麻烦。

      3）  直接强硬调为单休：在按照老板的要求，执行此制度，同时将承诺兑现，利弊：调为单休可一步实现，但是人员恐怕要换一批，同时，此方案方便HR后续的工作。

3.明确调休对工作的影响：

       对此，个人的想法是：公司要的是增加工作量，提高工作效率。单纯得增加工作时间，只能会增加大家“懒惰”心理。同时，公司所有人员均未在周六上班，可见，员工对政策的抱团抵触和反抗。毕竟“单休”，是不合法的一个行为。

       所以个人觉得，除了解决目前情况外，更重要的是后续应该从员工的工作态度加以培训，要求公司和个人目标的一致性。

4.起动招聘备案、做好请离准备：

       招聘：根据文中可知，“加薪调为单休”后“不介意大换血，因为外面的新员工还是比较好招的”，建议换批新鲜血液来做为人员的储备。

       请离：对于请离人员，个人建议杀一儆百。但是对于人员，个人建议留下工作效率及工作态度好的员工（可能这些员工会有刺头），请离工作态度差、工作效率低的员工。对在职的员工是一种提醒，也是一种警示。

5.文件签批，保驾续航

       正式的文件及适当的加班政策及相应的提报审批政策应该明确，为后续人员提报加班时，能做到有效保证。同时也为HR后续实现工作能更加顺利。（毕竟个人也遇到过：领导承诺的一些变成浮云，而且还被迫自、己挖坑往里跳的情况）

6.本质问题的审思：

       个人觉得，还是那句话，从上述文件中看到员工的一致性、团结性还是有的，但是领导更需要的是培养一些骨干做为自己后续开枝散叶的中流砥柱。所以，后续可以培养公司的文化理念和体系，增强企业的荣辱感等。类似上述的情况，还应该指出的是：领导的决策要有部门骨干的支持，否则就会形成上述的一致反而，降低领导的威信。

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