推荐我不入地狱，谁入地狱？

作者天王2013王祝... 更新于：2014-07-19 14:40 24404

内容来自 2014-07-21 打卡话题

我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。
请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意，又不得罪老人？

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一、案例分析

1、企业发展到了成熟期，在的是稳步、徐徐渐进的关键时刻：企业要的是稳定进而飞越性的发展。而员工、老员工出现的职业疲倦、习惯、自我满足与求稳的心态阻碍了企业的发展，因而企业更想求变。绩效是现今最能够体现出求变的激励手段~

2、“我”入地狱的原因：新官的三把火。一火体现自己的价值；二火体现自己的能力；三火体现自己的成就。为什么选我？

其一、同化作用。企业团队长期一直形成的模式下，在团队氛围的影响下，从而让自己的习惯、思维、处事等被潜移默化。而这时的空降兵就能启到关键作用。该作用为解决“公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。”

其二、输入鲜血。这就涉及到了企业文化与雇主文化了，企业“融入一笔资金，想扩大，准备正规化管理，让大家都‘紧张’起来（这里的紧张深刻体现了改革的重要性）”。而这新血液的领路者就是“我”，“我”的价值、能力、发展与成败都息息相关。

其三、牛犊精神。有本案例的求解关键是“我”考虑了很多，创业至今的元老级员工问题、大家都不想得罪人、绩效工作开展受到排挤、自己是否成为地狱先行者、过程受到上压下挤、左右抵触的压力是否能够取得成效？

因此，在工作中上对得起领导，中对得起开国功，下对得起黎民百姓成为心结。这时的心态如何调整，从哪里入手，使其达成效果呢？不言而喻为“牛犊精神”是前提所在~

二、个人见解

1、绩效的目的

面对着以上的种种问题，抛开一切，抓其重点的关键在于目的的所在。企业中企员关系的矛盾有了变化就会产出其解决的方法。而导入绩效的关键目的是我们共同的目标所在。因此明确目标才是解决问题的关键所在~

1）企业的目标

一笔资金的融入，所要达成的发展目标是企业的方向。确定该目标后，自然而然形成了产销两块的相关指标。而这些指标要求员工（不管是新员工、开国元老级员工等）能与企业的目标共同努力、奋斗为基准。

再通过该指标结合企业的实情况设立相关的KPI指标来满足企业方的需求。

2）员工的目标

不知道哪位名人说的，在此也不多加查找了——民富才能国强。企业要求员工或开国元老级员工与企业同步时，必须考虑员工的目标。员工的目标从本质上要的就是“钱、权、名”。

其一、钱。绩效导入使之多劳多得、劳有所得。即要平衡企员关系，又要体现激励作用；

其二、权。体现晋级、晋升作用。老元老员工燃起奋斗激情；

其三、名。树大留萌，人在留名。企业就是一个家，一个国。

3）绩效的目标

绩效的目标决定的考核的所有内容、所有要求与所有指标。一般企业绩效的目标在于产销上，那么所设定内容、要求与指标就会与业绩挂钩为主；目标定位在优胜劣汰上，那么相关的内容就会指向留住员工的标准上。所以绩效的目标确定是考核的方向。所以说针对性要强而专。

2、绩效的前提

1）沟通老板

在于预防：变向降薪，急于求成，目标盲目与过于注重成果。

2）沟通员工

在于预防：思想认知不到位、偏激，目的不明确反向考核，不沟通或少沟通。

3）明确权责

双向沟通后，必须给予反馈并草拟出绩效考核小组的权责与考核周期频率。

4）老板参与

变革中，要的是实权者的大力支持。在考核前期，要给予全力的参与、关注、参与和下权。并在不同的观点里给予沟通、支持甚至冥顽不灵者架空、生杀。

5）签字盖印

无论是真心服从或者被迫服从，数据必须齐全。无论是企业还是员工，无论是考核者或是被考核者都必须要有签字画押以备后续工作的顺利进行。

在这个时期就是黎明前的黑暗，也是改革的开始。“地狱”之门与“天堂”之门的中间点，是往哪里就开如何继续前进了~

3、指标的量化

1）智化指标——以理服人，防止真正的“得罪”人

指标的确定要的是公平公正，而能量化的指标一般情况下自然可以量化，而非量化指标就必须智化指标。何为智化指标？就是把非量化的指标通过考核目标的重点趋向进行局域性的量化来达到可考核的指标。比如：团队协助的量化指标很难说清楚。而企业现在人员流失率很高，调查的数据显示公司排挤，导致员工的流所占比例高达60%以上。我们即可以针对其设计量化指标：员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在

人以内，每间提升1名扣除绩效分值分。进行智化指标达成短期有效的指标可量化。

2）量化指标——以数据说明，防止模棱两可现象造成老员工的钻牛角钻

个人指标、部门指标、品质受控指标、时限指标等，把一切可以考核的指标都量化到位，可衡量可追塑化，让数据说话，让绩效算话。

3）修正系数

第一个工序的完成个人指标完成率为100%，而部门完成指标只有50%，而每次考核下来第一工序都受到部门的牵连只有及格分，工序的负责人报怨~

业务员的勤务指标基本为零，勤务指标又暂了20%的绩效考核。业务员再好也只有80分，能不报怨吗~

生产部门把自己的本质工作已经做得非常到位了，因采购物料的到位周期影响导致生产的交期耽误，被扣除指标分值。生产部对考核结果不满而报怨~

这时修正系数就是解决矛盾所在~

4、绩效的认同

在绩效考核过程中，被考核者（无论是新员还是老员）只有两种可能，一是绩效前认同，一是绩效过程中认同。而无论是前者还是后者，在企业看来绩效的成功已经无关重要了。而绩效在执行中得不到认同或中途夭折真正的问题是在HR或HRM身上吗？因此，我不入地狱，谁入地狱呢？

四、总结阐述

案例中的空降经理在很多中小型企业发展过程中老板经常使用的招数。其一、寻找真正有能力的人；其二、报着试一试，败了还是可以保住现状的心态。作为HR的我们在面临该情况，要么轰轰烈烈做一回：“我不入地狱，谁入地狱”的狂人，要么明确进度，徐徐渐进，让自己立足脚跟，实实在在以“实业”发展为基础。