大部分人员都是老员工的公司要推行绩效考核，新进HR应该如何做？

     我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。

请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意，又不得罪老人？

 我们HR，特别是绩效从业人员，喜欢用通俗的话叫“夹心饼”，专业点叫：上挤下拱、左右为难、巨大压力，客观上呢，有几个原因：门槛低，职业化低，专业化低、职业忠诚度底；为什么会这么说：因为目前的绩效从业人员一般情况都是：

1.新人三月，好好混过，转正三月，悠闲度过，折腾三月，甩手走过，没发展，受挤压，狂“跳槽”

2.没啥技术，什么KPI、BSC、MBO、CPI百度1把，出现10把的文章、论文；

3.总是扣钱、扣款、罚款、炒人包公的存在，不认同，不喜欢，不惬意；

这里案例就有几个突破点 

1.你是老板请来做坏人的；（我们营销副总说过一句话：你们绩效人员不做坏人，谁做坏人，嘻嘻，有点误导大家了，但是部门管理还真就是这么看我们的：“黑锅王”）；有一句话说的很好：没有老板不重视的人力资源，只有老板不重视的人力资源部；大家懂得：其实不是老板不重视你，而是你先要重视你自己；只有比老板比总经理更专业，才有地位；这话送大家。

2.需要正规化管理，从绩效考核，绩效管理开始：而绩效管理的核心是：

目标管理----没有目标的工作，那叫瞎忙、瞎搞

价值管理----没有价值的动作就是浪费时间与青春和生命

过程管理----只有过程管控才能找到不足，找到细节改善与进步

检查与改善管理----如果员工只做检查的事情，那么就要去管理只做改善的事情

激励管理-----没激励，不要谈绩效

3.行动步骤 

 3.1员工收入增加、公司利润增加这个是目标，酱紫，不管是老人还是老板，都没话说不是；

 3.2了情情况：绩效考核推行老员工不满是不是通常出现的问题：

老员工：

   增加了工作量、结果却不好；

  激励不明晰，没有描述的这么美好；

  目标离谱不可及，压力大大的有；

  游戏规则经常从HR口中，特别是老板口中蹦出来；

  暗箱操作；

老板：

增加的绩效工资投入，效果，特别是个效率却没提升的很明显；

听到了很多抱怨，投诉

核心的娃要走，都是绩效惹的祸

太复杂了，难以掌握

3.3将收集的绩效管理的误区进行分类汇总，做成绩效管理误区PPT进行分享（内容需要包括公司成本与员工收益、员工为谁而做，如何量化价值化工作，绩效模型如何运作、误区的介绍与提醒、如何十步制定可操作的KPI等情况）

3.4数据链数据流的梳理与建立（前期的数据工作量大，需要打的预防针）

3.5绩效失败的征兆与预防

今天的分享到此结束，感谢您的支持与点赞，希望您留下您的宝贵意见和想法，让我们共同学习、一起进步

查看原文

   答：我很想咬牙切齿的说，这老板真黑！自己人怕得罪人，就害新来的空降兵倒霉？以为空降兵都是吃素的么？针对本案例，我给到这家公司的空降兵一点建议：

   一、内部环境的熟悉——入乡随俗，但不能俗！

   为什么我要说入乡随俗呢，大家都是做HR的，深谙咱们的国情与民风，这点大家应该都是体会得到的。但我想说，人，到了一个新环境必须能够尽快熟悉环境，融入环境，不是要你被同化，而是要你适应环境，尤其是生活环境，试想，对生活环境都不能适应如何适应新的工作环境，如何开展工作？（生活环境不是单纯的说空气、饮食等，还有人际关系、与人的相处等）

   入乡随俗的第二层意思是尽快熟悉公司的现状，但不能被同化——公司的坏习惯、坏行为在您的眼里已经是见怪不怪，那样，老板随时会让你OUT。

   二、部门职责的划分与梳理——绩效管理的基础工作。

   好吧，作为空降兵的咱总算是在公司立住脚了，接下来就要兑现自己的诺言——为老板为企业做应尽的贡献。做符合自己身份的工作，做老板眼里认为既急迫又重要的工作——绩效。那么，在做这项工作前，咱得把这“老员工居多”的企业各单位各部门的工作职责先明确了，亲兄弟明算账，老战友明职责，该念旧情咱念着，该负责的您也得担着！在很多中小型企业，成天把绩效挂嘴上，部门的职责都未能分得清，或者是未分得清主次，打个比方：明明是设备部门负责人的主体工作，却分给了看似能力有点强大的生产部门负责人身上...这是绩效管理的基础工作，要做而且应该要做好的。

   三、岗位职责的界定——建立在部门职责基础上，再借助部门负责人的力量予以细化分工。

   部门的工作职责弄清了，部门内部的兄弟们也要分分工吧，虽然亲起来像是“一家人”，在大是大非面前，咱们要把话说明白了。一个萝卜一个坑，总不能两个萝卜挤一个坑，也不能一个坑没有萝卜是吧。加强与各部门负责人的沟通，提出细化部门内部分工的要求，并强调说明分工协作对团队及团队负责人的意义，团队绩效说明一切，团队绩效事关银子，让其明白其中利害关系，哪个部门会不配合？不分工就有拖后腿的，不分工就有浑水摸鱼的，不分工的就有被出局的危险...

   四、绩效指标的设置与权重设计——加强沟通是关键。

   总算是把基础工作做的差不多了，接下来就跟老板谈企业目标吧，结合企业的目标，结合各部门及岗位相应的职责，把责任落实到岗，把目标细化到人，再加强沟通与协商，个人认为，绩效考核工作是充分集权部分民主的一项工作，绩效考核对象提倡全员绩效，考核方案鼓励全员参与讨论，但考核指标要发挥部门领导作用。

   个人认为，起先的绩效指标，设立中等偏上为宜（当然，不能设置太高，这点也要做通老板的思想工作——胖子不是前三天不吃饭，第四天吃十斤饭就能长胖的），这一阶段，咱们以激励先进、鼓励原地踏步者为主，考核违规违章落后者为辅。

   五、绩效考核实际操作——情理二字并行，绩效逐步推进。

   为什么要这样说“情理二字并行，绩效逐步推进”呢？笔者见过一个做绩效的朋友吐槽：“气死我了，老板要我加大绩效考核制度，我也照办了！但有一天，某几个老员工因为绩效差被扣了不少钱，告状告到老板那里，老板反过来质问我：“嗨嗨，你怎么能扣他们那么多呢？”，甚至有的老板太坏蛋了：“是某经理扣的，你去问问他呀？”

   在这样的企业里，如案例中的空降兵一样，随时要做好兔死狗烹的准备。

   话说回来，生存是最重要的，企业要生存，老板要生存，老员工要生存，咱新来的HR也要生存，能做到一片和谐那该多好呀？所以我还是那句话——情理并行，制定指标的时候可原则性强一些，再构思着组建一个考核工作小组（不要大包大揽，把得罪人的事情都往自己身上扛着！又不要你献身，扛得住么？）实际考核的时候根据实情可以大家一起商量下酌情考核嘛。努力朝着一片和谐的方向发展，当然了，这是建立在以组织的绩效为重点的基础上！   

查看原文

一、案例分析

1、企业发展到了成熟期，在的是稳步、徐徐渐进的关键时刻：企业要的是稳定进而飞越性的发展。而员工、老员工出现的职业疲倦、习惯、自我满足与求稳的心态阻碍了企业的发展，因而企业更想求变。绩效是现今最能够体现出求变的激励手段~

2、“我”入地狱的原因：新官的三把火。一火体现自己的价值；二火体现自己的能力；三火体现自己的成就。为什么选我？

其一、同化作用。企业团队长期一直形成的模式下，在团队氛围的影响下，从而让自己的习惯、思维、处事等被潜移默化。而这时的空降兵就能启到关键作用。该作用为解决“公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。”

其二、输入鲜血。这就涉及到了企业文化与雇主文化了，企业“融入一笔资金，想扩大，准备正规化管理，让大家都‘紧张’起来（这里的紧张深刻体现了改革的重要性）”。而这新血液的领路者就是“我”，“我”的价值、能力、发展与成败都息息相关。

其三、牛犊精神。有本案例的求解关键是“我”考虑了很多，创业至今的元老级员工问题、大家都不想得罪人、绩效工作开展受到排挤、自己是否成为地狱先行者、过程受到上压下挤、左右抵触的压力是否能够取得成效？

因此，在工作中上对得起领导，中对得起开国功，下对得起黎民百姓成为心结。这时的心态如何调整，从哪里入手，使其达成效果呢？不言而喻为“牛犊精神”是前提所在~

二、个人见解

1、绩效的目的

面对着以上的种种问题，抛开一切，抓其重点的关键在于目的的所在。企业中企员关系的矛盾有了变化就会产出其解决的方法。而导入绩效的关键目的是我们共同的目标所在。因此明确目标才是解决问题的关键所在~

1）企业的目标

一笔资金的融入，所要达成的发展目标是企业的方向。确定该目标后，自然而然形成了产销两块的相关指标。而这些指标要求员工（不管是新员工、开国元老级员工等）能与企业的目标共同努力、奋斗为基准。

再通过该指标结合企业的实情况设立相关的KPI指标来满足企业方的需求。

2）员工的目标

不知道哪位名人说的，在此也不多加查找了——民富才能国强。企业要求员工或开国元老级员工与企业同步时，必须考虑员工的目标。员工的目标从本质上要的就是“钱、权、名”。

其一、钱。 绩效导入使之多劳多得、劳有所得。即要平衡企员关系，又要体现激励作用；

其二、权。体现晋级、晋升作用。老元老员工燃起奋斗激情；

其三、名。树大留萌，人在留名。企业就是一个家，一个国。

3）绩效的目标

绩效的目标决定的考核的所有内容、所有要求与所有指标。一般企业绩效的目标在于产销上，那么所设定内容、要求与指标就会与业绩挂钩为主；目标定位在优胜劣汰上，那么相关的内容就会指向留住员工的标准上。所以绩效的目标确定是考核的方向。所以说针对性要强而专。

2、绩效的前提

1）沟通老板

在于预防：变向降薪，急于求成，目标盲目与过于注重成果。

2）沟通员工

在于预防：思想认知不到位、偏激，目的不明确反向考核，不沟通或少沟通。

3）明确权责

双向沟通后，必须给予反馈并草拟出绩效考核小组的权责与考核周期频率。

4）老板参与

变革中，要的是实权者的大力支持。在考核前期，要给予全力的参与、关注、参与和下权。并在不同的观点里给予沟通、支持甚至冥顽不灵者架空、生杀。

5）签字盖印

无论是真心服从或者被迫服从，数据必须齐全。无论是企业还是员工，无论是考核者或是被考核者都必须要有签字画押以备后续工作的顺利进行。

在这个时期就是黎明前的黑暗，也是改革的开始。“地狱”之门与“天堂”之门的中间点，是往哪里就开如何继续前进了~

3、指标的量化

1）智化指标——以理服人，防止真正的“得罪”人

指标的确定要的是公平公正，而能量化的指标一般情况下自然可以量化，而非量化指标就必须智化指标。何为智化指标？就是把非量化的指标通过考核目标的重点趋向进行局域性的量化来达到可考核的指标。比如：团队协助的量化指标很难说清楚。而企业现在人员流失率很高，调查的数据显示公司排挤，导致员工的流所占比例高达60%以上。我们即可以针对其设计量化指标：员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在  

人以内，每间提升1名扣除绩效分值   分。进行智化指标达成短期有效的指标可量化。

2）量化指标——以数据说明，防止模棱两可现象造成老员工的钻牛角钻

个人指标、部门指标、品质受控指标、时限指标等，把一切可以考核的指标都量化到位，可衡量可追塑化，让数据说话，让绩效算话。

3）修正系数

第一个工序的完成个人指标完成率为100%，而部门完成指标只有50%，而每次考核下来第一工序都受到部门的牵连只有及格分，工序的负责人报怨~

业务员的勤务指标基本为零，勤务指标又暂了20%的绩效考核。业务员再好也只有80分，能不报怨吗~

生产部门把自己的本质工作已经做得非常到位了，因采购物料的到位周期影响导致生产的交期耽误，被扣除指标分值。生产部对考核结果不满而报怨~

这时修正系数就是解决矛盾所在~

4、绩效的认同

在绩效考核过程中，被考核者（无论是新员还是老员）只有两种可能，一是绩效前认同，一是绩效过程中认同。而无论是前者还是后者，在企业看来绩效的成功已经无关重要了。而绩效在执行中得不到认同或中途夭折真正的问题是在HR或HRM身上吗？因此，我不入地狱，谁入地狱呢？

四、总结阐述

案例中的空降经理在很多中小型企业发展过程中老板经常使用的招数。其一、寻找真正有能力的人；其二、报着试一试，败了还是可以保住现状的心态。作为HR的我们在面临该情况，要么轰轰烈烈做一回：“我不入地狱，谁入地狱”的狂人，要么明确进度，徐徐渐进，让自己立足脚跟，实实在在以“实业”发展为基础。

查看原文

一、解析：

      本案例是典型的老板请“枪手”的例子，做为新任人资经理，一定要分清形式，不要下车伊始，否则可能会让自己的工作陷入被动，下面是我的分析。

1、公司员工情况。案例说“大部分是老员工，有的创业就跟老板至今，普遍散漫”，做为一家研发类企业，老员工较多，应当都是有知识、有技术的人才，只是目前较散漫，可能会影响业绩和公司发展速度。我认为，一个员工在公司干时间长了，出现职业倦怠是十分正常的，关键看公司在旁边做了些什么工作，然后看员工们有什么变化没有。如果任员工自生自灭，这也不是公司正当管理员工的行为。

2、公司目前情况。案例说“老板融到一笔钱，想扩大规模，想正规化管理，推行全员绩效，让大家紧张起来”，但“现有人员碍于情面，不想得罪人，只有从外面请枪手了”。这样的事情，我看到不少，也遇到几次，说简单点，老板自己推行全员绩效也是可以的，但不方便，毕竟与老员工之间情谊较深，但公司要扩大规模，就要正规化，推行全员绩效是新任人资经理的职责。

3、做过哪些工作。针对老员工的“散漫”或“不想得罪人”，案例中并没有提及，比如“给老员工做些思想工作，分析公司压力和目前情势、经营困难等”，或者“如果大家都你好我好大家好，没人敢讲真话，那么公司也将逐渐走下坡路”。这些思想工作，原来的老板、HR部门做过多少，做为新HRM也要去了解下。

二、建议：

       针对这种比较棘手的问题，既要想老板满意、又不得罪人，是比较难办的事，但下面几种做法我曾经用过，可以试试。

1、申请尚方宝剑。可以起草一个公司绩效考核管理办法，让职工代表讨论，最后让老板批准后公布。我认为，有老板的签名，老员工也会买帐的，做为新任HRM，就可以拿这个来支持自己开展工作了，至少没人敢公开反对说“我不想参加绩效考核”。

2、引发相互监督。可以为公司各位员工草拟一份绩效考核方案，以召开讨论会的形式，组织各部门主管来讨论，可以相互传阅，并说明“有意见会上提，会上如果不提，会下不得乱提啊”，每次都让老板尽量参加。这样，就会让老员工之间形成相互监督的机制，从而将可能对准HRM的矛盾分散化。

3、考核老板签字。只要一旦确定下来的考核方案，就要让被考核者本人、直接上级、部门负责人、HRM、老板几方确认签字，以便实施考核，如果不签字，可以再说出来哪里不合适，大家再讨论确定，总之，HRM要利用大家的意见和智慧，不要独自发表决定性的意见，只是做好启发和整理收集大家的意见就行。

4、老板调整考核。不管怎么样，一定要给老板留足在考核最终结果有调整的权力，但这个权力要让老板保密，暂时不要给任何员工讲，否则他们会不努力工作、或者到时来讲人情，就麻烦了；还有，如果老板给了人情，要找员工单独谈话，至少知道感恩老板。这样的做法，老板一定会认为HRM做得不错的。

三、总结：

       看了本案例，我就想到劳动合同中有一种是“以完成某种工作或项目为主的劳动合同”，案中的新任HRM，在老板心目中极有可能是充当这样的角色，如果胜任能够在老员工与老板中能够左右逢源并推动考核工作，可能在公司会待得长一些；如果不会处事，被老员工群起攻之，或老板认为不能较好推行他的想法，都会是“短命经理”，这样的做法，是民营企业老板们经常使用的伎俩。

       以上做法叫“借刀杀人”，HRM充当了枪手，如果用“明刀”，自己一定会被他人先杀，所以，如果想在这种环境中生活长久一些，只能用“暗器”或“笑里藏刀”。                                                                                                                              

查看原文

　　你所述的情况与我现在来的这家公司非常的相似，我的意见是步步为营才是良策。先来看看，这类企业共同存在的优势与不足吧。其优势：一是老员工较多，工作时间较长，忠诚度较高；二是业务流程熟练，本职工作不用过分操心，已经形成习惯；三是公司氛围相对融洽，彼此之间比较和谐；四是公司规模不大，人员比较满足现状。再来看下不足：一是人员思想观念固化，相对比较落后，不愿意接受新事物新观念；二是作风养成上比较松散，对习惯的事物不愿改变；三是工作上特别满足现状，对于创新工作有较强抵触情绪；四是对于新人喜欢摆老资格，动不动提当年如何如何；五是小错不断，大错不犯，得过且过思想严重。

　　刚来这家公司时，我就想老板为什么要找一个专门的人资呢？与其聊时，发现他最初是想解决培训员工、提高老员工素质的问题，另外帮助其做企业管理方面的事务。这些正好是自己的特长，所以就来了。一来公司没几天，就发现公司还有许多问题，比如欺生与摆老资格、素质不高与口气挺大、不懂规矩与礼节较差，等等。在与老板沟通中，发现他是碍于多年情面，不好管理这些老员工，需要一个外来的“和尚”！没一周，就在管理干部会议上，宣布全权授予我，可替老板管理公司人员、兼管几项重要工作了。开始，发现真正问题后，我在处理这个问题上没有急于求成，而是采取一定策略：先摸底，再稳心，最后一步步地切中要害，一项项地剖析，一件件地解决。

　　1、深入群众，摸清实情。刚开始不易用大刀，因为没有调查就没有发言权。我每天就是边熟悉工作流程，边找部分人员聊天，从历史情况，到现实问题；从企业组建，到销售格局；从产品重点，要研发队伍；从企业文化，到员工精神；许多问题都是一步步熟悉起来的，当找准了问题的关键点，就要整理工作思路了。这样才真正找到公司的问题点在哪，给老板写一份报告，讲下自己的设想。

　　2、放下身段，甘当学生。公司有许多老员工，无论是年龄上，还是从资历上，都是老大哥、老大姐了，只是他们文化素质不大高，一辈子就是职工、职员，有的已经做到了主管，但没有什么大发展了，可是这些人连老板都敬一分，我们作为新上任的管理者，不能小看了人家，怎么也算是前辈哩，所以说话也要注意点，客气几分。许多工作业务都是靠问他们而熟知起来的，所以到哪儿都别小瞧了这些老员工。

　　3、办成大事，证明自己。没有点本事，是没有人会服你的。所以一开始要能为公司解决一两件大事，也就是别人没做好或没做成的事，你来把它办成了，让大家承认你的能力。我是从招聘开始的，这些年来公司招聘总是像“走马灯”一样，招了来了又走了，一波波地走了来了走了，能稳固下来的还是那些老员工，新员工就没有稳住超过两年的。因为公司文员要做标书，历年与销售人员都有摩擦，就是招来的人员素质不高，而我第一个月招的几个人很快得到了全公司上上下下的认可，算是打了一场漂亮的开局。接下来，培训也是搞的有声有色，得到了老板、管理层与员工队伍的肯定，总算是初步站稳了脚跟。

　　4、开展工作，逐项解决。问题找到了，解决起来也不是一件容易的事。需要分清主次，逐步解决。第一步，老板希望帮助抓好销售队伍，那么我就从这一部门开始着手。一是教育引导，先转变认识，帮助他们理思路；二是定好规矩，有些人是不自觉的必须有个好规定来约束，那么就要立好规矩来执行；三是激发动力，销售人员需要激情，需要别人的鼓励，这方面花了不少力气；四是监督工作，不断督促大家努力工作，克服他们懒散的行为与思想；五是跟踪结果，他们的市场有的是多年的老客户了，这些老业务也就是维持，没有多少业务增长，这就要我们不断跟进工作，盯其结果，而有的市场需要业务人员开发，也要不断询问进展；六是及时奖惩，对于表现好的有提高的一定要及时表扬鼓励，对于不良现象也要及时指出，甚至进行处罚与责任追究。就是通过这一个例子，反映出一种工作方法，就不再一一举例说明了。

　　5、经常沟通，调整方向。与老板、员工都要经常保持沟通，要知道老板的真实想法，才会有的放矢，如果有所偏离一定要及时调整；也要了解员工的思想深处，不然不能对症下药。只有把方向找对，才会事半功倍。经常与上级保持有效沟通还有个好处，就是思想上能够保持一致，必然会在行动上走不偏，也能较准确地办好事情，也能不断取得老板的信任。

　　6、原则问题，敢于唱黑脸。作为老板请你来，一定是希望你能在他不好出手时，果断处置为其解忧的。所以对于一些执行规章制度方面，不要讲人情，敢于一是一、二是二，这样员工也就懂规矩了，老板也更加相信你了。还有就是处理棘手问题时，你不论是谁都在公司制度下办事，这样老板不是更加喜欢你了吗？也就会更加支持你的具体工作，你也就更加能如鱼得水了。当然这里一定要坚持“对事不对人”，如果你有了私心，整人什么的，一定不会有好果子的，早晚都要翻船。

　　就这样，一件件的事情一件件地办，不断巩固了自己的地位，稳定了人心，也显示了才华，最后变成老板离不了你了，什么事都会主动找你协调沟通，真正变成老板依赖的人，这才是最终的结局，这时你的威信早已树立起来了，基本没人可以捍动！

查看原文

一、题干解析：

1、  HRM新入职

2、  老板要求全员绩效考核

3、  老员工多，阻力大

4、  要求绩效考核双赢

二、案例解析

（一）最终目的：

      要想老板满意，必须清楚知道老板的需求；要想得到员工的满意，必须不触犯或者能提高员工的利益，绩效考核无疑要把握好中间的度。

（二）实施步骤

1、召开中高层会议

      （1）由于目前是老板牵头要开始绩效考核，这是一项自上而下发起的工作，所以老板的决定就是支持人事部门前进的动力。由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”的专题会议。

      （2）会议内容强调绩效考核对公司发展的重要性，以及各部门在绩效考核推动工作中做出的贡献，有奖则奖，有罚严惩。

      （3）会议结束后总经办或者人事部门完成会议纪要和“开展绩效考核工作的决定”等文件，下发至各部门主管处，签字确认。

2、  人事部门做方案

      关于具体的方案设计内容不多赘述，大家应该都知道的。下面说几个关键点的把握：

（1）考核指标的设定：

      指标设置的合理性，关乎到考核是否能发挥出其应有的作用。对每个部门职责，岗位职责、工作内容等进行分析和实地考察，与各部门主管就考核指标与权重达成一致

（2）绩效工资需谨慎：

      常态化的绩效考核都要跟薪酬挂钩，可是薪酬增加员工拍手叫好，如果变相减少，员工会是神马感受呢？到底绩效工资要公司单独增加成本呢还是从员工工资中拿出一部分？这个是要和老板去沟通的。

（3）单独追加要数据

      如果老板同意额外增加绩效工资，那么人事部门必须要给老板出具公司的投入产出比，利润比，必须对上一年度相关数据进行分析，经过测算过的数据提交给老板，对绩效总额进行控制。

（4）末位淘汰慢慢来：

      题干中描述道大部分是老员工，目前普遍比较散漫，如果这是事实必是要牵扯到末位淘汰，关于末位淘汰的比例多少合适，末位淘汰要通过什么来确定？千万不能操之过急，要循序渐进。

（5）绩效培训做到位

      绩效考核要做好，前期的宣传和培训工作一定要做到位，让员工知晓绩效考核的各种优点。在方案通过高层后，在开始实施之前，要召开绩效考核动员大会，由老板发言，强调考核对公司的重要意义。

（6）考核找准切入点

      实话说，绩效考核并不是针对员工个人的，而是针对公司经营和发展做出的考核，首先应该让员工明白这一点，所做一切都是为了公司更好的发展，并不是为了整人。

三、保全之策

     以下皆为个人浅见，如有不对敬请谅解和指正。

1、  打铁还需自身硬。

      在做绩效考核之前必须自己对绩效的整体知识通盘了解，这样做出来的方案和说来的话是有实际意义的。

2、进入团队，融入团队。

      陌生的环境正是考验一个人的适应能力以及团队能力的时候，发挥你的个人魅力，迅速融入到团队当中，熟悉团队，跟各部门的主管保持良好的同僚关系，互相尊重。

3、熟悉公司情况。

      包括组织架构、规章制度、部门设置、人员部署。知己知彼方能百战不殆。你要尽快熟悉公司所有的流程制度，方便开展工作。

4、不战队、不表态，做好本职工作，稳中求稳。

     刚进去可能会遇到拉帮结派的现象，做好自己的工作，不要轻易站队，继续稳固自己的地位。

5、建立威信，寻求突破。

      绩效考核是一项牵一发动全身的工作，结合自己的性格特征，分析部门以及公司人员的大概性情和工作态度（毕竟物以类聚人以群分，大概归纳一下），逐步建立自己的办事风格和特色，结合目前公司现状做出有针对性之的考核方案。

6、  条件苛刻，曲线救国。

      如果经过对公司情况的熟悉，发现一开始实现全员考核阻力较大，那么可以建议老板先选取试验部门开始考核，逐步推广，这样的操作性更强一些。

查看原文

本企业以前，也和案例中差不多，为了施行绩效考核，折损了3位人力经理。老企业推行绩效考核，成了很多有经验HR经理的滑铁卢。到底是为了什么？如何做才能平安度过这个阶段？结合自己企业的实例和案例，和大家分享一下。

案例的风险

1.融资后，才准备加强正规化管理的风险（证明以前基础管理能力不足，一直找不到一个很好的方式，融资后，不改不行了，怎么办呢？实施绩效考核吧，如果没有融资，风险还小些，融资后再想起来这么干，就是作死的前奏）

2.扩大规模的风险（扩大规模发展中，有很多不确定事务和问题，在基础管理能力不足的情况下，问题将无限放大。各级经理救火还来不及，谁会顾得上绩效考核，最后的结果一定是，所有人都玩不成。绩效考核将被搁置。）

3.只具备人力知识，没有业务知识（这点是硬伤，打拼多年的老员工，老管理者，如果想废掉你的绩效，这是最常用的办法，你无法找到适合的绩效方式，甚至连考核方式，统计办法的运行，都困难重重，而这些，不是你HR专业能解决的。）

4.都不想得罪人，四面楚歌的风险（没人主动帮助你，因为帮助你，就是得罪大家的行为，所以管理层看着，基层反对着，只老板等着成绩，四面楚歌。）

5.融资风险（融资是一条不归路，你只能发展，融资的钱，不是一次性投入进来的，而是风投公司按照时间发展计划书的节点投入的，你到时间节点了，就得拿出对应的成绩，有的是业务，有的是规模，有时候达不到要求，风投公司会评估，有的时候就会止损，就是不再投钱了，这个对经营的风险很大，这一点，做过商业计划书，和风投接触过的人都知道，而绩效的作用是滞后才能体现的，老板面对压力的时候，放弃绩效回归土办法管理是必然的）。

面对这样的困难，你能做的好，足可以用死里脱生来形容了，所以你应该怎么应对呢？

1.通过下属了解企业现状，比如企业以前经历过绩效吗？比如以前的考核方式是怎么样的？为什么没有推进下去？等等，目的是获得企业内部主要矛盾，主要的就行。

2.针对于产品实现模式，业务主流程的相关关系，及相互影响的事务，职责，要清晰的认知，这些要和主管经理多交流，时间建议为一个月。

3.到半个月的时候，可以和老板沟通了，沟通什么？绩效实施前期的问题诊断。目的是：企业当前不应立即推行绩效考核。

这一步是非常关键的，是生是死，取决于这次沟通结果，（也许你很难理解，老板让我做的就是这个，为什么你不建议我做这个？理由如下）

3.1企业如没有标准化管理的基础，实施绩效，执行力越好，死得越快。绩效考核多长时间会有效果？，一般情况下，无标准化基础的企业，绩效3年左右才能成型，5年才会发挥作用，而老板刚融资，就想让绩效起到作用。

3.2一个企业的绩效成绩，不是设定好指标，然后给奖金，给处罚就能发挥作用的，而是管理模式、各管理环节，有效对接配合产生的。绩效是在这个基础上的一种管理激励模式，没有基础，就好比一艘小木船上放着一门炮，虽然很好看，但开火的时候，船也沉了。

4建议方案：（前期工作及绩效考核实施时间）

4.1.优化流程建设，规范管理问题，把基础工作做扎实了，同时在扩大规模中，强化基础管理能力，让业务在扩大规模过程中，变得更有效率。

4.2.先实施二线部门绩效考核，不实施一线考核，稳定业务团队，保证业绩输出，二线部门着重支持项目的考核，从岗位职责和《融资发展计划书》中，选择考核目标，给予考核，考核不奖励、不处罚，让大家接受的是，问题是需要纠正和改进的，而不是处罚。

4.3.当规模扩大后，我们基础管理、业务流程也达到了新的高度，再推行一线的考核，这时二线的考核已经保证了对一线的支持能力，所以一线指标就很容易让他们接受。一线指标指标的来源是哪里？是《融资发展计划书》。这个指标一定是高的，但如果没有基础管理保证的情况下，根本无法完成。

4.4.做好内控制度，规避融资发展的风险，比如合同的签署，就不要签一次性的大合同，能拆分签就拆分签。

如果你的老板明白和认可这些问题，就会重新和你沟通发展规划，沟通时，围绕融资发展计划书的目标走。做好了这项工作，老板只有认为你的实施方案是最有效、最安全、最经济的时候（方案和他的目标融合的时候），老板才会真正支持你（面试时和安排工作时，跟你说的支持，你就不用信了）。

上面解决的是和老板意，下面该解决不得罪老员工了。

公司例会上，老板会坚定实施你的方案，各级管理者将无条件配合，由老板设定一个威望高，熟悉业务流程及有管理经验，沟通能力强的人，做你的副手。这一步，是给所有员工看的，代表要真正的实施这项工作，你也有了第一个合作伙伴（维系好他吧）

   好了，现在空间有了，伙伴有了，你现在干什么呢？学习业务、优化流程、优化岗位结构、将业务流程中的关键因素及其影响因素，都找出来，做工作分析，强化这些业务流程和相关流程的输出能力。这些都属于基础管理，很多基础管理不强的企业，不是死在绩效考核上，而是死在基础管理上，现在你干他们关注他们的工作，很多人会对你有新的认识。

通过这些工作，你应该逐步被老员工，老管理者接受。运用你的沟通能力，做好新老员工的心理认同工作，有网友问我，沟通的秘籍是什么？个人认为，沟通首先要建立心理认同，心理认同表现在：

1）安全（也就是你比对方聪明，对方也不担心，因为他知道你不会害他）；

2）兼顾（就是你会兼顾他的想法和目标，不会用他的想法和思路做踏板，放低自己的姿态）；

3）尊重（什么叫尊重？可能有不同的理解，个人理解，就是不能拿人当S13，可能我们不觉得，有时，在和别人讲道理的时候，语气、态度、表情有一点错误，就会被别人认为你没拿他当回事，沟通就变成了表演，这是沟通的大忌）

有了心理认同，沟通的技巧才会起作用，你的专业和想法才能让对方乐意接受。这一步也是最关键的，沟通做不好，你的方案一文不值。实施过程中，如有经理表现出有难色，或者口气变软，你一定要沟通，让他们把问题说出来，设定方案改变，这时候，改革是需要付出资源的，你顾及他，他才会为你想，才能获得最真实的支持。

     当你获得关键部门经理，相关二线部门经理，较多的优秀老员工的认同时（表现在：乐意和你讲述公司的问题；乐意征求你的意见；见到面乐意主动和你打招呼；你开会讲话的时候，很多人乐意认真听；吃饭乐意带着你去；），你可以推进你的绩效考核工作了。如还有老员工反对改革，应该是极少数了，由各部门经理管理即可。

    绩效考核是否是正规化管理的唯一路径？这个是这个案例的核心，老板想正规化，实施绩效就一定会正规化吗？答案是否定的，企业的正规化来自管理思想在管理实施中不断的影响、渗透和强化。一个普遍比较散漫的公司，正规化、职业化、标准化的思想没有渗透到基层管理中的每个环节，绩效考核起不到任何作用。

   很多网友说我的文章思想的东西比较多，落地的东西较少，其实我最担心的是，经验和方法被不加思考的套用，这种风险远远大于你没方法的风险。思想决定经验的累积程度，经验决定方法实施是否有效，当你有思想和经验的时候，你会发现，方法其实到处都是。

查看原文