推荐 招聘你真的做好了吗？（完结篇）

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    “现在我们对以上总结的原因一个个来分析，看能不能找到解决的方法？”我说道。

    “我们一起来看看：把上面讨论的这些影响招工的原因汇总起来，分成：我们不可以改变的、半可以改变的、完全可以改变的三类。

    第一条：内地经济迅速发展导致本地区人流绝对数减少。很明显，这一条不是在场的你我可以改变的，当然将冯总叫进来也同样没有办法（众人笑）。

    第二条：运营成本上涨，部分公司搬离，导致本工业区找工作人数减少；这一条或许当地政府可以少收点税，减下房租，但你我没有办法。

    第三条：公司的薪资在本区域不具竞争性。这一条大家觉得该归到哪类原因？”我说道。

    “不可改变！”有人叫道。

    “其他人有没有不同意见？”我问道。

    “我认为这个属于半可改变的原因，”刘经理第二次站起来讲话。“如果大家将工业区内各公司的工资情况作一个详细的调查，然后将数据提供给公司，如果发现我们是真的低了，或许公司会作调整。”

    “OK，那这个原因属于大家半可改变的。”我将这个原因归到半可改变的区域内。

    “接着来！第四条：招工要求高。这一条该归到哪一类？”我问道。

    “这条完全可以改变！”一位招聘人员说，“给不起待遇，我们就只能降低要求了，不然去哪里招啊？”

    “改变不了，招的人太差，还不是害我们自己，到时又要处理掉，还得重新招！”另一个说道。

    “我觉得这一条与第四条一样，如刘经理所说，是半可改变的。我们将目前同类公司的要求汇总起来，与各部门主管协商一下，相信有些职位的人降低一点要求也是可以用的。”有一个HR站起来说。

    “OK，那我们将这一条也归到半可改变的原因中，大家有没有意见？”我问道，大家点头。

    “第五条：工作环境不好。这一条在坐的有没有人可以改变？”我问。

    “这个和IE（工业工程，主要从事产线改善工作的部门）部门说一下，有的岗位是不需要站着工作的，有的岗位工作枯燥，可以要求生产部门培养多能工，让员工经常变换岗位。”有人回话道。

    “那可不可以完全改变？”我追问。

    “这个嘛，估计有点难，人家也不一定听我们的。”这个HR回答道。

    “如果大家提出要求，并持续去跟进，会不会有所改善？将这一条归结到半可改变的原因，大家有没有意见？”我问道，众人无语。

    “再来看看第六条，公司地理位置偏。这个估计没人可以改变了，除非老板也想搬厂。”我笑着说道，“没人听过老板要搬厂吧，除非你们一直招不到人逼着老板搬公司。”众人笑。

    “OK，接下来我们看第七条：其他部门管理不善影响招工。”我继续分析。

    “这一条是完全可以改变的，但是很困难。”一个招聘人员说道。

    “不可能啦，冰冻三尺非一日之寒。这些部门不可能改的。”另一反对说。

    “这些能不能改，看公司的决心了，反正我们是改不了的。”又有人说。

    “有没有不同意见？”我问道。

    “我个人觉得我们在这里讨论没有用，这个问题要叫各部门老大过来，让他们承诺。”一个人说道。

    “诸位，如果今天我们请董事长过来，然后请所有管理不善影响招工的部门最高负责人来，或许这个问题会得到改善。但是，如果各部门负责人来了以后反问大家，因他们管理不善影响招工的事实，或影响的频率是多少？如果董事长问，各部门管理不善影响招工占完成不了招工任务的百分比，请问你们如何回答？”我问。

    “各位上次提到的，因PMC计划安排不善，导致新员工没事做；因车间管理者粗暴将员工骂走；因加班时间太晚，员工受不了离职；还有保安态度不好；宿舍热水经常供应不上；食堂菜太辣导致员工离职，这些原因我都非常认同，但是我想说的是，这些事情各位有记录吗？有调查吗？有统计吗？如果有调查与统计，这些原因导致了多少人离职？因这些原因离职的人数基数是非常大？还是一般大或者几乎可以忽略不计？”我继续问道。

    大家都不作声，没想到我会这样问，静静的看着白板。

    “我想在这里和各位分享一个观念：如果一件事，确实因为其他人或其他部门造成了不利影响，我们不仅仅需要提出这个问题，还需要提供相应的事实及数据。这样才有说服力，也更能促使他们真正去改善，否则别人就会认为我们只是在推卸责任。”我说，”作为人力资源部的人员，我们很多工作都是在说服别人之后才开展的，要说服老板、说服一线主管、说服员工。我们要掌握说服别人的技巧及方法，否则事情就难以推行，如果我们能说服对方，很多时候，就可以达到事半功倍的效果。”

    “好！”不知谁叫了一声，接着大家鼓起掌来（模仿小文子，此处真的有掌声），我示意大家安静。

    “这个原因，我建议归类为半可以改变的原因，能改变多少，看大家的说话水平了。”我说道。

    “第八条是天气原因影响招工，这个估计没有人可以改变吧，我们能做的是提前查阅天气，好的天气，多安排点人出去宣传，大家加把劲，将差天气的影响补一点点回来。第九条：符合我们要求的人减少影响招工。这一条属于我们可以改变还是不可以改变，或者半可以改变？“我问道。大家默不作声，我请前排的一位招聘人员回答。

    “这个我认为不可以改变。”她回答道。

    “大家有没有不同意见？”我继续问。大家摇摇头。

    “我个人的观点是：这个属于半可改变的原因。如果是一家小企业，因资源、条件、能力的限制可能属于完全不可以改变的原因，但是对于我们的企业来讲，一家近万人的企业来讲，这一条我认为通过我们的努力是可以作一些改变的。我们可以对一些比较难招的岗位，提炼关键岗位胜任要求，采用内部培养的方式，通过内部招聘的方式来满足。既然外面没有合适的人，我们就自己培养，通过内部人员来满足，是不是可以减少这一条对招工的影响？”我说道，大家点点头。

    “可是，有些人培养好了就走了，这不是给其他公司在培养人才么？”有人问道。

    “OK，这是一个好问题。但是培养好就走了的人占培养人数的百分之比是多少呢？有数据吗？”我问道。对方摇摇头。

    “各位，退一万步来讲，我们培养的人都走了，我也觉得不见得是件坏事。首先，通过我们的培养可以让员工找到更好的工作或公司，这足以证明我们培训的成功，也会激发大家参加培训的积极性，培训只要让受训者具备积极性，就成功了一大半。其次，大家都走了，证明我们的公司一定有问题了，这个时候可以促使我们改进自己的问题，如果自己培养的人都留不住，难道外面招的人会留得住吗？第三，比起培训人胜任某个岗位更重要的是我们的培训能力，公司如果具备了优秀的培训能力，人员流动对我们的影响就会减少到最小，人员的流动迫使我们改进自己的培训方式，缩短培训周期，也就是快速培训人才的机制产生了，这难道不是一件好事吗？现在的人力资源整体特性是流动性大幅提升，要想稳定自己产品或服务品质，最有效的办法就是具备快速培训人员的能力。

    要是我们培训的人员留下来了或留下来了一些，是不是就会减少这条对招工的影响？”我说道。

    “李老师，你讲的观点对我们来说很多是全新的，讲得很对，但是培训人的事情，各部门都不愿意做，我们人力资源部能培训的内容只能是一些基础的东西，叫外面的培训又不能落地这个怎么办？”有一个HR站起来说道。大家附和的点点头。

    “这又是一个不错的问题。要解决这个问题就要讲到我们人力资源部门如何发挥自己的价值了。如果没有相对应的制度、激励措施、考核要求，各部门当然不愿培训人，在座的应该也没有人愿意义务去教一个人吧。如果培养人是他的职责、核心考核指标或奖励依据，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养人的结果，对于主管来讲不是被替代或边缘化，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养出来的人，公司有相应的制度约束能让受训者干上一段时间，大家会不会积极性更高点呢？动机决定行为，人力资源部如果了解行为背后的动机或者去创造或激发大家做某件事情的动机，是不是一件特别有价值的事情。

    我们一直抱怨老板不重视我们、一线经理不懂我们的价值也让人委屈，但是各位，我们自己真的重视自己了吗？自己真的创造价值了吗？自己真的知道如何去创造价值吗？”我问道。

    有人点头，有人摇头，有人略有所思。

    “我们继续来看，第十条：职位要求不明确，面试及录用决策缓慢影响招工。这一条大家如何归类？”我问道。

    “我可以说一下吗？”一个HR站起来说。“这一条，在此之前我认为是不可以改变的，最多是半可以改变，刚才听了您上面的讲述，我认为是完全可以改变的，这是我们HR的工作职责，也是我们创造价值的地方。”

    “来，掌声！”我带头鼓掌。我的目的是启发大家，“那你说说，HR部门该如何做？”

    “职位要求不明确，我们可以规范职务说明书的格式及定期维护更新的制度，我们可以找职位主管及同事面谈，确认真实的职务需求，我们可以从主管不录用的原因中找到真实的需求是什么？决策缓慢我们可以制度要求，我们可以跟催，我们可以要求改善。” 这个HR回应道。

    “好，非常好，这一条归类为我们完全可以改变的原因。”我说道。

    “第十一条，公司对招工投入不够。大家上次指的是公司没有发放补助、没有安排专车接送求职人员、没有在公交车上打招聘广告。补助是应该申请的，但是，请大家记住，公司的每一份支出都是成本，成本的投入是希望得到回报的。投入越大，希望回报也是越大，所以，各位在申请补助的同时，是否也该想想，我该如何提升一下招工的效果，如何更加努力一点宣传，如何更加耐心一点去解释？至于专车接送求职者及打广告，如果你能提出充分的事实说明，有多少人因为没有专车接送导致人员流失了，哪家公司打了广告招工情况得到了较大的改善，相信公司一定会答应大家的合理要求。”

    “这一条归类为我们可以半改变的原因，大家没有意见吧？”我问道。大家摇摇头。

    “第十二条：不合理的制度影响招工。这一条如何归类？”我说道。

    没有人说话，看得出来，大家已经有了答案。

    “这一条与前面一样，我们将制度影响公司招工的事实及数据提供出来，然后一一对这些制度进行相应的修正，有些制度或许不能改，但我们能不能找到解释这些制度的正面理由。比如公司规定，大学生储备干部要在产线干满三个月，有的可能一直在一个单调枯燥的工位上，你能不能向大学生解释，这样做的原因不仅仅是让大家熟悉岗位技能，最重要的是让大家学会站在一个员工的角度来感受公司的管理，站在一个员工的角度来感受基层员工真实的想法。这样有利于他们日后成为管理者的时候，能更好的进行管理。也许这样一解释，实习生就不会抱怨了。不过，解释正面的理由不是要你骗人，做不到的就不要说。

    这一条同样可以归类为我们可以半改变的原因吧！”我问道。

    “最后一条原因，是我们HR自己没有做好影响了招工，我们自己的原因当然可以完全改变，不能改变那就是我们自己的问题了！”我继续说道。

    “大家看一看，以上十三条原因，完全改变的只有第十条与第十三条，不可以改变的原因我们不要去纠结，只会浪费时间。半可以改变的，我们做好事实记录及数据汇总工作，通过我们的沟通及时汇报，尽可能的去要求改善，不能改善的我们尽可能找到正面的解释理由。对于我们可以完全改变的原因才是我们要重点去关注与改善的。

    从发出招工宣传信息、到电话预约、面试接待、面试复试、录用决策、入职办理、入职培训、试用期跟进到员工正式任用，我们从员工进入的流程上着手对问题进行一一分析，其实可以大大提升招工的效果。举个例来讲，招工宣传信息的发布，是招聘的开始，我们要确认的内容有：招工宣传内容讲清楚公司的要求了吗？讲清楚面试的流程了吗？讲清楚公司的地址了吗？讲清楚公司的优势了吗？有没有法律风险？给求职的感观如何？信息传递的途径好不好、传递的速度快不快、传递范围广不广？公司的目标员工在哪里？……

    如果我们能静下心来，从流程上一个个的排除影响招工的因素，我相信，会大大减少大家招工难的问题，除了招工流程理顺之外，如果我们的招聘者具备良好的招聘观念，比如你外出招工，你认同公司的管理吗？你认同公司的文化吗？你能找出公司至少五个以下的优点吗？你热爱公司吗？如果连这些都做不到，你怎么可能招得到人，你讲得再漂亮，你的肢体语言一定会出卖你。

    大家对招聘的职位相关内容真的清楚吗？岗位需求、工作环境、薪水、晋升空间真的清楚吗？这个职位在市场上的薪资水平，供需情况，你真的清楚吗？招聘的方法真的掌握了吗？如何面试不同职位的人员，如何筛选出合适的人员，如何找到你想找的那个人？

    接下来的时间，大家可以深入了解一下公司的招工流程，从流程上找原因，进而找到解决具体问题的方法。”

    “最后，我给大家讲一个故事。这个故事有人可能听过。

    春秋时期，一个酿酒人非常注意自己的信誉，店越开越大，酒越酿越好，后为他养了一条狗看店。可是渐渐地酒卖不动了，越积越多，逐渐变酸。他问邻居，我卖的酒从来没有降低质量，服务也是童叟无欺，为什么没有人来买我的酒呢？邻居告诉他说，你家的狗太凶了，别人害怕你的狗而不敢来买酒。

    这个故事时刻提醒我们：我是不是公司的那只猛狗，因为我的态度、我的技能、我的观念影响了招工，我们的制度、流程、管理是不是那只猛狗，因为不合理、不清楚、不规范影响了招工，同样，招工流程上的每一个环节，存不存在那只猛狗，是否影响了我们招工？我们的责任就是将猛狗赶走或关到笼子里，不让公司这杯美酒变得越来越酸。

    我讲完了，谢谢大家！”

    掌声雷动，经久不息。之后，我开始担任这家公司的人事顾问工作。

   （本集完。下集连载内容写啥，各位说？看连载，可比买我的书划算多了！）